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hochstrukturierte Interviews in Bewerbungsgesprächen einsetzen

Durch hochstrukturierte Interviews im Bewerbungsgespräch die Personalauswahl optimieren – Praxistipps Recruiting 2

Viele von Ihnen haben schon auf Teil 2 der Tipps zur Optimierung Ihrer Personalauswahlprognose gewartet. In diesem Blogbeitrag erfahren Sie, wie Sie die richtigen Interviewfragen stellen, warum Sie am besten auf hochstrukturierte Interviews setzen sollten und weshalb erfolgreiche Gespräche mit Bewerbern eine Menge Vorbereitungszeit benötigen.

Sollten Sie den Ausgangsbeitrag Wie Sie Ihre Personalauswahlentscheidungen sofort optimieren können – Praxistipps erst noch einmal lesen wollen, könnten Sie das gerne tun. Ich warte hier so lange auf Sie.

Die nachfolgenden Ausführungen sollen Ihnen wissenschaftliche Erkenntnisse in umgangssprachlicher Form näherbringen und Sie befähigen, systematisch bessere Auswahlentscheidungen zu treffen. Zu Beginn möchte ich jedoch einige grundlegende Begriffe klären.

Unstrukturierte Bewerberinterviews – was bedeutet das?

Unstrukturierte Interviews sind Befragungen, denen kein einheitlicher systematischer und vor allem zielgerichteter Leitfaden zugrunde liegt. Dies führt dazu, dass unterschiedlichen Bewerbern ein stark variierender Fragenkatalog gestellt wird. Außerdem gibt es meist nur einen Interviewer. Beim unstrukturierten Einstellungsinterview fehlen zudem die detaillierte Anforderungsanalyse und ein darauf aufbauendes Bewertungssystem für die optimalen Antworten der Bewerber.

Aussagekraft unstrukturierter Bewerberinterviews unzureichend

Wissenschaftliche Studien haben herausgefunden, dass die Ergebnisse aus unstrukturierten Einstellungsinterviews gerade mal einen Zusammenhang mit der Prognose von beruflichem Erfolg in Höhe von 4% besitzen. In Worten: VIER PROZENT! Wenn Sie Ihre Jobs zukünftig verlosen würden, dann läge der Zusammenhang bei null Prozent. Der Unterschied zur Beliebigkeit ist bei unstrukturierten Interviews somit marginal.

Hochstrukturierte Interviews als Prognose-Booster

Demgegenüber mutet der bereits 1994 ermittelte und immer wieder neu verifizierte Zusammenhang zwischen Ergebnissen aus hochstrukturierten Einstellungsinterviews mit nahezu 33% fast schon hoch an.

Zusammenhang zwischen Interviewergebnissen und tatsächlichem Berufserfolg
Metaanalyse: Huffcutt & Arthur, 1994

Damit bei der Begrifflichkeit keine Missverständnisse entstehen: Ein von Ihnen mit einem Bewerber geführtes Interview wird nicht bereits deswegen zu einem strukturierten Interview, weil Sie dabei einer logischen Abfolge entsprechend Frage an Frage reihen. Schauen wir uns daher mal genauer an, was Sie für einen Wechsel auf hochstrukturierte Interviews tun müssen.

Einsatz mehrerer Interviewer notwendig

Führen einzelne Personen mit Bewerbern Interviews, so schlagen die klassischen Bewertungsfallen, Vorurteile und sonstigen Sympathie- oder Antipathie-Effekte beim Interviewer voll auf die Einstellungsentscheidung durch. Es gibt kein Korrektiv, keine gegebenenfalls abweichende Meinung und schon gar keine objektive Verifizierung.

Durch den Einsatz mehrerer Personen, zum Beispiel jeweils als Interviewer oder Bewerter, kann die Subjektivität im Prozess hingegen zurückgedrängt werden.

Anforderungsanalyse als Ausgangsbasis für die Fragenauswahl

Es sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein: die Durchführung einer systematischen Anforderungsanalyse im Vorfeld der Stellenausschreibung. Dieser oftmals auch Auftragsklärung genannte Prozessschritt zwischen Recruitern und Fachbereichen, kommt in der Praxis allerdings häufig zu kurz. Der schon 2013 von mir verfasste Blogbeitrag mit dem Titel Recruiting – drei Blinde spielen Russisches Roulette hat leider noch immer eine hohe Aktualität.

Um den Stellenbesetzungsauftrag optimal ausführen zu können, benötigen Recruiter zahlreiche Informationen über die zu besetzende Stelle, das personelle Umfeld (Team, Abteilung), die zu erledigenden Aufgaben sowie die dafür notwendigen beziehungsweise gewünschten Fähigkeiten, Kompetenzen und persönlichen Eigenschaften von präferierten Bewerbern.

Hierzu sind Recherchen und Interviews mit dem Hiringmanager im Fachbereich, eventuell seinen Mitarbeitern, den zukünftigen Kolleginnen und Kollegen sowie gegebenenfalls mit dem aktuellen Stelleninhaber durchzuführen. Natürlich kann dies auch digital oder mittels eines Auftragsklärungs-Formulars erfolgen. Egal wie – der Recruiter muss einen intensiven Einblick in die Welt des gesuchten zukünftigen Mitarbeiters erhalten.

Systematischer Interviewleitfaden mit Fragenkatalog

Im Rahmen dieses systematischen Interviewleitfadens werden die zu stellenden Fragen für alle Bewerbungsgespräche vorab definiert. Als Fragetypen kommen dabei in Betracht:

  • Biografische Fragen (Vergangenheitsbetrachtung mit Bezug auf die Biografie der Bewerber)
  • Situative Fragen (mit Blick in die Zukunft im Unternehmen)
  • Fachliche Fragen (um die Kenntnisse und Kompetenzen der Bewerber zu hinterfragen)

Beispiel für eine biografische Frage

„Bitte schildern Sie uns eine berufliche Situation, in der Sie komplett anderer Meinung als Ihr Vorgesetzter waren und ihn von der Richtigkeit Ihres Vorgehens überzeugen mussten? Worum ging es und wie sind Sie vorgegangen?“

Hat es laut Aussage des Bewerbers eine solche Situation noch nicht gegeben, kann die Frage leicht umformuliert werden in den Konjunktiv: „Wie würden Sie in einer solchen Situation vorgehen?“.

Eine biografische Frage betrifft die Vergangenheit des Bewerbers. Ziel ist es, tiefer in die berufliche Erlebniswelt des Bewerbers einzutauchen und mit ihm ins Gespräch zu kommen. Gleichzeitig zielt die Frage darauf ab, die Konfliktfähigkeit des Bewerbers einschätzen zu lernen. Vorsichtshalber weise ich schon an dieser Stelle darauf hin, dass eine einzige Frage zu einer Eigenschaft nicht ausreichend ist, um deren Vorliegen oder Nicht-Vorliegen zu validieren. Das gilt umso mehr, wenn die Einschätzung lediglich auf Basis des vom Bewerber formulierten Selbstbilds beruht. Dazu später mehr.

Biografische, situative und Fachfragen stellen

Beispiel für eine situative Frage

„Stellen Sie sich bitte vor, Sie erhalten den Auftrag einen Vortrag vor der gesamten Geschäftsleitung zu halten zu Ihrem Fachgebiet XYZ. Wie würden Sie sich in dieser Situation verhalten?“

Im Unterschied zur biografischen Frage richtet sich die situative Frage in die Zukunft. Es geht dabei darum, herauszufinden, wie sich der Bewerber später in einer bestimmten Situation verhalten wird.

Beispiel für eine Fachfrage

„Was ist Ihre präferierte Methode, um …?“ Ergänzend dazu: „Welche weiteren Methoden kennen Sie, um…?“

Fachfragen ergänzen den Eindruck des Bewerbers. Hier geht es um das Knowhow in dem speziellen Fachgebiet, in dem der Bewerber zukünftig eingesetzt werden soll. Daher bietet es sich an, insbesondere Fachfragen mit dem Hiring Manager zusammen zu entwerfen.

Die Wissenschaft hat nachgewiesen, dass die Validität eines Interviewergebnisses steigt, wenn Fragen aus allen drei Bereichen sinnvoll miteinander kombiniert werden. Je allgemeiner Sie hier unterwegs sind, umso mehr schlittern Sie gekonnt am Ziel vorbei. Selbstredend sollten dabei alle wichtigen Anforderungskriterien mit mehreren Fragen überprüft werden.

Ein einheitliches Bewertungssystem zugrundelegen

Ein ganz wesentlicher Punkt im hochstrukturierten Interview ist das zugrunde gelegte Bewertungssystem. Denn wenn Sie die Skala des Bewertungssystems nicht vorab festlegen, fällt Ihnen eine Vergleichbarkeit unterschiedlicher Bewerber schwer. Was beispielsweise hilft Ihnen in diesem Zusammenhang eine Selbsteinschätzung des Bewerbers, dass er viel Führungserfahrung hat oder er sich gar als gute Führungskraft sieht? An welchem Maßstab orientiert sich dieses „viel“ oder „gut“? Im schlimmsten Fall führen Sie sogar mehrere komplett unterschiedliche Interviews. Dann stehen Sie am Ende ohne eine echte Vergleichbarkeit der Bewerber untereinander da.

Verhaltensverankerte Beurteilungsskalen

Der Vorbereitungsaufwand ist damit allerdings noch nicht zu Ende: Mit einem vorab definierten Bewertungsbogen für jede einzelne Frage beziehungsweise einer Verteilung von Punkten auf einer Bewertungsskala, schaffen Sie die notwendige Vergleichbarkeit der Bewerberantworten untereinander.

Klassischerweise haben sich bei verhaltensverankerten Beurteilungsskalen Reichweiten von 1 bis 5 bewährt. Dabei steht der Wert 3 für eine hinreichende Leistung (=100%), die 1 für eine sehr schlechte Antwort und die 5 für eine herausragend gute Antwort, die weit über die Erwartungen hinausgeht. Wichtig dabei ist, dass sich Recruiter und Fachbereich einig sind, dass beide auch mit einer Antwort im Wertungsbereich 3 gut leben können. Denn Anspruch darf es gerade nicht sein, nur 5er-Bepunktungen zu erhalten. In diesem Fall würde die Skala falsch angewendet.

Mit hochstrukturierten Interviews regelgeleitet zu Antworten kommen

Das Besondere an verhaltensverankerten Beurteilungsskalen liegt darin, dass die Vergabe der einzelnen Werte an konkretes vorher festgelegte Antworten geknüpft wird. Und eben nicht dem Bauchgefühl oder Erfahrungshorizont der Interviewer überlassen wird. Im Sinne einer klassischen wenn-dann-Regel werden die Antworten des Bewerbers in die vordefinierte Skalen übertragen. Konkret: Es wird vorher genau definiert, welche Antwort wie viele Punkte ergibt.

Am Ende errechnen die Personaler den Mittelwert über alle Antworten des Bewerbers aus einer Kategorie. Die drei Mittelwerte aus biografischen, situativen und Fachfragen, dienen als Vergeichsbasis zu anderen Bewerbern. Die Objektivität der Personalauswahl macht dadurch einen großen Schritt nach vorne.

Deutsche Unternehmen befragen zu unstrukturiert

Der von mir fachlich sehr geschätzte Prof. Dr. Kanning hat die Realität in deutschen Personalabteilungen zum Thema strukturierte Interviews untersucht. Mit erschreckenden Ergebnissen.

Ist-Zustand in deutschen Personalabteilungen
Untersuchungsergebnisse: Prof. Uwe Peter Kanning, 2016

Während noch 60% der befragten Personalabteilungen über vorhandene Leitfäden berichten, werden noch nicht einmal von 20% verbindliche inhaltliche Themenvorgaben gemacht. Nur knapp über 10% haben einen festen Fragenkatalog, um eine Einheitlichkeit in der Befragung zu gewährleisten. Und gerade mal 3% vergeben vorab Punkte für die möglichen Fragen und haben somit ein einheitliches Bewertungsraster.

Da stellt sich mir die Frage, warum deutsche Personalabteilungen auf dem Weg zur optimalen Personalauswahlentscheidung so viel Potential liegen lassen? Gleichzeitig glauben die meisten daran, bessere Auswahlentscheidungen zu treffen, als es Algorithmen oder eine Matching-Software können. Spannend, oder?

Fazit: Verwenden Sie hochstrukturierte Interviews!

Sie werden im Verlauf meiner Ausführungen sicherlich erkannt haben, dass die Vorbereitung, Durchführung sowie Auswertung und Nachbereitung von hochstrukturierten Interviews recht zeitaufwändig ist. Wahrscheinlich ist das auch der Grund, warum deutsche Personaler diese so wenig einsetzen. Damit vergeben sie jedoch ihre Chance auf eine gute Ausgangsbasis für eine valide Prognose bei der Personalauswahl.

Das Gros der deutschen Personalabteilungen ist weit davon entfernt, die beste Art des Bewerberinterviews einzusetzen! Klick um zu Tweeten

Aber auch hochstrukturierte Interviews bringen die Validität Ihrer Prognose gerade mal auf 33%. Daher müssen Sie an dieser Stelle weiter investieren. Zusammen mit wissenschaftlich fundierten Leistungstests, Intelligenztests sowie Arbeitsproben, lässt sich eine Prognose hinsichtlich der beruflichen Eignung des Bewerbers vergleichsweise deutlich erhöhen. Trotzdem bleibt es eine natürlich eine Prognose. Eine valide Generalvermessung von Menschen ist damit nicht möglich.

Arbeitszeit im Recruiting sinnvoller einsetzen

Sie werden es bereits gemerkt haben, dass eine solche hochstrukturierte Interviewtechnik zeitaufwändig ist. Viele Recruiter klagen jedoch über eine viel zu hohe operative Arbeitsauslastung. Warum sich ein deutlich gesteigerter zeitlicher Einsatz an mehreren Stellen im Bewerbungsprozess in Summe dennoch lohnt und positiv auf die Arbeitslast von Recruitern auswirkt, zeige ich in einem der nächsten Beiträge mit dem Arbeitstitel „Warum Recruiter ihre hohe Arbeitsbelastung oft selbst herbeiführen“. In Kürze hier auf Persoblogger.de.

Ich hoffe, Sie wieder einmal inspiriert und zur Optimierung Ihrer Recruitingprozesse motiviert zu haben. Und natürlich wünsche ich Ihnen bei der Verbesserung Ihrer Einstellungsinterviews viel Erfolg!

 

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Stefan Scheller

Abbinder: Persoblogger Stefan Scheller

 

Mein Name ist Stefan Scheller. In meiner Rolle als Persoblogger und HR-Szene Influencer betreibe ich diesen Blog und das gleichnamige HR-Portal für Praktiker. Vielen Dank für das Lesen meiner Beiträge und Hören meines Podcasts!

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DANKE.

6 Antworten

  1. Hallo Herr Scheller,
    das von Ihnen aufgegriffene Thema liegt auch mir sehr am Herzen. Ich höre immer wieder „Vorstellungsgespräche führen kann doch jeder. Ich habe sehr gute Menschenkenntnis“. Die Konsequenz so einer Selbsteinschätzung auf Auswahlprozesse, dass nämlich Menschen danach ausgewählt werden, ob man sich ähnlich fühlt, finde ich sehr bedenklich.
    Aus meinem Erfahrungsschatz wollte ich gerne noch einen Hinweis teilen. Wenn ein/e Bewerber/Inn zu mir sagt, dass er/sie die Situation noch nicht erlebt hat, dann nehme ich gerne ein Settingwechsel vor. Das bedeutet in welchem anderen Kontext kann er evtl. schon etwas ähnliches erlebt haben. Und dann stelle ich die Frage erneut. Oder ich frage, wie kommt es, dass Sie noch nie in so eine Situation gekommen sind, was machen Sie anders?
    Viele Grüße
    Katharina Nolden

  2. Im Studium haben wir gelernt, dass man niemals „würde“-Fragen im Interview stellen soll. Am Anfang fand ich diese Aussage etwas seltsam. Aber es stimmt schon – stellt man eine „würde“-Frage, bekommt man vom Bewerber nur eine optimale oder sozialverträgliche Antwort. Die kann sich tatsächlich jeder ausdenken:

    „Wie würden Sie reagieren, wenn ein Kollege sich Ihnen anvertraut und erzählt, dass er gemobbt wird?“
    „*sozialverträgliche Antwort hier einfügen*“

    Dass hierbei keiner sagen wird „Ich versuche den Kollegen abzuwimmeln und gehe nicht weiter darauf ein“, kann man sich eigentlich denken. „Würde“-Fragen sind deshalb das beste, was einem redegewandten Bewerber passieren kann. Dort kann er nach allen Regeln der Kommunikations-Kunst den Recruiter und den Fachvorgesetzten einlullen.

    Besser sind deshalb immer Vergangenheitsfragen oder zumindest Rollenspiele, die den Bewerber nochmal in eine andere Situation bringen.

    Ansonsten finde ich es selbst erschreckend, wie unprofessionell und unvorbereitet so manches Bewerbungsgespräch abläuft. Da frage ich mich schon manchmal, warum die Bewerber nicht einfach eine Runde „Mensch ärgere Dich nicht“ um den Job spielen dürfen. Das wäre doch mal eine Aktion, die wenigstens die Zeit der Vorgesetzten und HRler spart.

    1. Danke für den ergänzenden Hinweis, Bianca! Wahrscheinlich sind die meisten Antworten bereits vorher durch einen Filter der Sozialverträglichkeit gewandert. Das ist Teil des Rituals. Schade, aber wohl wahr.
      Das mit dem „Mensch ärgere Dich nicht“ wäre auch eine spannende Variante. In einem Beitrag habe ich gar den Vorschlag gemacht, gleich zu verlosen: /2017/08/03/untaugliche-personalauswahlmethoden-personaler-verlost-eure-jobs/

  3. Als erstes möchte ich mich als früherer (hauptberuflicher) Recruiter sehr herzlich bedanken, dass hier in dem Fachartikel erneut darauf hingewiesen wird, dass Recruiting eine zeitaufwendige, hoch-spezialisierte und eigene HR-Fachabteilung ist. Mir ist bis heute schleierhaft, wie man an dieser zentralen HR-Schaltstelle in vielen Unternehmen – sorry, wenn ich das jetzt sehr provokant formuliere – unterbemittelte, resignierte, uninspirierte und fachlich nicht ausgebildete Menschen setzt. Speziell, wenn ich in einigen HR-Stellenausschreibungen lese, dass für diese „angebliche 08/15-Tätigkeit“ gerne Werksstudenten/innen oder andere Hilfskräfte zeitlich punktuell eingesetzt oder gesucht werden. Wie gesagt, hier schwingt auch etwas Provokation oder schwarzer Humor mit.

    Allerdings stellt sich mir auch die Frage, für welche Positionen diese Verfahren angewendet werden sollen. Sicherlich macht es Sinn, wenn wir hier Fachleute aus IT, Management, HR oder den Pflegeberufen betrachten. Aber für einen Industriemechaniker (m/w) in rein taktorientierter Arbeitsweise (sofern keine stringente KAIZEN-Richtlinien angelegt werden), wäre es vielleicht etwas zuviel des Guten. Aber die Grenzen sind fließend, denke ich mal.

    Ganz persönlich betrachtet und speziell, wenn ich meine vor kurzem selbst gemachten Erfahrungen im „externen Recruiting“ zu meiner Person sehe, hat Deutschland noch einen sehr sehr langen Weg vor sich. Es ist für mich in Deutschland schon lange keine Perspektive mehr des „Könnens“, als vielmehr des „Wollens“. Es muss von den CEOs und Abteilungsleitern (m/w) ein entsprechendes Umdenken gewollt sein, Veränderungen gewünscht und hier Prozessverbesserungen als Chance verstanden werden.

    Aber OK, die Hoffnung stirbt zuletzt. Das Paradebeispiel stellt jetzt gerade die Automobilwirtschaft auf mit allen Skandalen und Problemen. Dabei fehlt es gerade dort an spezialisierten Fachleuten für neue Antriebstechniken, welche mangels o. s. Verfahren vermutlich kaum gesehen werden. Vielleicht sollte man auch direkt in der eigenen Belegschaft wieder suchen und verwundert feststellen, dass sich dort so manche „HR-Perle“ verbergen dürfte.

    1. Hallo Marc,
      vielen Dank für die ergänzenden Hinweise aus Deiner persönlichen Erfahrung.
      Was die Professionalität des deutschen Recruitings angeht, so mag das in der Tat noch ein weiter Weg in Richtung Moderne sein. Allerdings muss man auch sehen, dass es ja trotzdem irgendwie zu funktionieren scheint, da deutsche Unternehmen bislang sehr erfolgreich waren. Natürlich kann darauf nicht auf die Zukunft geschlossen werden. Aber wo viel zu tun ist, da ist ebenso viel Raum für Blogbeiträge auf Persoblogger.de 😉
      Wir bleiben also gemeinsam dran!
      Viele Grüße zum Wochenstart von
      Stefan

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