Mitarbeiterzufriedenheit oder operativer Erfolg? Für viele Unternehmen gilt: entweder oder. Doch diese Denke ist überholt. Beides muss zusammenkommen, wenn in Zeiten der globalen Krisen und des Fachkräftemangels Unternehmen prosperieren wollen, sagt Gastautor Michael Jetten, UKG, in diesem Advertorial.
Erwartungen an die Sinnhaftigkeit steigen
Ganz gleich in welcher Branche Ihr Unternehmen tätig ist – den Fachkräftemangel kennt man mittlerweile nicht nur aus der Zeitung, Personaler spüren ihn jeden Tag. Wenige Bewerber, die noch dazu kurz vor Arbeitsantritt ohne Begründung abspringen (ghosten), eine Zunahme der Kündigungen, weil begehrte Mitarbeitende woanders bessere Bedingungen finden oder steigende Erwartungen an die Arbeit und deren Sinnhaftigkeit.
Viele Studien weisen in diese Richtung, zum Beispiel von Gartner aus 2021, wonach Vielfalt, Integration und Transparenz wichtiger sind als finanzielle Stabilität. 68 % der Befragten würde ein Unternehmen verlassen, das keine klare Haltung zu gesellschaftlichen und kulturellen Fragen einnimmt.
Eine Gehaltserhöhung lehnt kein Mitarbeitender ab, sie reicht allerdings nicht mehr aus, um ihn oder sie zu halten.
Entscheidend ist die Unternehmenskultur
Es kommt vielmehr auf die Unternehmenskultur an. Das klingt wie eine Binsenweisheit. Seit vielen Jahren wird das gepredigt und niemand würde widersprechen. Doch nach unserer Erfahrung hapert es mit der Umsetzung, beziehungsweise schon beim Verständnis, was eine gute Unternehmenskultur überhaupt ausmacht.
Immer noch finden wir zwei gegensätzliche Kulturen:
Die einen Unternehmen sind noch in der traditionellen Operations-Denke verhaftet. Gut fürs Unternehmen ist, was die Konkurrenzfähigkeit verbessert, Kosten senkt und den Umsatz steigert und was die Compliance sichert. Mitarbeitende sind in dieser Philosophie vor allem Kostenfaktoren.
Auf der anderen Seite stehen die Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen. Sie finden das modern und sind zurecht stolz darauf.
Technologie hilft
Das Problem: Beide Strategien sind in ihrer Gegensätzlichkeit nicht zielführend. Für maximalen Erfolg müssen People Services (HR) und Operations stärker zusammenarbeiten. Das eine ist nicht wichtiger als das andere. Beides hilft, um in einer komplexen Welt aus globalen Bedrohungen, gesetzlichen Anforderungen, Fachkräftemangel und steigenden Erwartungen von Mitarbeitenden eine gute Balance zu finden.
Wie das geht? Mit Technologie – nicht nur, aber sie ist ein wichtiger Hebel.
Was unmittelbar zur nächsten Herausforderung führt. Denn die meisten Technologien für Unternehmen wurden entwickelt, um Prozesse für das Unternehmen zu unterstützen. Oder hat jemals jemand gefragt, was ein ERP- oder ein CRM-System den Mitarbeitenden bringt?
Sie sind dazu da, Ressourcen zu managen, Kundenbeziehungen zu pflegen, Rechnungen zu verwalten. Klar, auch die Urlaubsplanung wird darüber abgewickelt, aber eben immer aus Sicht der Unternehmensprozesse. Die Wünsche der Mitarbeitenden finden sich in solchen Systemen nicht.
Life oder Work? Beides!
Was es daher dringend braucht, ist ein Technologieansatz, der die Menschen in den Mittelpunkt stellt, aber gleichzeitig die operativen Interessen des Unternehmens nicht aus den Augen verliert. Bei UKG nennen wir das Life-Work Technology™. Das klingt ziemlich nach Work-Life-Balance, was insofern nicht zutrifft, als letztere eher einen Ausgleich zwischen zwei widerstreitenden Lebensbereichen – Arbeit und Freizeit – meint.
Von 9 bis 17 Uhr arbeite ich, dann lasse ich den Stift fallen und die Freizeit beginnt. In vielen Berufen lässt sich das aber nicht mehr so strikt trennen. Die Menschen arbeiten gerne, machen auch Überstunden. Sie erwarten dafür aber, dass private Belange in der Arbeit stärker berücksichtigt werden. Technologie soll helfen, Privat- und Berufsleben in Einklang zu bringen – und nicht gegeneinander auszuspielen.
Ein Beispiel:
Michael Mustermann kommt regelmäßig mittwochs zu spät zur Schicht. Statt mit einer Abmahnung zu reagieren, könnte seine Chefin sich fragen, woran das liegt. Vielleicht muss Michael immer mittwochs die Kinder zu den Großeltern bringen und dafür einen Umweg fahren. Die Personal-Einsatzplanung hilft ihr, dieses Muster zu erkennen und Vorschläge zur Lösung zu finden.
So könnte sie die Arbeitszeit für Michael basierend auf seiner momentanen Lebenssituation flexibel gestalten.
Zeiterfassung als erster Kontaktpunkt
Oder dieses Beispiel: Die elektronische Zeiterfassung ist für viele Mitarbeitende der erste und wichtigste Kontaktpunkt mit der HR. Und sie wird mindestens viermal genutzt: zum Dienstbeginn, zweimal zur Pause und zum Feierabend. Das kann man für interaktive Funktionen nutzen, zum Beispiel für ein Mikro-Feedback zur individuellen Weiterentwicklung.
So könnte die App fragen: „Hast Du Interesse, neue Fähigkeiten zu lernen oder einer bestimmten Community beizutreten?“ Das System lernt die Präferenzen des Mitarbeitenden und macht ihm passend dazu aktive Angebote, die sein Engagement und sein berufliches Fortkommen fördern.
Somit braucht man die Mitarbeitenden nicht in zusätzliche Systeme zwängen, sondern nutzt bestehende Interaktions-Channels. Für Mitarbeitende ist es dadurch wesentlich einfacher sich zurecht zu finden und Informationen, die relevant für sie sind, zu erhalten. Dem Unternehmen hilft es gleichzeitig einen genutzten und effizienten, digitalen Zugang zu den Mitarbeitenden zu finden (System Adoption).
People Experience und operative Effizienz
Das sind nur zwei Beispiele von vielen, wie die People Operations Suite von UKG die beiden Aspekte People Experience und operative Effizienz verknüpft. Sie ist die einzige HR-Suite, die alle Komponenten des Workforce-Managements und der HR Service Delivery vereint – und damit den eingangs beschriebenen Gegensatz überwindet.
Außerdem enthält sie etliche Optionen zur Automatisierung von HR-Prozessen, ein Dashboard zur Analyse der Prozesse, integrierte AI und Machine Learning Komponenten und einiges mehr.
Diese Verknüpfung bringt einen Mehrwert für Mitarbeitende und das operative Geschäft und erhöht damit die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. Die Schicht- und Ressourcenplanung inklusive Forecast in Verbindung mit der Automatisierung von HR-Prozessen reduziert Kosten und steigert den Umsatz, geht aber gleichermaßen auf die Mitarbeitenden ein, die mit intuitiven Self-Services ihre Arbeit flexibilisieren können.
Einbindung in die IT-Infrastruktur des Unternehmens
Durch Connectoren (Standard Integration) zu bestehenden Systemen, wie zum Beispiel zu MS Teams, können Mitarbeitende einen Schichtwechsel durchführen ohne MS Teams zu verlassen. Auch das Management bekommt eine Genehmigung usw. über MS Teams. Und das Ergebnis fließt direkt in den Schichtplan ein.
Die Regeln und Prozesse sind in der Cloud hinterlegt und Mitarbeitende können darauf zurückgreifen, sehen aber in der eigenen Ansicht individualisierte Informationen. Dass das für die einzelnen Mitarbeitenden eine große Erleichterung im Umgang mit den Einsatzzeiten sein kann, lässt sich schnell erkennen. Darüber hinaus wird mit dem Einsatz der Suite eine Zielgruppe der Digitalisierung erreicht, die in der Vergangenheit vorrangig analoge Arbeitssysteme gewohnt war.
Neues Rollenverständnis von HR
Die beschriebene Verknüpfung von People Experience und operativen Prozessen führt zwangsläufig zu einem neuen Rollenverständnis von HR. Sie wandelt sich vom Erfüllungsgehilfen zum strategischen Partner. Dennoch müssen HR-Abteilungen nach wie vor kämpfen, um diesen Status zu rechtfertigen.
HR-Leiter:innen sollten hier selbstbewusst sein und diese wachsende Bedeutung kommunizieren und einfordern. Das ist kein Gegen- sondern ein Miteinander. Die Employee Experience tritt als Teil der Strategie gleichberechtigt neben traditionelle Ziele wie Effizienz und Kostensenkung.
Die People Operations Suite unterstützt dies, indem sie die Agilität und Flexibilität im HR-Bereich erhöht. Änderungen lassen sich schnell einführen, viele Prozesse sind automatisiert. Urteile wie das des Bundesarbeitsgerichts zur Pflicht zur Zeiterfassung lassen sich leicht umsetzen, weil sie ohnehin eine Basisfunktionalität in der Suite sind.
So verschafft sich die HR-Abteilung Freiraum für das immer wichtiger werdende Talent-Management.
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