Nicht zeitgemäße Führungskräfteauswahl kann dem Employer Branding schaden

Wie unzeitgemäße Führungskräfteauswahl dem Employer Branding schadet

Die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften in deutschen Unternehmen steckt in der Krise. Den medialen Spiegel hält uns die alljährliche Gallup-Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit vor. In Folge dessen sprießen wöchentlich neue Führungsmethoden aus dem Boden und werden als Heilmittel vermarktet. Ergebnis bisher: mangelhaft. Dabei ist zeitgemäße Führungskräfteauswahl eine der großen Chancen im Employer Branding. Die Führungskräfteauswahl und -entwicklung in den Unternehmen erzeugt jedoch bisweilen eher einen negativen Einschlag auf das Arbeitgeberimage. Ein Erklärungsversuch.

Die Unzufriedenheit mit Führungskräften ist hoch

Auch wenn ich mich im letzten Jahr deutlich kritisch zur Gallup-Studie und den Vorwürfen gegenüber den Führungskräften in einem Beitrag geäußert habe, so kann ich dennoch nicht leugnen, dass die Grundaussage der Studie der Realität nahekommt. Über fünf Millionen deutsche Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt. Sehr häufig ist diese Unzufriedenheit deutlich beeinflusst von schlechter Führung.

Auf der HR-Messe Zukunft Personal Europe, die vor zwei Wochen in Köln stattfand, habe ich tagsüber und abends eine Menge intensiver Gespräche geführt. Bei einem Glas Wein oder einem Gin Tonic erfährt man eine Menge über das Arbeitsleben in verschiedenen Unternehmen. Und über das Empfinden, was gute und was schlechte Führung ausmacht.

Gute und schlechte Führung

Für mich ist gute Führung, wenn die Führungskraft die Mitarbeiter dazu befähigt, die vom Unternehmen als Geschäftszweck geforderten Aufgaben bestmöglich zu erledigen. Dabei erfolgt diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe und mit der Haltung, dass Führung eine Art der Dienstleistung ist und kein erarbeitetes Privileg.

Führung ist kein erarbeitetes Privileg, sondern eine Dienstleistung am und für den Mitarbeiter zu Wohle des Unternehmens. Share on X

Im Gegensatz dazu ist schlechte Führung all das, was Mitarbeiter demotiviert oder nicht auf menschlicher Augenhöhe erfolgt.

Gute Führung – das Mindset ist entscheidend

Wie so oft liegt meiner Meinung nach der Schlüssel zu moderner Führungskräfteentwicklung im Vermitteln bzw. Erzeugen des richtigen Mindsets. Führungskräfte werden in Praxis häufig stark in Richtung Anwendung von Skills zur Führung und Führungsmethoden trainiert. Das Mindset kommt entweder dabei zu kurz oder erhält eine eher schädliche Prägung.

Baustelle Führungskräfteauswahl

Es beginnt bereits ganz am Anfang des Prozesses. Wie werden in Ihrem Unternehmen Führungskräfte ausgewählt? Ist eine Beförderung der Leistungsträger in Richtung Führung der Normalfall? Das heißt, dass den Mitarbeitern Führungsverantwortung angeboten wird, die in ihrem bisherigen Job als Mitarbeiter die besten Performance abliefern?

Oder ist die Führungskräfteauswahl in erster Linie davon abhängig, dass sich Mitarbeiter im Unternehmen machtvolle Fürsprecher suchen, die sie auf dem Weg in Richtung Führung voranbringen?

Auswahlverfahren mittels Assessment Center

Ein klassisches Verfahren, das bereits seit Jahrzehnten in Unternehmen Anwendung findet, ist das Assessment Center. Wer zur Teilnahme zugelassen wurde, stellt sich darin mehrstufigen Aufgaben, die nicht selten mehrere Tage andauern.

Dabei orientieren sich diese Assessment Center bestenfalls sowohl am unternehmenseigenen Kultur-Set als auch dem von Personalentwicklern im Unternehmen implementierten Kompetenzmodell.

Kritik am Auswahlverfahren Assessment Center

Selbst wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, werden damit nicht automatisch gute und zeitgemäße Führungskräfte identifiziert. Auch die dabei angestrebte Objektivität der Entscheidung ist mitnichten gegeben.

Der Methodenmix im Assessmentcenter beinhaltet häufig die Bearbeitung von projektartigen Aufgaben, wie sie das Team der Führungskraft in der Realität möglicherweise tatsächlich erhalten könnte. Darüber hinaus müssen Führungssituationen spielerisch via Rollenspiel gemeistert werden.

Konfrontation statt Kollaboration

Die Kritik von Gegnern bezieht sich auf eben diese Vorgehensweise. Die in Assessment Centern verwendeten Aufgabenstellungen werden einerseits als extrem künstlich empfunden und beinhalten häufig eine recht kompetitive oder gar konfrontative Komponente. Typische Aufgabenstellung: Es kann nur eine Führungskraft geben, die ein strategisches Thema übernehmen darf. Die Führungsanwärter müssen im Rahmen einer Gruppenübung nunmehr unter sich ausmachen, wer das sein wird. Die Beobachter im Assessment Center bewerten dann deren Vorgehen bei der Ergebnisfindung.

Mit diesem Verfahren sollen die Führungskräfte in Richtung Durchsetzungsfähigkeit getestet werden. Leider sind die Rollenspiele beziehungsweise Cases häufig zu sehr auf Konfrontation ausgerichteten und verkennen die in der Praxis immer stärker notwendige Fähigkeit zur team- und abteilungsübergreifenden Kollaboration. In den seltensten Fällen gibt es heute noch Praxisszenarien, in denen eine Führungskraft alle anderen ausstechen muss, um ihr Ziel zu erreichen.

Stichtagsbezogener Leistungsabruf als Führungsvoraussetzung

Ein weiterer Kritikpunkt bei der Verwendung von Assessment Centern im Rahmen der Führungskräfteauswahl ist die starke Stichtagsbezogenheit. Wer an den Tagen des Assessment Centers seine Leistung optimal abrufen kann, ist im Vorteil. Diejenigen Führungsanwärter, die in der Realität mit eher subtileren, mitarbeiterorientierten Methoden langfristig ihre Ziele erreichen, haben das Nachsehen.

Das klassische Bild der entscheidungsstarken und durchsetzungsfähigen Führungskraft mit ausgeprägtem Führungswillen siegt.

Entscheidungsstarke und durchsetzungsfähige Führungskräfte als Rolemodel

Aber entspricht diese Bild tatsächlich noch den Anforderungen an eine moderne Führungskraft in Zeiten der digitalen Transformation?

Führungskräfteauswahl: Langzeit-Beobachtung und Förderung

Eine Reihe von Unternehmen hat das Problem von stichtagsbezogenen Entscheidungen bereits erkannt. Dort erfolgt eine Langzeitbeobachtung von potentiellen Führungsanwärtern über den Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten. In mehr oder weniger systematisierten Auswahlrunden sollen ebenfalls mittels Übungen die zukünftigen Führungskräfte vorbereitet werden und sich gleichzeitig orientieren, ob die Übernahme von Führungsverantwortung tatsächlich etwas für sie ist.

Schaut man jedoch im Detail auf die dort verwendeten Methoden, so zeigt sich häufig ein vergleichbares Kritikpotenzial wie beim Assessment Center.

Im Kern dieser Langzeit-Verfahren stehen Aufgaben, die zu lösen sind. Die dafür notwendige Zeit müssen die Anwärter, häufig bereits selbst Führungskräfte, die ein höheres Karrierelevel erklimmen wollen, zusätzlich zu ihrem Alltag aufbringen. Die Erwartungshaltung an die Freiwilligkeit dieser Zusatzanstrengungen ist hoch. Immerhin beinhaltet Führungskräfteauswahl normalerweise gleichzeitig einen Belastungstest.

Aber hilft dieses Vorgehen wirklich bei der Auswahl der am besten geeigneten Führungskräfte? Wenn ich mich mit Vertretern verschiedener Unternehmen so austausche, denke ich: Nicht wirklich!

Projektleiter und Aufgabenbewältiger sind noch keine guten Führungskräfte

Denn nur weil eine angehende Führungskraft zusätzlich zu ihrem Alltag noch die Zeit und Kraft aufbringt, um projektartige Zusatzaufgaben im Rahmen eines Führungskräfteentwicklungsprogramms zu stemmen, macht sie das noch nicht zu einer guten Führungskräften der nächsten Ebene.

Häufig ist von aktuellen Mitarbeitern dieser Führungskräfte auf dem Sprung nach oben gar zu hören: „Unser Chef / unsere Chefin ist kaum noch da. Er / sie ist so mit Karrieremachen beschäftigt, dass er / sie nur noch in Zusatzprojekten zur Führungskräfteauswahl rumspringt.“.

Auch sei die kritische Frage an dieser Stelle erlaubt: Werden Führungskräfte oder Projektleiter gesucht? Denn in den Auswahlverfahren projektartige Aufgaben zu stellen, die die Führungskraft alleine (!) lösen muss, klingt eher nach der Suche nach Projektmitarbeitern oder vielleicht noch Projektleitern.

Führungskräfte müssen an guter Führung gemessen werden

Dieser Gedanke führt unweigerlich zur Frage, welcher Maßstab denn an die neuen Führungskräfte angelegt wird? Vor allem, wenn die angehenden Führungskräfte ihre Führungsqualitäten in der Realität gar nicht darstellen oder zeigen können.

Führung übernehmen – an Führung wachsen

Die Lösung liegt eigentlich auf der Hand: Führungskräfte sollten zeigen, dass sie führen können. Nicht dass sie Projektaufgaben alleine lösen können. Sie müssen beweisen, dass sie Teams von Mitarbeitern zielführend befähigen können. Führung meint ein soziales Miteinander, das in den bisher beschriebenen Vorgehensweisen oder Testverfahren viel zu kurz kommt.

Die Beobachtung im Umgang mit anderen Führungskräften im Rahmen von Übungen ist gut. Besser wäre es jedoch, den Umgang mit Mitarbeitern zu erleben oder zu beobachten.

Führung auf Probe und Führung auf Zeit

Moderne Vorgehensweisen wie Führung auf Probe oder Führung auf Zeit finden sich in deutschen Unternehmen hingegen noch selten.

Die Gründe sind meiner Meinung nach vielfältig: Einerseits hängt dies sicherlich an den für die Personalentwicklung zuständigen Abteilungen. Häufig wird an veralteten oder in meinen Augen nicht wirklich zielführenden Verfahren festgehalten. Denn die Einführung neuer oder modernerer Verfahren würde einen Kulturwandel voraussetzen. Dieser ist aber nicht einfach mal schnell im Handumdrehen bewältigt.

Was ich damit meine? Ein Beispiel zur Verdeutlichung: An all den beschrieben Verfahren sind sogenannte Beobachter beteiligt. Diese sind meist langjährige Führungskräfte höherer Hierarchie-Ebenen. Der Prüfungsmaßstab ist damit automatisch mit dem Mindset dieser Führungskräfte verbunden. In gleichem Maße stelle ich in Zweifel, ob all diese hochrangigen Führungskräfte selbst das erforderliche Mindset in Richtung Befähigung von Mitarbeitern, Kollaboration oder Selbstverantwortung  der Mitarbeiter verkörpern.

Personalentwickler stecken insofern häufig in einem Dilemma: Sie müssten die seit langer Zeit involvierten Führungskräfte auf deren eigenes Mindset zum Thema Führung prüfen und gegebenenfalls reagieren. Sprich: Wenn einer der Topmanager noch immer im Command & Control Stil agiert, ist er kein geeigneter Beobachter in diesem Verfahren und müsste eigentlich aus dem Auswahlverfahren rausgenommen werden. In den meisten Fällen vermutlich ein unrealistisches Vorgehen.

Kein moderner Umgang mit „Scheitern“

Mein Plädoyer für Führung auf Probe und Führung auf Zeit erfordert noch etwas anderes: Im Unternehmen bedarf es eines modernen Umgangs mit „Scheitern“. Wenn Führung auf Probe im Einzelfall nicht funktioniert (egal ob dies am Führenden oder sonstigen Umständen liegt), darf die Führungskraft dadurch nicht stigmatisiert werden.

So lange die „Rückstufung“ auf den Karrierelevel Mitarbeiter als Karriereknick oder gar Schande gewertet wird, hat moderne Führungskräfteentwicklung keine Chance.

Ich spreche hier aus eigener Erfahrung. Nach fünf Jahren Führung bin ich vorübergehend in die Mitarbeiterrolle zurück, um dann in eine beratende Laufbahn zu starten. Im Gespräch mit Freunden und Verwandten musste ich monatelang erklären, wie es dazu kommen konnte. Die betroffenen Gesichter sprachen Bände.

Warum haftet einem nicht-linearen Karriereweg noch immer das Stigmata des „unfreiwilligen Scheiterns“ an? Wieso ist der Umgang damit so verkrampft? Bei Bewerbern setzt sich zumindest langsam die Erkenntnis durch, dass nicht unbedingt der geradlinigste Lebenslauf den perfekten neuen Mitarbeiter kennzeichnet.

Beim Thema Führung sind deutsche Unternehmen allerdings selten soweit. Trotzdem reden die Manager dort ständig von Agilität und „fail fast and often“. Wenn es jedoch um das Vorleben im Sinne einer modernen Führungskultur geht, ist davon nichts mehr zu spüren.

Die leidige Frage nach der internen Sichtbarkeit

Nicht selten können potentielle Führungsnachwuchs-Kandidaten schon deswegen nicht an einem Auswahlverfahren teilnehmen, weil ihnen die interne Sichtbarkeit fehlt. Aber warum soll diese Sichtbarkeit so wichtig sein? Warum müssen sich Führungsanwärter erstmal dem Management gegenüber zeigen und bewähren bevor sie überhaupt antreten dürfen? Wieso müssen sie viel Zeit investieren in mutwillig konstruierte Projekte, die diese Sichtbarkeit ermöglichen?

Braucht gute Führung auf einer unteren Hierarchie-Ebene diese Sichtbarkeit im Management tatsächlich? Wozu genau? Mir erscheint das zwanghafte Erzeugen von Sichtbarkeit eher als eine Art Risiko-Streuung. Wenn alle den Kandidaten schon mal gesehen haben und zustimmen, dann ist man selbst als Vorschlagender nicht mehr alleine verantwortlich.

Allerdings muss dann die Frage erlaubt sein, ob es in diesem Fall überhaupt noch eines weiteren Auswahlverfahrens bedarf?

Kontrollmechanismen für gute Führungsarbeit

Teilweise erlebe ich in Gesprächen eine regelrechte Sorge davor, Mitarbeiter ohne das Bestehen eines geordneten Auswahlverfahrens führen zu lassen. In diesen Fällen frage ich bewusst provokativ zurück: „Was ist schlimmer: Eine Führungskraft nach einiger Zeit wieder aus der Führung auf Probe zurück zu stufen oder Führungskräfte einmal die Hürde Assessment Center überspringen zu lassen und nie mehr an ihren Führungsfähigkeiten zu zweifeln?“.

Denn es ist mitnichten so, dass langjährige Führungserfahrung auch die besseren Führungskräfte kennzeichnet. Wer beim Thema Führung nicht mit der Zeit geht, klebt an überkommenden Rollenmodellen und aussterbenden traditionellen Führungsbildern.

Führung muss sich ständig prüfen lassen

Ich hatte es bereits geschrieben. Führung ist kein einmal erworbenes und für immer gesichertes Privileg. Es ist eine Dienstleistung am und für den Mitarbeiter. Und diese Dienstleistung muss einer Bewertung und Überprüfung genauso zugänglich sein, wie die Führungskraft ihre Mitarbeiter umgekehrt mit einer Selbstverständlichkeit bewertet.

Moderne Ausprägungen eines 360°-Feedbacks oder ähnliche Verfahren können helfen, Führung ständig zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Letztlich ist das eine Herausforderung für die gesamte Organisation, nicht nur für die Personalentwickler.

Aber genau daran wird sich entscheiden, wie Führung von Mitarbeitern im Unternehmen wahrgenommen wird.

Auswirkungen schlecht empfundener Führung aufs Employer Branding

Nunmehr schließt sich der Kreis zum Anfang dieses Beitrags: Von den Mitarbeitern als schlecht empfundene Führung ist stets subjektiv. Dennoch hat dieses Empfinden erhebliche Auswirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Und damit ist Führungsverhalten in höchstem Maße relevant für das Employer Branding.

Zeitgemäße Führung und Führungskräfteauswahl hat einen hohen Einfluss auf die Wahrnehmung des eigenen Unternehmens. Mit dem immer weiteren Erstarken von Arbeitgeberbewertungsportalen wie kununu oder glassdoor werden Unternehmen auch hinsichtlich ihrer Führungskultur immer transparenter.

Zahlreiche Umfragen und Studien bestätigen, dass Mitarbeiter sich im Zweifelsfall bei der Jobwahl für dasjenige Unternehmen entscheiden, bei dem die Unternehmenskultur – und damit auch die Führungskultur – im Mitarbeitersinne „besser“ ist. Eine spannende Infografik zur Frage „Was macht Teams erfolgreich“ auch mit Blick auf gute Führung finden Sie zudem auf meinem HR-Studien Download Portal in der Rubrik Personalentwicklung und Führung.

Aber trotz dieses Wissens wird in vielen deutschen Unternehmen Führungskräfteauswahl noch ganz klassisch betrieben.

Wie lange können sich Unternehmen das noch leisten?

Stefan Scheller

Autor und Speaker Persoblogger Stefan SchellerMein Name ist Stefan Scheller. In meiner Rolle als Persoblogger und Top HR-Influencer (Personalmagazin 05/22) betreibe ich diese Website und das gleichnamige HR Praxisportal. Vielen Dank für das Lesen meiner Beiträge und Hören meines Podcasts Klartext HR!

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