New Work, New Normal – jetzt auch New Learning?

Verständnisbildung zu New Work und New Learning

Beginnen möchte ich damit, ein gemeinsames Verständnis über die Worthülsen New Work und New Learning anzubieten, um auf einer gemeinsamen Basis loslegen zu können.

Die Historie von New Work und moderne Anpassungen

Das Konzept New Work wurde ursprünglich von Frithjof Bergmann (1977) entwickelt. In seiner Auseinandersetzung mit dem Begriff der Handlungsfreiheit entwarf er ein Modell der Arbeit, das dem Menschen einen neuen Blick auf die eigene Arbeit ermöglichen sollte. Im Zentrum des Ansatzes stehen die Autonomie des Individuums; seine Handlungsfreiheit einer Arbeit nachzugehen, die dieser Mensch bewusst auswählt und als sinnstiftend empfindet; die Teilhabe an der Gemeinschaft ermöglicht sowie (psychologische) Sicherheit bietet.Carsten Schermuly erweitert den Begriff New Work um die psychologische Perspektive des Empowerments. Der psychologische Empowerment-Ansatz wird von ihm seit über zehn Jahren erforscht. Auf seiner Homepage heißt es dazu:

„Psychologisches Empowerment setzt sich nach Spreitzer (1995) aus vier Facetten zusammen. Es handelt sich um das Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss während der Arbeit. Zusammen ergeben sie ein besonderes Gefühl gegenüber der Arbeitsrolle, dass die Mitarbeitenden proaktiver werden lässt. Aufgrund der vielen positiven Konsequenzen, der wissenschaftlichen Fundierung sowie der Messbarkeit hat sich psychologisches Empowerment in der Praxis als Zielsetzung von New Work durchgesetzt.“

New Work stellt eine integralere Sicht auf Arbeiten und Leben (sowie Lernen) dar, bei welchem das Individuum in seiner Einzigartigkeit akzeptiert und in dessen Entwicklung unterstützt wird.

Was bedeutet New Learning?

Das „New“ in New Learning bezieht sich auf New Work, nicht auf: „Alles bitte einmal neu machen“. Bei New Learning geht es vielmehr um eine Fokus-Verlagerung im Lernen nach den New Work Prinzipien. Wenn man beides zusammen denkt, unterstützen sich diese gegenseitig bei der Etablierung und ermöglichen damit eine nachhaltige Veränderung für die Organisation.

Unter New Learning lässt sich im Sinne des New Work also Lernen verstehen, welches vom Lernenden als sinnhaft (bedeutsam, anschlussfähig) erlebt wird und die Teilhabe an der Gemeinschaft (Social-; Peer Learning; Psychologische Sicherheit, Wertschätzung) ermöglicht. Die Lernprozesse sind geprägt von Selbstbestimmung, Autonomie und dem Streben nach Wirksamkeit (Kompetenzerleben).

Eine zentrale Zielsetzung der organisationalen Transformation in Richtung New Work sollte es aus meiner Sicht sein, eine lernförderliche bzw. anpassungsfähige (agile) Unternehmenskultur zu etablieren. Die Konzepte des New Work und des New Learning können dabei behilflich sein. Dafür sollten beispielsweise die Arbeitsprozesse stetiges Lernen und Experimentieren bestmöglich unterstützen. Genau wie die Lernangebote auch die Weiterentwicklung der Organisation sowie der Unternehmenskultur unterstützen sollte.Was bedeutet dies für Lernen in Organisationen?Eine aktive und auf Co-Creation beruhende Lernkultur des mit- und voneinander Lernens, welches auch die Art und Weise einer neuen, agileren Zusammenarbeit unterstützt, bedarf aus Sicht von Anja Schmitz und mir einem stärkeren Fokus auf die folgenden Teilbereiche des New Learning.

Fokusfeld 01: Selbstlern-Skills aufbauen

Die erste zentrale Veränderung des Lernens ist ein Wechsel von der Fremd- zur Selbststeuerung des Lernprozesses. Da die benötigten Skills immer spezifischer werden und zudem immer schneller veralten, ist der Bedarf mit vorgedachten Trainings, Entwicklungsplänen und zentral produziertem Content nicht mehr abzudecken. Vielmehr müssen die Lernenden sich ihr Wissen und den Aufbau neuer Fähigkeiten immer stärker auch selbstverantwortlich aneignen können. Damit sie dies möglichst wirksam für sich selbst, sowie mehrwertstiftend für die Organisation durchführen können, müssen sie beispielsweise ihre Fähigkeiten und Defizite kennen, Lernbedürfnisse identifizieren, persönliche Lernziele definieren und überlegen können, wie sie diese am besten erreichen. Zudem sollten sie sowohl den Lernprozess als auch die Zielerreichung reflektieren und optimieren können. Ein Beispiel hierfür ist die Etablierung eines iterativen Learning Cycles wie in die folgende Grafik zeigt:

Studien weisen jedoch klar darauf hin, dass die dafür erforderlichen Skills oft nicht oder nur teilweise vorhanden sind. Das heißt. Damit der Wandel zum selbstgesteuerten Lernen sowie Arbeiten gelingen kann, müssen die Mitarbeitenden diese Skills erst einmal verstärkt selbst erlernen. Hierfür gilt es gezielt Angebote zu entwickeln. Allerdings keine alleinstehenden Kurse zum Thema „das Lernen lernen“.Der Aufbau von Selbstlernfähigkeiten ist nämlich kein einmaliger Kurs, sondern ein konstanter „Begleiter“ in möglichst vielen Lernangeboten und Arbeitsprozessen. Im Arbeitskontext hilft die Etablierung der agilen SCRUM Vorgehensweise sehr gut, um zum Beispiel im Rahmen von Retrospektiven auch Selbstlernkompetenzen aufzubauen. Im Learning Kontext erfreuen sich Peer Learning Circle Konzepte wie der Iterative Learning Cycle, Learning out loud und LernOS immer größerer Beliebtheit.

Fokusfeld 02: Digitale Skills aufbauen

Der Übergang in die digitale Netzwerkgesellschaft erfordert auch den Aufbau erweiterter digitaler Skills. Manche reden bei der sich gerade entwickelnden, neuen Marktlogik auch von einer „Creator Economy“ wie wir dies z.B. an den vielen neuen Influencern auf YouTube oder dem Erfolg einer Lernplattform wie Udemy bereits sehen. Um in diesem Kontext an immer digitaler werdenden Wertschöpfungsketten teilgeben zu können, bedarf es eines breiten Spektrums digitaler Fähigkeiten, wie beispielsweise schnell Informationen finden zu können, ständig neue Tools in den Workflow zu integrieren, ein Verständnis darüber, was Daten sind, wie diese sich im Internet „bewegen“ und die Basis von immer mehr digitalen Geschäftsmodellen sind, wie digitale Netzwerke einem bei der Lösung von Problemen helfen können und Vieles mehr.Hier muss die Personalentwicklung massiv rein und am besten im Verbund mit anderen Unternehmen anfangen, diese Skills aufzubauen. Allerdings handelt es sich auch hierbei nicht um einen alleinstehenden Kurs, sondern eine ganze Reihe, nie endender, kleiner Lernangebote. Ein weiterführendes, kuratiertes Board mit vielen Links zu Studien und Artikeln rund um das Thema „Digital + Future Skills“ finden Sie hier.

Fokusfeld 03: Verstärkt „Hack-Logik“ nutzen

Die Zeiten großer Kurse und Trainingsprogramme neigen sich dem Ende zu. Alleine schon dadurch, dass die Halbwertzeit von Wissen stark rückläufig ist. Es wird dadurch immer wichtiger werden, dass wir neue Lernangebote in kleinen, am besten direkt ausprobierbaren beziehungsweise anwendbaren „Lernsnacks“ entwickeln. Ich nenne diese gerne Hacks. Diese Hacks sind ein „Mini Lernangebot“, bei welchem die Lernenden ihre eigene Wirksamkeit möglichst direkt beim Ausprobieren erleben können. Die einzelnen Hacks wie zum Beispiel „führe eine Retrospektive durch“ oder „führe ein Remote Event mit MS Teams durch“ oder „setze dir eigene Lernziele mittels der Lernziele-Canvas“ oder „Gesunder Rücken mit diesem 5-Minuten Workout am Arbeitsplatz“ … könnte man noch in „Learn-, Work- und Health-Hacks“ untergliedern.

Fokusfeld 04: Lernen anschlussfähig gestalten

Eine der Schwierigkeiten mit denen Weiterbildungsabteilungen und Learning Designerinnen zu kämpfen haben, besteht darin, jeweils genau das Lernangebot zur Verfügung zu stellen, welches zum tatsächlichen Bedarf der Lernenden passt, so dass deren Kompetenzentwicklung bestmöglich unterstützt werden kann. Hierfür sollten die Lernenden bereits bei der Ausrichtung (Strategie) des L&D-Bereichs sowie bei der Konzeption der einzelnen Lernangebote mitwirken können. Weiter in den Fokus rücken in diesem Kontext beispielsweise auch neue Technologien, die „adaptive“ Lernpfade ermöglichen. „Adaptives Lernen“ kann nur durch den Einsatz von Learning Analytics Anwendungen realisiert werden. Diese erheben Daten zu den Lernenden und ihren Interaktionen mit bspw. Lernressourcen, zu ihren Interessen, Projekten und Skills. Anschlussfähige Lernangebote zur Verfügung stellen zu können, hat eine große Auswirkung auf die Wirksamkeit dieser und sollte eine dementsprechend große Rolle in der zukünftigen Arbeit als L&D-Mitarbeiterin innehaben.

Fokusfeld 05: Kontinuierlich Lerncontent kuratieren

In der Praxis zeigt sich, dass sich Lernende von der Fülle an Angeboten und Informationen zunehmend überfordert fühlen. „Was ist denn nun aktuell und relevant für mich?“. Das Aufkommen neuer Content Plattformen hat dazu erheblich beitragen, da die Lernenden mit einem Mal Zugang zu einer unüberschaubaren Menge an Inhalten haben. Doch Überangebot führt nicht automatisch dazu, dass Inhalte häufiger abgerufen werden. Im Gegenteil werden oftmals eher Standardvorschläge der Portale genutzt, da nicht alle Lernenden über die entsprechenden Kompetenzen verfügen, Informationen und Lernangebote zu suchen, zu filtern und zu bewerten (vergleiche auch Fokusfeld 01), also für sich nutzbar zu machen.

Lernanreize durch Micro-Contents

Umso wichtiger wird hierbei eine anschlussfähige Kuratierung von Informationen. Das heißt eine professionelle Zusammenstellung von Inhalten bestehend aus zum Beispiel Artikeln, Büchern, Videos, Checklisten etc. nach Themen, die für die jeweilige Organisation und Zielgruppe relevant sind. Sinnvoll kuratierte Micro-Contents können so für einen kontinuierlichen Lern-Input sorgen. Sie setzen darüber hinaus Hinweisreize, mit denen Lernende angeregt werden, ihre Wissensdomänen zu vertiefen oder sich neue zu erschließen. Ausgangspunkt für die Kuratierung der Angebote können neben frei verfügbaren Ressourcen, die man beispielsweise über soziale Medien wie Twitter und Refind finden kann, auch Content Plattformen wie GoodHabitz, QuoFox, Masterplan, LinkedIn Learning oder iversity sein.

Aufbau von Fähigkeiten im Bereich Content Curation sind essentiell

Fähigkeiten im Bereich Content Curation aufzubauen, ist für mich vielleicht einer der „Geheimschlüssel“, um das Fabelwesen der Lernenden Organisation LINK bzw. einer lernförderlichen Unternehmenskultur Realität werden zu lassen. Das Kuratieren, Aufbereiten und Teilen von Wissensressourcen sowie der Aufbau erweiterter Such-Skills können dabei unterstützen, eine Kultur des mit- und voneinander Lernens zu etablieren. Erste Projekte in diesem Bereich haben diese Hypothese bis jetzt zumindest initial bestätigen können. Dabei ist es wichtig, diese Fähigkeiten gleichzeitig im L&D-Bereich sowie in den Fachbereichen aufzubauen. Durch Kuration entstehen dynamische Wissensressourcen, die in der Organisation immer weiterbearbeitet und genutzt werden können. Lernen für die Tonne war gestern!

Fokusfeld 06: Kollaboratives Lernen ermöglichen

Unser schnelllebiges Umfeld erfordert es, dass wir stärker und interdisziplinärer zusammenarbeiten. Dies gilt genauso auch für organisationale Lernprozesse. Die Bedeutung an informellem bzw. Social Learning wird hierbei weiter an Bedeutung gewinnen. Dazu müssen verstärkt „Räume“ – virtuelle oder physische, idealerweise unterstützt von Social-Collaboration-Technologien – geschaffen werden. Dort wird in denen Gruppen gemeinsam gelernt und Inhalte können kreiert werden.

Lernen an realen Aufgaben

Ein wichtiges didaktisches Element dabei sind reale Aufgaben. Denn kollaboratives Lernen vollzieht sich nicht in abstrakten Lektionen, sondern entlang von konkreten Problemen oder Fragen, deren Lösung den aktiven Zugriff auf das Wissen anderer erforderlich macht. Dieser Zugriff beziehungsweise der Austausch darüber, führt zu einem umfassenderen Problemverständnis, fördert kritisches Denken und leitet die Co-Kreation neuer Inhalte ein. Kollaborative Lernprozesse können unter anderem dadurch angeregt werden, dass den Gruppen regelmäßig kuratierte Lerninhalte (siehe Fokusfeld 05) zur Verfügung gestellt werden, die Anreize für Lern- und Austauschprozesse liefern. Deren Ergebnisse wiederum können, zum Beispiel in Form von user-generated Content oder durch das Prinzip Lernen durch Lehren, anderen zur Verfügung gestellt werden und damit wiederrum neue Peer-Learning-Prozesse anregen.

Quick-Win-Workshops in der Praxis

Die MHP Management- und IT-Beratung zum Beispiel setzt dies in sogenannten Quick-Win-Workshops um. Dort treffen sich Mitarbeitende, um sich über relevante Themen auszutauschen und so gegenseitig weiterzubilden. Beim Handelsunternehmen Otto oder der Deutschen Telekom können Mitarbeitende Themen vorschlagen, zu denen sie ein Lernangebot erstellen könnten. Wenn genügend Interessenten dafür voten, werden die Themen ausgearbeitet und öffentlich gemacht. So sind bei Otto bereits über 700 Lernangebote von Mitarbeitenden für Mitarbeitende entstanden. Vor allem die in Fokusfeld 01 bereits angesprochenen Peer Learning Circle Konzepte sind im Bereich dieses Fokusfelds von größter Bedeutung. Kollaboratives Lernen kann vonseiten der Organisation durch die Bereitstellung von Tools oder durch Facilitatoren unterstützt werden, die die kollaborativen Lernprozesse begleiten. Hilfreich sind auch Formate und Events wie Barcamps, World-Cafés, Hackathons, Ship-it Days und Learning Communities, die einen Rahmen für kollaborative Interaktionen bieten.

Fokusfeld 07: Lernen im Fluss der Arbeit fördern

Hierbei geht es darum, die Transferlücke zwischen Lernen und der wertschöpfungsunterstützenden Anwendung zu minimieren. Und dies mit einem Fokus auf die Verbesserung der Handlungen, die es im Rahmen der aktuellen Geschäftsmodelle beziehungsweise Geschäftsprozesse durchzuführen gilt. Im Idealfall entsteht durch zum Beispiel den Einsatz einer Digital Adoption Plattform und intelligenter Arbeitsassistenten eine Art Performance Support. Dabei bekommen Lernende Ad-hoc-Unterstützung, indem Checklisten, Arbeitshilfen, Video-Erläuterungen und andere Lernressourcen bereitgestellt werden, die im Fluss der Arbeit unmittelbar weiterhelfen und nahtlos umgesetzt werden können. Voraussetzung für eine effektive Unterstützung auf der individuellen Ebene der Lernenden ist neben der Fähigkeit, Informationen aktiv zu suchen und transferiert anwenden zu können, auch die Bereitschaft, über die eigenen Leistungen und Defizite offen sprechen und Verbesserungshinweise annehmen zu können. In vielen Organisationen wird verstärkt besonders dieses Fokusfeld aufgegriffen, da es auch dafür sorgt, dass die lernbedingten „Fehlzeiten“ bzw. nicht wertschöpfungsrelevanten Tätigkeiten reduziert werden können. Allerdings ist ein zu großer Fokus auf das Lernen im Fluss der Arbeit in einem sich schnell wandelnden Umfeld nicht ausreichend, was uns zum nächsten Fokusfeld führt.

Fokusfeld 08: Experimentierräume ermöglichen

Um stetig neue Produkte, Services und Business-Ecosystem-Geschäftsmodelle entwickeln zu können, bedarf es auch einem größeren Fokus auf das Öffnen von Experimentierräumen. Dies unterstützt die Entwicklung einer Fehlerkultur oder besser Experimentierkultur in der Organisation. Räume, in denen Fehler als Lernschätze angesehen werden, um daraus zu lernen und Ideen stetig weiterentwickeln zu können. Neben der Optimierung von aktuell notwendigen Fähigkeiten, um die Arbeitstätigkeiten besser verrichten zu können, bedarf es im VUKA-Kontext auch der Steigerung der Innovationskraft. Dabei spielt das explorative Lernen eine wichtige Rolle, das statt auf Vertiefung eher auf Verbreiterung der Wissensbasis sowie das Erschließen neuer Wissensfelder zielt.

Bedingungen für die Bereitstellung von Experimentierräumen

Wichtige Bedingung für die Bereitstellung von Experimentierräumen sind:

• die Lernenden setzen die Themen und Ziele selbst
• Aufgaben, Fragen und Ansätze stehen im Vordergrund stehen, für die noch keine Lösung besteht oder deren Ergebnis nicht vorhersehbar
• die Experimente finden in einem geschützten Rahmen statt, der vom Arbeitsprozess getrennt ist.
• der Lernprozess wird als solcher gewürdigt: Was wurde neu ausprobiert, welche Wissensbereiche wurden erschlossen, welche Erkenntnisse gewonnen?

Methoden und Formate für Experiementierräume

Challenges, Maker Spaces, Digital Labs, Hackathons, Design Sprints oder Ship-it Days sind Beispiele für Methoden und Formate für dieses Fokusfeld genutzt werden können. Mehr zu den ganzen Methoden, ihren Stärken und Einsatzbereichen erfahren Sie in der Learning Strategy und Design Toolbox auf LDframe.com. Je größer die Spielräume sowie die gefühlte psychologische Sicherheit im Unternehmen, sind, desto eher sind Lernende bereit, sich auf explorative Lernformen einzulassen. Dabei besteht natürlich immer das Risiko, dass keine (kurzfristigen) Erfolge erzielt werden. Lernende benötigen für diese Art zu Lernen ein Growth Mindset, ein Bewusstsein für die eigene Selbstwirksamkeit sowie eine erhöhte Responsivität. Damit ist die Fähigkeit gemeint, die eigene Aufmerksamkeit auf die Umwelt zu richten, Veränderungen zu antizipieren und das (Lern-)Verhalten entsprechend anzupassen. Ein möglicher Ansatz zu explorativem Lernen finden Sie weiterführend beispielsweise in dem folgenden Artikel namens „Baut Baumhäuser“ (free download).

Fokusfeld 09: Ambidextrie gestalten

In Führungs- und Organisationsfragen taucht häufiger der Begriff Ambidextrie auf. Damit gemeint ist die Fähigkeit, sowohl das ertragreiche Tagesgeschäft zu optimieren (Exploitation) als auch kreativ und disruptiv künftige Geschäftsfelder zu erschließen (Exploration). Für das Lernen lässt sich eine analoge Unterscheidung treffen. Exploitatives Lernen meint in diesem Zusammenhang stetige Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen, die für das aktuelle Business wichtig sind (siehe Fokusfeld 07). Exploratives Lernen steht für das Experimentieren mit neuen Ressourcen und Konzepten, mit dem Ziel, neue Erkenntnisse und Ideen zur Lösung interner Problemstellungen oder für neue Kundenangebote entwickeln zu können (siehe Fokusfeld 08). Wie im Management reichen auch beim Lernen weder Exploitation noch Exploration allein aus. Um im VUKA-Kontext erfolgreich zu sein, muss es gelingen, beide Grundmodi im Sinne einer Ambidextrie miteinander zu vereinen, obwohl sie sich in Bezug auf Voraussetzungen, Ziele und Interaktionsmuster grundlegend unterscheiden. Es gilt eine gesunde Balance zwischen beiden „Extremen“ zu finden, die zum wirtschaftlichen Kontext der jeweiligen Organisation passen. Umso schnelllebiger und komplexer das Umfeld ist, umso mehr sollte man sich auch um explorative Lernräume kümmern. Dazu sollte man zuerst einmal intern prüfen, wie das Verhältnis zwischen exploitativen und explorativen Lernangeboten aktuell aussieht, um passende Lösungen entwickeln zu können.

Fokusfeld 10: Lernökosystem gestalten

Im Laufe der Zeit ist es in vielen Unternehmen zu einem regelrechten Wildwuchs unterschiedlicher Lernformate, -plattformen und -technologien gekommen. Und damit zu fragmentierten Lernlandschaften, die kaum noch sinnvoll zu koordinieren sind. Um eine neue Balance zu finden, braucht es einen übergeordneten Rahmen. Einen solchen bietet die Betrachtung des Lernens in der Organisation als „Learning Ecosystem“.

Lernökosysteme können verstanden werden als die Gesamtheit der technischen und nicht-technischen Elemente, Verhaltensweisen und Interaktionen, die innerhalb einer Organisation dem Lernen dienen.

Jede Organisation hat beziehungsweise ist demnach ein Lernökosystem. Wobei sich der Reifegrad des Ecosystems an der Integration aller Elemente bemisst. Es stellt eine ganzheitliche Sicht auf Lernen in Organisationen dar und zeigt auf, wie der organisationale Rahmen mit seinen beispielsweise Strukturen und Prozessen auf Lernen einwirkt. Dies ist mit Abstand das am schwersten zu auszuarbeitende Fokusfeld des New Learning, was eine enge Zusammenarbeit von Organisations-, Personalentwicklung und gegebenenfalls den Transformationsteams bedarf. Eine Übersichtsgrafik über die „Stellschrauben“ eines Learning Ecosystems könnt ihr der folgenden Grafik entnehmen:

Fazit zum Thema New Learning

New Learning ist kein Hexenwerk. Und wo man bei der Neugestaltung des Lernens anfängt, ist dabei nicht zwingend ausschlaggebend, solange man gleichzeitig auch an der aktiven Gestaltung des eigenen Lernökosystems arbeitet. Es erfordert allerdings zuallererst einmal einen Mindset-Shift bei uns als oftmals noch „Lernverantwortlichen“. Diese Verantwortung gilt es Schritt für Schritt in die Organisation beziehungsweise den Lernenden zurückzugeben. Wir fungieren dabei mehr als eine Art Empowerment-Gehilfe, Lernbarrierenabbauer:in und Lernbegleiter:in. Wenn ich mir nur ein Fokusfeld aussuchen müsste, mit welchem ich den Wandel des Lernens in einer Organisation initial vorantreiben kann, wäre dies übrigens Fokusfeld 05, der Aufbau von Curation Skills. Während des Aufbaus von Curation Skills lassen sich auch viele der anderen Fokusfelder des New Learning, wie der Aufbau von Selbstlern- und digitalen Skills sowie kollaboratives Lernen mit integrieren bzw. implizit unterstützen. Einen ergänzenden Beitrag von Stefan Diepolder zum Thema Content Curation finden Sie auf dem Blog zum Buch „New Work braucht New Learning“ . Ich hoffe ich konnte einige Impulse setzen, wie Sie Lernen in Ihren Organisationen auf ein neues Level mitgestalten können und würde mich freuen, wenn Sie mir darüber berichten. Denn auch ich lerne gerne hinzu.