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Nicht zeitgemäße Führungskräfteauswahl kann dem Employer Branding schaden

Wie unzeitgemäße Führungskräfteauswahl dem Employer Branding schadet

Die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften in deutschen Unternehmen steckt in der Krise. Den medialen Spiegel hält uns die alljährliche Gallup-Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit vor. In Folge dessen sprießen wöchentlich neue Führungsmethoden aus dem Boden und werden als Heilmittel vermarktet. Ergebnis bisher: mangelhaft. Dabei ist zeitgemäße Führungskräfteauswahl eine der großen Chancen im Employer Branding. Die Führungskräfteauswahl und -entwicklung in den Unternehmen erzeugt jedoch bisweilen eher einen negativen Einschlag auf das Arbeitgeberimage. Ein Erklärungsversuch.

Die Unzufriedenheit mit Führungskräften ist hoch

Auch wenn ich mich im letzten Jahr deutlich kritisch zur Gallup-Studie und den Vorwürfen gegenüber den Führungskräften in einem Beitrag geäußert habe, so kann ich dennoch nicht leugnen, dass die Grundaussage der Studie der Realität nahekommt. Über fünf Millionen deutsche Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt. Sehr häufig ist diese Unzufriedenheit deutlich beeinflusst von schlechter Führung.

Auf der HR-Messe Zukunft Personal Europe, die vor zwei Wochen in Köln stattfand, habe ich tagsüber und abends eine Menge intensiver Gespräche geführt. Bei einem Glas Wein oder einem Gin Tonic erfährt man eine Menge über das Arbeitsleben in verschiedenen Unternehmen. Und über das Empfinden, was gute und was schlechte Führung ausmacht.

Gute und schlechte Führung

Für mich ist gute Führung, wenn die Führungskraft die Mitarbeiter dazu befähigt, die vom Unternehmen als Geschäftszweck geforderten Aufgaben bestmöglich zu erledigen. Dabei erfolgt diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe und mit der Haltung, dass Führung eine Art der Dienstleistung ist und kein erarbeitetes Privileg.

Führung ist kein erarbeitetes Privileg, sondern eine Dienstleistung am und für den Mitarbeiter zu Wohle des Unternehmens. Klick um zu Tweeten

Im Gegensatz dazu ist schlechte Führung all das, was Mitarbeiter demotiviert oder nicht auf menschlicher Augenhöhe erfolgt.

Gute Führung – das Mindset ist entscheidend

Wie so oft liegt meiner Meinung nach der Schlüssel zu moderner Führungskräfteentwicklung im Vermitteln bzw. Erzeugen des richtigen Mindsets. Führungskräfte werden in Praxis häufig stark in Richtung Anwendung von Skills zur Führung und Führungsmethoden trainiert. Das Mindset kommt entweder dabei zu kurz oder erhält eine eher schädliche Prägung.

Baustelle Führungskräfteauswahl

Es beginnt bereits ganz am Anfang des Prozesses. Wie werden in Ihrem Unternehmen Führungskräfte ausgewählt? Ist eine Beförderung der Leistungsträger in Richtung Führung der Normalfall? Das heißt, dass den Mitarbeitern Führungsverantwortung angeboten wird, die in ihrem bisherigen Job als Mitarbeiter die besten Performance abliefern?

Oder ist die Führungskräfteauswahl in erster Linie davon abhängig, dass sich Mitarbeiter im Unternehmen machtvolle Fürsprecher suchen, die sie auf dem Weg in Richtung Führung voranbringen?

Auswahlverfahren mittels Assessment Center

Ein klassisches Verfahren, das bereits seit Jahrzehnten in Unternehmen Anwendung findet, ist das Assessment Center. Wer zur Teilnahme zugelassen wurde, stellt sich darin mehrstufigen Aufgaben, die nicht selten mehrere Tage andauern.

Dabei orientieren sich diese Assessment Center bestenfalls sowohl am unternehmenseigenen Kultur-Set als auch dem von Personalentwicklern im Unternehmen implementierten Kompetenzmodell.

Kritik am Auswahlverfahren Assessment Center

Selbst wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, werden damit nicht automatisch gute und zeitgemäße Führungskräfte identifiziert. Auch die dabei angestrebte Objektivität der Entscheidung ist mitnichten gegeben.

Der Methodenmix im Assessmentcenter beinhaltet häufig die Bearbeitung von projektartigen Aufgaben, wie sie das Team der Führungskraft in der Realität möglicherweise tatsächlich erhalten könnte. Darüber hinaus müssen Führungssituationen spielerisch via Rollenspiel gemeistert werden.

Konfrontation statt Kollaboration

Die Kritik von Gegnern bezieht sich auf eben diese Vorgehensweise. Die in Assessment Centern verwendeten Aufgabenstellungen werden einerseits als extrem künstlich empfunden und beinhalten häufig eine recht kompetitive oder gar konfrontative Komponente. Typische Aufgabenstellung: Es kann nur eine Führungskraft geben, die ein strategisches Thema übernehmen darf. Die Führungsanwärter müssen im Rahmen einer Gruppenübung nunmehr unter sich ausmachen, wer das sein wird. Die Beobachter im Assessment Center bewerten dann deren Vorgehen bei der Ergebnisfindung.

Mit diesem Verfahren sollen die Führungskräfte in Richtung Durchsetzungsfähigkeit getestet werden. Leider sind die Rollenspiele beziehungsweise Cases häufig zu sehr auf Konfrontation ausgerichteten und verkennen die in der Praxis immer stärker notwendige Fähigkeit zur team- und abteilungsübergreifenden Kollaboration. In den seltensten Fällen gibt es heute noch Praxisszenarien, in denen eine Führungskraft alle anderen ausstechen muss, um ihr Ziel zu erreichen.

Stichtagsbezogener Leistungsabruf als Führungsvoraussetzung

Ein weiterer Kritikpunkt bei der Verwendung von Assessment Centern im Rahmen der Führungskräfteauswahl ist die starke Stichtagsbezogenheit. Wer an den Tagen des Assessment Centers seine Leistung optimal abrufen kann, ist im Vorteil. Diejenigen Führungsanwärter, die in der Realität mit eher subtileren, mitarbeiterorientierten Methoden langfristig ihre Ziele erreichen, haben das Nachsehen.

Das klassische Bild der entscheidungsstarken und durchsetzungsfähigen Führungskraft mit ausgeprägtem Führungswillen siegt.

Entscheidungsstarke und durchsetzungsfähige Führungskräfte als Rolemodel

Aber entspricht diese Bild tatsächlich noch den Anforderungen an eine moderne Führungskraft in Zeiten der digitalen Transformation?

Führungskräfteauswahl: Langzeit-Beobachtung und Förderung

Eine Reihe von Unternehmen hat das Problem von stichtagsbezogenen Entscheidungen bereits erkannt. Dort erfolgt eine Langzeitbeobachtung von potentiellen Führungsanwärtern über den Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten. In mehr oder weniger systematisierten Auswahlrunden sollen ebenfalls mittels Übungen die zukünftigen Führungskräfte vorbereitet werden und sich gleichzeitig orientieren, ob die Übernahme von Führungsverantwortung tatsächlich etwas für sie ist.

Schaut man jedoch im Detail auf die dort verwendeten Methoden, so zeigt sich häufig ein vergleichbares Kritikpotenzial wie beim Assessment Center.

Im Kern dieser Langzeit-Verfahren stehen Aufgaben, die zu lösen sind. Die dafür notwendige Zeit müssen die Anwärter, häufig bereits selbst Führungskräfte, die ein höheres Karrierelevel erklimmen wollen, zusätzlich zu ihrem Alltag aufbringen. Die Erwartungshaltung an die Freiwilligkeit dieser Zusatzanstrengungen ist hoch. Immerhin beinhaltet Führungskräfteauswahl normalerweise gleichzeitig einen Belastungstest.

Aber hilft dieses Vorgehen wirklich bei der Auswahl der am besten geeigneten Führungskräfte? Wenn ich mich mit Vertretern verschiedener Unternehmen so austausche, denke ich: Nicht wirklich!

Projektleiter und Aufgabenbewältiger sind noch keine guten Führungskräfte

Denn nur weil eine angehende Führungskraft zusätzlich zu ihrem Alltag noch die Zeit und Kraft aufbringt, um projektartige Zusatzaufgaben im Rahmen eines Führungskräfteentwicklungsprogramms zu stemmen, macht sie das noch nicht zu einer guten Führungskräften der nächsten Ebene.

Häufig ist von aktuellen Mitarbeitern dieser Führungskräfte auf dem Sprung nach oben gar zu hören: „Unser Chef / unsere Chefin ist kaum noch da. Er / sie ist so mit Karrieremachen beschäftigt, dass er / sie nur noch in Zusatzprojekten zur Führungskräfteauswahl rumspringt.“.

Auch sei die kritische Frage an dieser Stelle erlaubt: Werden Führungskräfte oder Projektleiter gesucht? Denn in den Auswahlverfahren projektartige Aufgaben zu stellen, die die Führungskraft alleine (!) lösen muss, klingt eher nach der Suche nach Projektmitarbeitern oder vielleicht noch Projektleitern.

Führungskräfte müssen an guter Führung gemessen werden

Dieser Gedanke führt unweigerlich zur Frage, welcher Maßstab denn an die neuen Führungskräfte angelegt wird? Vor allem, wenn die angehenden Führungskräfte ihre Führungsqualitäten in der Realität gar nicht darstellen oder zeigen können.

Führung übernehmen – an Führung wachsen

Die Lösung liegt eigentlich auf der Hand: Führungskräfte sollten zeigen, dass sie führen können. Nicht dass sie Projektaufgaben alleine lösen können. Sie müssen beweisen, dass sie Teams von Mitarbeitern zielführend befähigen können. Führung meint ein soziales Miteinander, das in den bisher beschriebenen Vorgehensweisen oder Testverfahren viel zu kurz kommt.

Die Beobachtung im Umgang mit anderen Führungskräften im Rahmen von Übungen ist gut. Besser wäre es jedoch, den Umgang mit Mitarbeitern zu erleben oder zu beobachten.

Führung auf Probe und Führung auf Zeit

Moderne Vorgehensweisen wie Führung auf Probe oder Führung auf Zeit finden sich in deutschen Unternehmen hingegen noch selten.

Die Gründe sind meiner Meinung nach vielfältig: Einerseits hängt dies sicherlich an den für die Personalentwicklung zuständigen Abteilungen. Häufig wird an veralteten oder in meinen Augen nicht wirklich zielführenden Verfahren festgehalten. Denn die Einführung neuer oder modernerer Verfahren würde einen Kulturwandel voraussetzen. Dieser ist aber nicht einfach mal schnell im Handumdrehen bewältigt.

Was ich damit meine? Ein Beispiel zur Verdeutlichung: An all den beschrieben Verfahren sind sogenannte Beobachter beteiligt. Diese sind meist langjährige Führungskräfte höherer Hierarchie-Ebenen. Der Prüfungsmaßstab ist damit automatisch mit dem Mindset dieser Führungskräfte verbunden. In gleichem Maße stelle ich in Zweifel, ob all diese hochrangigen Führungskräfte selbst das erforderliche Mindset in Richtung Befähigung von Mitarbeitern, Kollaboration oder Selbstverantwortung  der Mitarbeiter verkörpern.

Personalentwickler stecken insofern häufig in einem Dilemma: Sie müssten die seit langer Zeit involvierten Führungskräfte auf deren eigenes Mindset zum Thema Führung prüfen und gegebenenfalls reagieren. Sprich: Wenn einer der Topmanager noch immer im Command & Control Stil agiert, ist er kein geeigneter Beobachter in diesem Verfahren und müsste eigentlich aus dem Auswahlverfahren rausgenommen werden. In den meisten Fällen vermutlich ein unrealistisches Vorgehen.

Kein moderner Umgang mit „Scheitern“

Mein Plädoyer für Führung auf Probe und Führung auf Zeit erfordert noch etwas anderes: Im Unternehmen bedarf es eines modernen Umgangs mit „Scheitern“. Wenn Führung auf Probe im Einzelfall nicht funktioniert (egal ob dies am Führenden oder sonstigen Umständen liegt), darf die Führungskraft dadurch nicht stigmatisiert werden.

So lange die „Rückstufung“ auf den Karrierelevel Mitarbeiter als Karriereknick oder gar Schande gewertet wird, hat moderne Führungskräfteentwicklung keine Chance.

Ich spreche hier aus eigener Erfahrung. Nach fünf Jahren Führung bin ich vorübergehend in die Mitarbeiterrolle zurück, um dann in eine beratende Laufbahn zu starten. Im Gespräch mit Freunden und Verwandten musste ich monatelang erklären, wie es dazu kommen konnte. Die betroffenen Gesichter sprachen Bände.

Warum haftet einem nicht-linearen Karriereweg noch immer das Stigmata des „unfreiwilligen Scheiterns“ an? Wieso ist der Umgang damit so verkrampft? Bei Bewerbern setzt sich zumindest langsam die Erkenntnis durch, dass nicht unbedingt der geradlinigste Lebenslauf den perfekten neuen Mitarbeiter kennzeichnet.

Beim Thema Führung sind deutsche Unternehmen allerdings selten soweit. Trotzdem reden die Manager dort ständig von Agilität und „fail fast and often“. Wenn es jedoch um das Vorleben im Sinne einer modernen Führungskultur geht, ist davon nichts mehr zu spüren.

Die leidige Frage nach der internen Sichtbarkeit

Nicht selten können potentielle Führungsnachwuchs-Kandidaten schon deswegen nicht an einem Auswahlverfahren teilnehmen, weil ihnen die interne Sichtbarkeit fehlt. Aber warum soll diese Sichtbarkeit so wichtig sein? Warum müssen sich Führungsanwärter erstmal dem Management gegenüber zeigen und bewähren bevor sie überhaupt antreten dürfen? Wieso müssen sie viel Zeit investieren in mutwillig konstruierte Projekte, die diese Sichtbarkeit ermöglichen?

Braucht gute Führung auf einer unteren Hierarchie-Ebene diese Sichtbarkeit im Management tatsächlich? Wozu genau? Mir erscheint das zwanghafte Erzeugen von Sichtbarkeit eher als eine Art Risiko-Streuung. Wenn alle den Kandidaten schon mal gesehen haben und zustimmen, dann ist man selbst als Vorschlagender nicht mehr alleine verantwortlich.

Allerdings muss dann die Frage erlaubt sein, ob es in diesem Fall überhaupt noch eines weiteren Auswahlverfahrens bedarf?

Kontrollmechanismen für gute Führungsarbeit

Teilweise erlebe ich in Gesprächen eine regelrechte Sorge davor, Mitarbeiter ohne das Bestehen eines geordneten Auswahlverfahrens führen zu lassen. In diesen Fällen frage ich bewusst provokativ zurück: „Was ist schlimmer: Eine Führungskraft nach einiger Zeit wieder aus der Führung auf Probe zurück zu stufen oder Führungskräfte einmal die Hürde Assessment Center überspringen zu lassen und nie mehr an ihren Führungsfähigkeiten zu zweifeln?“.

Denn es ist mitnichten so, dass langjährige Führungserfahrung auch die besseren Führungskräfte kennzeichnet. Wer beim Thema Führung nicht mit der Zeit geht, klebt an überkommenden Rollenmodellen und aussterbenden traditionellen Führungsbildern.

Führung muss sich ständig prüfen lassen

Ich hatte es bereits geschrieben. Führung ist kein einmal erworbenes und für immer gesichertes Privileg. Es ist eine Dienstleistung am und für den Mitarbeiter. Und diese Dienstleistung muss einer Bewertung und Überprüfung genauso zugänglich sein, wie die Führungskraft ihre Mitarbeiter umgekehrt mit einer Selbstverständlichkeit bewertet.

Moderne Ausprägungen eines 360°-Feedbacks oder ähnliche Verfahren können helfen, Führung ständig zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Letztlich ist das eine Herausforderung für die gesamte Organisation, nicht nur für die Personalentwickler.

Aber genau daran wird sich entscheiden, wie Führung von Mitarbeitern im Unternehmen wahrgenommen wird.

Auswirkungen schlecht empfundener Führung aufs Employer Branding

Nunmehr schließt sich der Kreis zum Anfang dieses Beitrags: Von den Mitarbeitern als schlecht empfundene Führung ist stets subjektiv. Dennoch hat dieses Empfinden erhebliche Auswirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Und damit ist Führungsverhalten in höchstem Maße relevant für das Employer Branding.

Zeitgemäße Führung und Führungskräfteauswahl hat einen hohen Einfluss auf die Wahrnehmung des eigenen Unternehmens. Mit dem immer weiteren Erstarken von Arbeitgeberbewertungsportalen wie kununu oder glassdoor werden Unternehmen auch hinsichtlich ihrer Führungskultur immer transparenter.

Zahlreiche Umfragen und Studien bestätigen, dass Mitarbeiter sich im Zweifelsfall bei der Jobwahl für dasjenige Unternehmen entscheiden, bei dem die Unternehmenskultur – und damit auch die Führungskultur – im Mitarbeitersinne „besser“ ist. Eine spannende Infografik zur Frage „Was macht Teams erfolgreich“ auch mit Blick auf gute Führung finden Sie zudem auf meinem HR-Studien Download Portal in der Rubrik Personalentwicklung und Führung.

Aber trotz dieses Wissens wird in vielen deutschen Unternehmen Führungskräfteauswahl noch ganz klassisch betrieben.

Wie lange können sich Unternehmen das noch leisten?

 

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Stefan Scheller

Abbinder: Persoblogger Stefan Scheller

 

Mein Name ist Stefan Scheller. In meiner Rolle als Persoblogger und HR-Szene Influencer betreibe ich diesen Blog und das gleichnamige HR-Portal für Praktiker. Vielen Dank für das Lesen meiner Beiträge und Hören meines Podcasts!

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DANKE.

8 Antworten

  1. Hallo Stefan,
    ich lese zwar immer wieder was auf Deinem Blog aber alles habe ich noch nicht durch 🙂
    Aber schön, dass wir hier in die selbe Richtung denken.

    Widersprechen muss ich Dir aber bei Deinem Beitrag über die „ideale Stellenausschreibung“. Aber das muss ich mal bei Gelegenheit ausformulieren.

    1. Lieber Erik,
      alles durchzulesen, was ich in den mittlerweile über sechs Jahren geschrieben habe, dürfte eine Herausforderung werden. Aber ich bin gespannt, wie weit Du mit diesem Ziel kommst. 😉
      Widersprechen immer gerne! Mein Blog ist kein Werk eines Propheten, sondern dient dem Austausch und der Diskussion. Ich freue mich also über Dein geplantes Statement.
      Herzliche Grüße und ein sonniges Wochenende
      Stefan

  2. Auch von mir ein großes Kompliment für die gute Analyse und den tiefen Praxiseinblick. Das hilft mir, die Schwierigkeiten des Wandels besser zu verstehen, für den ich mich schon seit längerem interessiere und inzwischen auch engagiere. Und: Die Definition von guter Führung als einem sozialen Geschehen finde ich sehr treffend.

    Aber unsere Probleme sind ja nicht neu: Wann immer eine neue Basistechnologie aufkam, war man herausgefordert, Arbeit und Unternehmen neu zu denken. Mit der Dampfmaschine vollzog sich Arbeit nicht mehr in der Manufaktur oder auf dem Acker, sondern in der Fabrikhalle, und alle mußten zur gleichen Zeit da sein, wenn die Dampfmaschine anlief. Mit der Eisenbahn dezentralisierte sich die Arbeit. Wieder war ein Kulturwandel nötig. Die alten Methoden aus der Fabrik ließen sich nicht eben mal übernehmen, denn man konnte ja nicht hinter jeden Lokführer oder Schrankenwärter einen Vorarbeiter stellen.

    Der vorläufig letzte Wandel kam mit der Elektrifizierung vor gut 100 Jahren, das, was wir heute „Industrie 2.0“ nennen. In dieser Zeit entstand die klassische Betriebswirtschaftslehre. Sie transportiert das veraltete Menschenbild der damals noch jungen Psychologie bis in unsere Zeit – und prägt trotz neuer psychologischer und soziologischer Erkenntnisse bis heute unser Verständnis von Mensch, Führung und Unternehmenskultur.

    Der Durchbruch des Computers vor 30 Jahren („Industrie 3.0“) hätte eigentlich einen ziemlich großen Kulturwandel erfordert, denn Information, der neue Schlüsselrohstoff, will verschwenderisch fließen. Man darf mit ihr nicht sparsam sein, wenn man ihr Potential ausschöpfen will. Sie ist immateriell, also durch Weitergabe und Austausch immer weiter vermehrbar. Unternehmen hätte man „informationsgängig“ machen, Informationsbarrieren an Hierarchie- und Abteilungsgrenzen abschaffen, Kooperation und Kommunikation fördern müssen. Statt dessen haben wir nur die „Industrie 2.0“ computerisiert. Das macht den jetzigen Sprung zur „Industrie 4.0“ doppelt groß und doppelt schwer.

    Doch wir haben es immer geschafft. Es braucht eben Zeit, Geduld und Dranbleiben, wie schon Max Planck feststellte: „Eine wissenschaftliche Erkenntnis setzt sich nicht deshalb durch, weil die Vertreter des alten Systems überzeugt wurden, sondern weil sie aussterben und eine neue Generation an ihre Stelle tritt, die mit den neuen Gedanken aufgewachsen ist.“

    1. Lieber Reimar,
      herzlichen Dank für die vielen zusätzlichen Gedanken, die Du in Deinen Kommentar hast einfließen lassen.
      Ich empfinde das in höchstem Maße als Ehre und Wertschätzung meiner Arbeit. Denn warum sollte sich jemand ansonsten die Mühe geben, derart ausführlich darauf zu reagieren? Inhaltlich scheinen wir ja beide mit der gleichen Mission unterwegs zu sein. Aber der Weg ist noch sehr lange und extrem steinig!
      Lass uns hier gerne teilhaben an Deinem angedeuteten Engagement!
      Viele Grüße und ein erholsames Wochenende
      Stefan

  3. Sehr guter Artikel! Spricht mir aus der Seele!
    Unser Unternehmen geht neue Wege in Sachen Führungskräfteauswahl. Dies würde ich gerne unterstützen und mir noch mehr Expertise holen, z. B. bei der Digital Mindchange Konferenz in München 🙂

    1. Liebe Christine,

      das freut mich. Welche neuen Wege geht Euer Unternehmen denn konkret?
      Magst Du aus der Praxis kurz berichten?

      Gerne nehme ich Dich für die Verlosung mit in den Lostopf.
      Bisher sieht es ja noch super aus mit der Gewinn-Chance. 🙂

      Viele Grüße aus Nürnberg
      Stefan

  4. Sehr guter Artikel. Ich teile Ihre Meinung in vielen Aspekten, vermisse aber einen Punkt, den ich gerne anbringen würde:
    Gerade weil Führungskompetenz so wichtig ist für die Firma, da man eben meistens nicht einen Job sondern einem Chef kündigt, ist es so verwunderlich, dass Stellenausschreibungen oft den Punkt „Mind. X Jahre Führungserfahrung“ anfordern und man oft als Kandidat hört, dass man andere Kandidaten mit mehr Führungserfahrung bevorzugt. Dabei ist doch offensichtlich, dass Führungskompetenz wenig bis garnichts mit der Zahl an Jahren, in der man eine Führungsrolle hat, aussagt.
    Ein guter Chef ist dies nicht, weil er oder sie es schon 5 Jahre gemacht hat. Und nur weil ich schon 7 Jahre lang Teams geführt habe bedeutet das in keinster Weise, dass ich das gut kann und mache.

    1. Lieber Erik,
      vielen Dank für Ihren Kommentar und Ihr Feedback zu meinem Beitrag.
      Den Punkt hatte ich allerdings tatsächlich bereits berücksichtigt. Über den Absprung-Link „Denn es ist mitnichten so, dass langjährige Führungserfahrung auch die besseren Führungskräfte kennzeichnet.“ verweise ich auf einem Beitrag von mir vom Januar dieses Jahres unter /2018/01/08/wie-sie-ihre-personalauswahlentscheidungen-sofort-optimieren-koennen-praxistipps-recruiting/ Dort findet sich ein expliziter Absatz zum Thema „Berufserfahrung von Führungskräften hat nichts mit tatsächlicher Führungsexpertise zu tun“. Insofern haben Sie inhaltlich vollkommen Recht mit Ihrer Anmerkung. 🙂
      Herzliche Grüße
      Stefan Scheller
      Persoblogger.de

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