In diesem Beitrag zu erfolgreicher Selbstorganisation erzählt Sarah Schuh aus ihrer mehrjährigen Erfahrung als Mitarbeiterin in selbstorganisierten Unternehmen. Dabei geht sie auf die Frage ein, was ein selbstorganisiertes Unternehmen aus ihrer Sicht auszeichnet. Außerdem traut sie sich an die bisher noch nicht wirklich beantwortete Gretchenfrage ran: Funktioniert Selbstorganisation auch in Krisenzeiten wie jetzt während der Corona-Pandemie?
Erfolgreiche Selbstorganisation – ein paar strukturelle Veränderungen reichen nicht aus
Wenn ich gefragt werde, was Selbstorganisation bedeutet, dann beantworte ich diese Frage so: In selbstorganisierten Unternehmen gibt es keine klassische zentrale Entscheidungsinstanz. Führungsaufgaben hängen in selbstorganisierten Unternehmen nicht an einzelnen Machtpositionen, sondern werden ins Team integriert. Verantwortung wird im Team verteilt, das heißt, Mitarbeiter (m/w/d) übernehmen Verantwortung in Abhängigkeit ihrer Rolle, ihrer Stärken und ihrer Kompetenzen. Dadurch können Entscheidungen schnell und flexibel getroffen werden. Es gibt, entgegen gängiger Vorurteile, Prozesse und Strukturen, die es den Beschäftigten ermöglichen, selbstbestimmt und dezentral zu entscheiden. Das ist die äußere, offensichtliche Dimension der Selbstorganisation.
Die innere Dimension der Selbstorganisation
Daneben gibt es noch eine zweite, nicht direkt ersichtliche Dimension, auf die ich näher eingehen möchte. Diese Dimension umfasst das, was sich im „Inneren“ der Teams und Individuen einer Organisation abspielt. Denn alle Mitarbeiter verfügen über eigene innere Strukturen, die sich aus Werten, Bedürfnissen, Glaubenssätzen, Interessen, Erwartungen, der eigenen Haltung, Gefühlen und vielem mehr zusammensetzen.
Wenn sich äußere Strukturen und Prozesse durch den Transformationsprozess verändern und dadurch neue Freiräume entstehen, dann bedarf es auch einer Transformation dieser inneren Dimension, um mit den neu gewonnen Freiräumen umgehen zu können.
Dazu müssen Mitarbeiter
- sich erst einmal bewusst über ihre eigenen inneren Strukturen werden
- lernen diese zu reflektieren und
- sich in der Lage sein diese explizit zu kommunizieren.
Nur dadurch kann eine Diskrepanz zwischen innerer und äußerer Dimension erkannt und gegebenenfalls aufgelöst werden.
Das ist vor allem in Organisationen relevant, die sich auf den Weg von hierarchisch geführten Organisationen hin zu Selbstorganisation machen. Und deren Mitarbeiter Jahrzehnte lang gelernt haben, dass Entscheidungen zentral aus einer bestimmten Machtposition heraus getroffen werden sowie, dass Verantwortung auf einzelnen wenigen Köpfen liegt.
Wenn diese Beschäftigten dann plötzlich mehr Verantwortung bekommen, kann das auch schnell zu einer Überforderung führen. Ganz einfach, weil die eigenen inneren Strukturen gar nicht mehr zu den äußeren Strukturen und Prozessen passen. Das ist meiner Meinung nach übrigens in beide Richtungen relevant: Sowohl in Bezug auf Mitarbeiter, die plötzlich mehr Verantwortung übernehmen sollen, als auch für ehemalige Führungskräfte, die zukünftige Verantwortung abgegeben sollen.
Was braucht es dafür?
Ich bin überzeugt davon, dass sich diese Frage nicht pauschal auf alle Organisationen übertragen lässt – denn jede Selbstorganisation funktioniert anders – deshalb muss hier jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden.
Meine persönliche Empfehlung sind hier „Role Models“. Also Menschen im Unternehmen, die vorleben, was es heißt, die eigenen Bedürfnisse, Interessen, Glaubenssätze usw. anzusprechen. Das können frühere Führungskräfte sein, People Partner (die heutigen Businesspartner im HR) oder andere Mitarbeiter aus der Organisation. Je mehr desto besser.
Dadurch lernen die Übrigen, dass es völlig in Ordnung ist, die inneren Zustände explizit zu machen bzw. sogar notwendig für eine offene und konstruktive selbstorganisierte Zusammenarbeit.
Nur so entsteht eine Kultur, in der es explizit erlaubt ist, Fehler proaktiv zuzugeben und untereinander Ängste, Verletzlichkeit, Unsicherheiten und Unzufriedenheit offen auszusprechen. Außerdem braucht es ganz viele Räume zum Reflektieren und zum Feedbackgeben.
Beispiel für erfolgreiche Selbstorganisation aus der Praxis:
Als People Partnerin habe ich gemeinsam mit meinen Kollegen Vorstellungsgespräche geführt. Die meisten hatten bis dato mit Vorstellungsgesprächen noch keine Erfahrung. Zweifel und Unsicherheit über die eigene Eignung, so ein Gespräch zu führen, waren da eher die Regel als die Ausnahme. Auch Glaubenssätze wie: „Ich kann solche Gespräche nicht kompetent führen“ waren weit verbreitet.
Wir haben dann in der Vorbereitung genau über diese Zweifel hinsichtlich der eigenen Kompetenz und der Unsicherheit gesprochen und gemeinsam konkrete Maßnahmen ergriffen. Je nachdem, was es genau brauchte, um in Zukunft Verantwortung für diese Gespräche zu übernehmen.
Eine Maßnahme konnte zum Beispiel sein, dass die betreffenden Mitarbeiter beim ersten Gespräch kaum Redeanteil hatten und erst über mehrere Gespräche hinweg die Verantwortung für das Gespräch übernommen haben.
Retrospektiven zur Erhöhung der Selbstwirksamkeit
Nach den Gesprächen haben wir uns immer die Zeit genommen, noch mal gemeinsam zu reflektieren, wie das Gespräch war und was wir beim nächsten Mal anders oder besser machen könnten. Auch wollten wir herausfinden, wie es den Mitarbeitern während des Gesprächs mit dieser neuen Rolle ging. Nur so entsteht Selbstwirksamkeit, also die eigene Überzeugung, diese Situation auch in Zukunft erfolgreich bewältigen zu können. Die Mitarbeiter werden kompetenter und Glaubenssätze verändern sich.
Das ist nur ein Beispiel. Aber es lässt sich sehr gut auf andere Themenbereiche übertragen. Auch auf schwierige Themen, wie den Umgang mit Konflikten oder Freisetzungen. Denn ja, auch die Entscheidung über Kündigungen lag in den Teams. Aber das ist noch mal ein gesondertes Thema.
Was ich an dieser Stelle ganz wichtig finde zu erwähnen: Selbstorganisation, so wie ich sie aus der Praxis kennengelernt habe, bedeutet nicht, dass alle Mitarbeiter Verantwortung für alle Themen übernehmen müssen. Sie werden auch nicht gezwungen, für Themen Verantwortung zu übernehmen, für die sie sich nicht oder noch nicht kompetent halten.
Zusammengefasst heißt das: Selbstorganisation im Team kann funktionieren.
Funktioniert Selbstorganisation auch für die gesamte Organisation?
Um diese Frage zu beantworten, ein weiteres Beispiel aus der Praxis: Ich habe in einem Unternehmen gearbeitet, das sich von einer klassischen Struktur hin zu einer Selbstorganisation entwickeln wollte. Dort waren die Herausforderungen also deutlich höher, als wenn Unternehmen bereits von Anfang an, beispielsweise als Startup, einen hohen Grad an Selbstorganisation leben.
In diesem Unternehmen haben sich die Teams am Ende ebenfalls komplett selbstorganisiert. Das heißt, dass alle relevanten Entscheidungen zum Produkt, zur Teamkonstellation, zu Einstellungen und Freisetzungen, dem Umgang mit Konflikten, alle selbstorganisiert in den Teams getroffen wurde.
Dieser Transformationsprozess von einer klassisch hierarchischen hin zu einer selbstorganisierten Organisation hat mehrere Jahre gedauert. Es gab viele Räume für Austausch, Reflexion, Feedback, sodass die Mitarbeiter ihre eigenen inneren Strukturen über die Jahre hinweg an die selbstorganisierte Organisationsform angleichen konnten.
Der Rückfall in hierarchische Strukturen schädigt die Unternehmenskultur massiv
Unglücklicherweise wurden auf Grund eines Gesellschafterwechsels hierarchische Machtpositionen innerhalb kürzester Zeit wieder eingeführt. Als Resultat kündigten mehr als die Hälfte der Mitarbeiter binnen eines Jahres. Auch die Arbeitgeberbewertungen auf kununu zu dieser Zeit sprachen Bände.
Dieses Beispiel zeigt, dass der umgekehrte Weg, also wieder weg von einer Selbstorganisation und hin zu einem hierarchisch geführten Unternehmen, fatale Folgen für die Organisation haben kann.
Im Ergebnis halte ich also fest: Selbstorganisation auf organisationaler Ebene kann ebenfalls funktionieren.
Wirksamkeit von Selbstorganisation in Krisenzeiten?
Spannend wird nunmehr die Frage, wie es sich mit der Wirksamkeit von selbstorganisierten Unternehmen in Krisenzeit verhält. Denn erfolgreiches Krisenmanagement zeichnet sich in der Regel durch flexible Strukturen und schnelle Entscheidungsfindung bei unvollständiger Informationslage aus.
Eingangs hatte ich schon beschrieben, dass die äußere Dimension der Selbstorganisation durch dezentrale Entscheidungsmechanismen charakterisiert ist. Das heißt, Mitarbeiter sind es gewohnt, schnell und flexibel Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für neue Themen zu übernehmen.
Unsicherheit, Ängste, Ungewissheit sind auch charakteristisch für Krisen. Und genau hier greift die innere Dimension. Denn Mitarbeiter in selbstorganisierten Unternehmen sind es idealerweise bereits gewohnt, Ängste, Unsicherheiten anzusprechen und dann gemeinsam Maßnahmen zu entwickeln, um diese zu beseitigen.
Das heißt, theoretisch sollte Selbstorganisation in Krisenzeiten funktionieren. Aber wie sieht das konkret in der Praxis aus?
Praxisbeispiel effektives selbstorganisiertes Krisenmanagement
Unser Geschäftsmodell war vor Corona komplett auf Präsenzseminare ausgelegt. Dies war durch den Lockdown von heute auf morgen nicht mehr möglich. Innerhalb von nicht mal zwei Wochen konnten wir das erste Präsenzseminar komplett auf online umstellen. Ganz einfach, weil die Kompetenz und Verantwortung für diese Entscheidung direkt bei uns als Mitarbeitern lagen.
Wir reflektieren im Team regelmäßig wie unsere Online-Trainings laufen, haben das Feedback unserer Kunden aufgenommen und umgesetzt. Weiterhin sprechen wir darüber, wie es uns aktuell geht, über unsere Bedürfnisse und unsere Befürchtungen und unterstützen uns gegenseitig. So haben wir Strategien entwickelt, um mit der aktuellen Situation bestmöglich umzugehen.
Insofern zeigt meine persönliche Erfahrung, dass Selbstorganisation sogar in Krisenzeiten funktioniert.
Mein persönliches Fazit zu erfolgreiche Selbstorganisation
Ich persönlich habe die Erfahrung gemacht, dass Selbstorganisation gut funktioniert. Und zwar auf Teamebene sowie auf Organisationsebene – auch in Krisenzeiten. Für mich ist es sogar die einzige Organisationsform, in der ich jetzt und in Zukunft arbeiten möchte. Deswegen besorgt es mich, mit welchen Mythen und falschen Annahmen diese Organisationsform zu kämpfen hat.
Ich bin allerdings gleichzeitig sehr skeptisch, ob alle Organisationen wirklich selbstorganisiert arbeiten müssen. Warum? Am Ende wird eine Organisation geprägt von den Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten. Und die sind nun mal alle unterschiedlich. Warum also sollten dann nicht in gleichem Maße die auf dem Markt vertretenen Organisationsformen ebenso unterschiedlich sein?
Podcast-Folge Klartext HR zum Thema Selbstorganisation
Die Autorin im Interview in Folge 11 meines HR-Podcasts Klartext HR.
Newsletter