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Personalentwicklung agilisieren

Dilemma #3 der Personalentwicklung: Wie geht es weiter?

Willkommen zum dritten und letzten Teil unserer Miniserie zu den Dilemmata, denen sich die Personalentwicklung aktuell gegenübersieht. Wir haben schon festgestellt, dass viel mehr Arbeit ansteht als die PE bewältigen kann und dass Personalentwicklung auch organisatorisch nicht optimal aufgestellt ist. Und jetzt kommt noch mehr. Aber zuerst wollen wir einen ersten Lösungsansatz diskutieren. „Nur wo anfangen?“, fragt Frank Edelkraut von Mentus.

Agilität und PE

In der bisherigen Diskussion tauchten mehrfach Verweise auf die agilen Frameworks und die agile Arbeitsorganisation auf. Diese näher anzusehen ist vielversprechend, denn agiles Arbeiten ist im Prinzip wegen der gleichen Herausforderungen entwickelt worden, denen sich die Personalentwicklung gerade gegenübersieht.

Erinnern wir uns, vor 20 Jahren wurde das Agile Manifest (eigentlich Manifest für Agile Softwareentwicklung) publiziert. Hierin waren vier Werte und 12 Prinzipien formuliert, die dazu führen sollten, dass mehr Kundenorientierung, weniger Arbeitslast, verlässliche Lieferung usw. entstehen. Die dort formulierte Logik der Arbeitsorganisation kann die beste Chance darstellen, die aktuellen Dilemmata in der PE aufzulösen und die Personalentwicklung in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

Beginnen wir auf der Metaebene und den drei Teilbereichen, die im agilen Arbeiten immer wieder diskutiert werden: Mindset, Skillset, Toolset. Alles drei zusammen machen Agilität aus und sollen uns als Leitlinie dienen.

Auf geht´s, lassen Sie uns eine agile PE definieren.

Das Mindset einer agilen PE

Das agile Mindset beschreibt die Werte und Prinzipien agilen Arbeitens und definiert so etwas wie die Grundhaltung, die mit agilem Arbeiten verbunden wird. Dazu gehören unter anderem der positive Umgang mit Veränderungen und Unklarheiten. Und ein starker Bezug der Tätigkeit zum (Kunden)Nutzen, den die Arbeit erbringen soll.

Übertragen auf die Personalentwicklung bedeutet dies, die Lernenden in den Fokus zu stellen, sie selber entscheiden zu lassen, was sie wann und wie lernen wollen. Und sich darauf zu beschränken, die Lernenden und ihren Lernprozess bestmöglich zu unterstützen. Um den dahinterstehenden Wandel in der Haltung etwas greifbarer zu machen haben wir in der folgenden Liste eine Auswahl der Prinzipien aus dem Agilen Manifest auf die PE übertragen.

Agile Lernprinzipien (6 von 12 der Prinzipien im Agilen Manifest)

  1. Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable learning. –> Lernende definieren eigenständig Inhalte und Formate/Methoden. Gelernt wird in kurzen Zyklen.
  2. Welcome changing requirements, even late in development. –> Veränderte Ziele im Business oder der Person führen sofort zu einem angepassten Lernprozess
  3. Agile processes promote sustainable development. –> Wir lernen Agil durch agiles Vorgehen!
  4. Simplicity -the art of maximizing the amount of work not done – is essential. –> Auf kleine Erfolge fokussieren und schnell realisieren. Dann mehr.
  5. The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams. –> Peer-group learning ist das Rückgrat des Designs!

Übertragung agiler Prinzipien auf die Personalentwicklung

Für diejenigen, die bereits Erfahrung mit agilem Arbeiten haben ist wahrscheinlich ziemlich klar, was hier gemeint ist und wie ein agiles Mindset auf die PE übertragen werden kann. Fehlt die Erfahrung, ist die Anwendung des Gesagten auf den Umbau der eigenen PE mutmaßlich schwierig.

Hier kann (und sollte) der nächste Schritt darin bestehen, sich in das agile Arbeiten einzuarbeiten, es möglichst schnell für sich zu erschließen. Da in den meisten Unternehmen bereits agil-erfahrene Teammitglieder tätig sind, können diese um Hilfe gebeten werden. Das macht ohnehin Sinn, da Sie schon gesehen haben, dass eine Zusammenarbeit mit den Agil-Praktikern wichtig ist, um deren Lernergebnisse zu erfassen und ggf. zu skalieren.

Wir empfehlen hier, sofort einen weiteren Schritt zu gehen und eine Allianz aus HR/PE, Agile Masters und Führungskräften zu bilden, um eine zukunftsfähige Personalentwicklung aufzubauen. Die Führungskräfte brauchen wir nämlich für die Lösung des Menge-Dilemma. Aber auch für den anstehenden Restrukturierungsprozess. Alle drei Gruppen in der Allianz können sich hervorragend ergänzen.

Das Skillset der agilen Personalentwicklung

Mit dem Skillset wird im agilen Kontext beschrieben, welche Methoden und Frameworks zum Einsatz kommen. Dazu sollte aus unserer Sicht auch gezählt werden, welche Kompetenzen für deren professionellen Einsatz benötigt werden. Wie kann ein agiles Skillset für eine erfolgreiche PE aussehen?

Die Antwort auf diese Frage ist ein klares: Kommt drauf an!

So wie die Auswahl geeigneter agilen Methoden von den Spezifika des Unternehmens abhängen. Als Faustregel kann gelten, dass die Methoden und Frameworks, die bereits im Unternehmen im Einsatz sind, auf Ihre Nutzbarkeit in der PE geprüft werden sollten. Dann kann beispielsweise EduScrum ebenso zum Zuge kommen wie Kanban für die Verfolgung von Lernprozessen in Gruppen oder die übliche Review-/Retro-Methode für das Lerncontrolling.

Die Entwicklung neuer Methoden ist übrigens in einem agilen Vorgehen kein Problem. Denn hier würde uns wieder das agile Vorgehen mit Experimenten, die in iterativen Schritten entwickelt und regelmäßigen Reviews und Piloten mit Kunden verprobt werden, helfen. So kann man beispielsweise ein Agiles HR Laboratory gründen, in dem genau dies umgesetzt wird.

Ein Tipp zum Skillset agiler Personalentwicklung

Zum Abschluss doch noch ein Tipp, den wir für allgemeingültig halten. Ein besonders wichtiger Teil des zukünftigen Skillsets wird wohl das Agile Lerncoaching sein. Wir hatten oben bereits gesehen, dass der Fokus der zukünftigen PE auf den individuellen Lernenden liegt, die ihr Lernen selbst definieren und umsetzen. Das ist leicht gesagt, aber ein deutlicher Paradigmenwechsel im Vergleich zur angebotsgesteuerten Personalentwicklung, die wir alle kennen.

AGILES LERNCOACHING EVENT

Die Lernenden werden zu einem hohen Prozentsatz professionelle Unterstützung brauchen, um die nötigen Lernkompetenzen zu entwickeln. Hier können Agile Lerncoaches helfen, zumal dies auch die Effizienz des Lernens steigern wird. Die Rolle des Agilen Lerncoachs erfordert Erfahrung im Agilen Lernen, Coaching-Fertigkeiten aber auch einen Werkzeugkasten mit agilen Lerntools.

Das Toolset der Agilen Personalentwicklung

Damit wären wir bei einer positiven Nachricht. Die Frage nach wirksamen und effizienten Instrumenten und Formaten für die Agile Personalentwicklung ist leicht zu beantworten. In den letzten Jahren hat die Agile Community viele intelligente Tools entwickelt, auch für Agiles Lernen. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, den Überblick zu behalten und passende Tools für die eigenen Themen herauszusuchen.

Der Tipp für die Zukunft ist daher nicht auf die Tools selbst gerichtet, sondern die Frage, wie sich ein Unternehmen eine wirksame Toolbox aufbauen kann. Hier empfehlen wir erneut den agilen Ansatz. Das heißt kurze, schnelle Formate einzusetzen, in denen potenziell nützliche Tools ausprobiert werden. Das Teilnehmerfeedback entscheidet, welche Tools weiter eingesetzt, modifiziert oder nicht mehr genutzt werden. Mit wenig Aufwand ist hier recht schnell viel zu erreichen. Ein Zusatznutzen dieses Vorgehens ist, dass Lernen sehr oft adressiert wird. Und ganz nebenbei die Lernkultur (ein wichtiges Thema, für dessen Diskussion hier der Platz fehlt!) des Unternehmens weiterentwickelt werden kann.

Damit neue Formate maximal wirksam sind, müssen auch die Weiterbildungsverantwortlichen (Trainer, Ausbilder, Workshopleitung, …) in der Lage sein, die richtigen Formate zu konzipieren und professionell umzusetzen. Auch hier besteht aktuell ein erkennbarer Mangel an Erfahrung und qualifizierten Personen.

Das dritte Dilemma: PE muss agiles Lernen beherrschen

Womit wir zum guten Schluss noch ein weiteres Dilemma identifiziert haben: Agiles Lernen erfordert Erfahrung mit agilem Lernen auch in der Personalentwicklung.

Damit schließt sich in gewisser Weise der Kreis. Denn immer wieder ist zu hören: „Ja stimmt aber wir haben viel zu viel zu tun (Dilemma #1 + Dilemma #2), um uns selber weiterzubilden.“ – Wirklich? Wollen wir nicht lieber Vorbild für unsere Botschaften sein?

Fazit und Ausblick zur Zukunft der PE

Als jemand, der schon viele Jahre im Arbeitsleben steht, kann ich nur sagen, dass wir aktuell am Beginn eines radikalen Umbruchs der Personalarbeit und vor allem der Personalentwicklung stehen. Das ist eine riesige Chance. Denn wenn wir ehrlich sind, haben die letzten Jahre vor der Pandemie bereits gezeigt, dass sich etwas ändern muss

Es fehlte aber an Anlässen, Mut und vielversprechenden Ansätzen. Die Pandemie hat nun so viel Momentum in die Personalarbeit gebracht, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, den Schwung mitzunehmen und einen Neuanfang zu wagen. Dazu brauchen wir Personalerinnen und Personaler Unterstützung. Aber auch hier ist einiges passiert. Viele Top-Manager:innen haben begriffen, dass Effizienzorientierung alleine nicht mehr funktioniert und die wesentliche Wertschöpfung in den Köpfen der Mitarbeitenden stattfindet. Mit intelligenten Vorgehensmodellen (nicht Plänen!) und einer inzwischen deutlich besseren IT-Unterstützung können wir die beschriebenen Dilemmata nutzen, das eigenen Unternehmen umzubauen. Damit es innovativer, resilienter und erfolgreicher wird.

Der agile Ansatz wird sicher nicht alle Dilemmata und Herausforderungen der PE lösen können, aber er bietet einen einfachen und schnell zu Ergebnissen führenden Ansatz. Fangen wir hier an, werden andere Themen, wie die Förderung einer Lernkultur, die Ausdifferenzierung der neuen Lernrollen usw. nicht von der Agenda verschwunden sein. Aber wir kommen definitiv voran. Denken und handeln wir wie die Pioniere der Digitalisierung und der agilen Bewegung.

Think Big. Start Small. Scale Fast.

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Frank Edelkraut

Portrait Gastautor Frank Edelkraut

 

Dr. Frank Edelkraut ist Geschäftsführer der Mentus GmbH, zudem ist er im Projekt- und Transformationsmanagement sowie als Interim Manager in HR-Leitungsfunktionen tätig.

Der Führungskräfte-Entwickler ist Experte für die Nutzung digitaler Medien und sozialer Lernformate.

Er publiziert regelmäßig online und hat bereits mehrere Bücher zu Personal- und Managementthemen geschrieben.

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