Wie fühlen sich Manager im Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen an ihre Rolle?

Culture Amp hat im Rahmen seiner regelmäßig erstellten Data Insights die neue Studie „State of the Manager“ über die Rolle des Managers in der heutigen Arbeitswelt veröffentlicht. Der Bericht zeigt Trends auf und beruht auf den Erkenntnissen von über einer Viertelmillion ManagerInnen in 3.304 Unternehmen weltweit.

Neuer Report zur Rolle des Managers in der heutigen Arbeitswelt

Es wurde untersucht, wie ManagerInnen sich im Spannungsfeld der unterschiedlichen Erwartungen an ihre Rolle fühlen. Demnach stehen ManagerInnen zunehmend unter Stress. Verursacht wird dies durch widersprüchliche Erwartungen an ihre Aufgaben sowie durch immer größer werdende Teams. Dies führt dazu, dass ManagerInnen immer weniger Zeit für ihre wesentlichen Aufgaben haben.

Moderne ManagerInnen erledigen nicht nur operative Aufgaben, sie sind auch Führungskräfte, Vermittler und Förderer des Teamerfolgs. Sie spielen eine entscheidende Rolle bei der Förderung einer positiven und integrativen Arbeitsplatzkultur, in der offene Kommunikation, Zusammenarbeit und Anpassungsfähigkeit hochgeschätzt werden. Heutzutage geht es bei der Rolle des Managers vielmehr um Befähigung und Mentorship als um bloße Aufsicht.

Wichtigste Ergebnisse des Berichts

Zu den wichtigsten Ergebnissen des Berichts gehören u.a.:

• Manager:innen haben einen entscheidenden Einfluss auf die Employee Experience der Mitarbeitenden
• Manager:innen sehen sich unterschiedlichen Erwartungen in Bezug auf ihre Führungs- und Verwaltungsaufgaben ausgesetzt
• Je mehr direkte Mitarbeitenden Manager:innen im Team haben, desto weniger effektiv sind sie

1. Führungskräfte haben einen entscheidenden Einfluss auf die Employee Experience

Wenn ein Vorgesetzter als erster eine bestimmte Handlung vornimmt, ist es viel wahrscheinlicher, dass die Mitarbeitenden diesem Beispiel folgen. Durch die Vorbildfunktion können neue Verhaltensweisen wirkungsvoll vermittelt werden. Unternehmen, die bei ihren Mitarbeitenden neue Gewohnheiten etablieren wollen, sollten sich deshalb auf ihre Führungskräfte konzentrieren, da deren Verhalten einen Multiplikatoreffekt hat.

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass im Falle einer Vorbildfunktion durch Manager:innen die Wahrscheinlichkeit größer ist, dass ein Mitarbeitender diese Maßnahme ebenfalls ergreift:

• 4,7-mal wahrscheinlicher, andere Mitarbeitenden anzuerkennen und zu loben
• 6,4-mal wahrscheinlicher, einen Weiterbildungsplan zu haben
• 3-mal wahrscheinlicher, 1-on-1-Gespräche durchzuführen
• 19,7-mal wahrscheinlicher, kontinuierliches Feedback zu geben

Haben Mitarbeitende eine exzellente Führungskraft, die sie als Vorbild ansehen, erzielen sie 27% höhere Motivationswerte (Ergebnis gemessen an der Frage: “Mein Unternehmen motiviert mich dazu, mehr zu leisten, als ich in einer ähnlichen Rolle in einem anderen Unternehmen tun würde.” Das bedeutet, dass großartige Führungskräfte Unternehmen dabei helfen, das Beste aus ihren Mitarbeitenden herauszuholen. Zudem sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass diese Mitarbeitenden das Unternehmen verlassen. Eine gute Führungskraft trägt außerdem dazu bei, das Vertrauen in das Unternehmen zu erhöhen.

2. Unterschiedliche Erwartungen erschweren ManagerInnen die Führungsrolle

Es gibt einen Wettstreit um die Aufmerksamkeit der Manager:innen. Dieser hindert sie daran, ihre grundlegenden Managementaufgaben zu erfüllen und führt zu einem Spannungsfeld zwischen ihren Führungs- und Verwaltungsaufgaben. Daraus ergeben sich Konflikte in Bezug auf die Priorisierung von Aufgaben.

Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung sind 126.922 Antworten von 789 Unternehmen analysiert worden, um herauszufinden, wie ManagerInnen mit diesen widersprüchlichen Erwartungen ihrer Vorgesetzten, Mitarbeitenden und KollegInnen umgehen.

3. Je größer die Teams, die Manager:innen führen, desto weniger effektiv sind sie

Je höher ManagerInnen auf der Karriereleiter aufsteigen – vom Frontline-Manager über die Führungskraft im mittleren Management bis hin zum Senior Manager – umso weniger Zeit verbringen sie damit, ihr effektives Verhalten als ManagerInnen weiterzuentwickeln.

Die Wahrscheinlichkeit, grundlegende Managementaufgaben zu erfüllen, sinkt mit steigender Hierarchieebene. Auf jeder höheren Ebene ist sie geringer als auf der Ebene davor:

• Bei Manager:innen mit fünf oder mehr Führungsebenen ist die Wahrscheinlichkeit, dass die gute Arbeit eines Mitarbeitenden öffentlich anerkannt wird, um 63% geringer als bei einem Frontline-Manager.
• Ein Plan für die Weiterentwicklung ist eine der wichtigsten Erfahrungen für das Engagement eines Mitarbeitenden. Dieser Plan wird mit einer 27% geringeren Wahrscheinlichkeit erstellt, wenn der Mitarbeitende direkt an einen Manager der mittleren Führungsebene berichtet. Die Wahrscheinlichkeit sinkt weiter, wenn der Mitarbeitende einem Senior Manager berichtet: Es ist um 56% unwahrscheinlicher, dass die Mitarbeitenden hier einen Plan für ihre Weiterentwicklung haben.

In Zeiten von Remote-Work, sind Manager:innen oft die stärkste Verbindung von Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen und ihr Einfluss ist enorm. Von ihnen wird erwartet, dass sie für jeden alles bieten, gleichzeitig erhalten sie widersprüchliche Botschaften darüber, worauf sie sich konzentrieren und wie sie ihre Zeit verbringen sollten.

Die Forschung von Culture Amp zeigt sowohl die Zwänge, in denen sich Manager:innen befinden, als auch die enorme Chance, die sie haben, ihre Mitarbeitenden einzubinden und zu motivieren: Indem sie einfache, bewährte Verhaltensweisen wie Einzelgespräche und kontinuierliches Feedback konsequent umsetzen, können sie einen positiven Effekt weit über ihr unmittelbares Team hinaus erzielen.

Über die Studie

Um zu verstehen, wie Führungskräfte arbeiten, hat das interne People Science Forschungsteam von Culture Amp Daten von 3.304 Unternehmen analysiert. Diese Daten wurden zwischen Juli 2022 und Juli 2023 erhoben und umfassen die Aussagen von 257.234 Führungskräften sowie das Feedback von 1.035.223 Mitarbeitenden.

Folgendes wurde untersucht:

1. Die eigenen Arbeitserfahrungen der Manager:innen
2. Wie direkte Vorgesetzte ihre Manager:innen sehen
3. Konkurrierende Prioritäten, mit denen Manager:innen konfrontiert sind
4. Wie sich Manager:innen verhalten
5. Was Manager:innen tun können, um die Erfahrungen ihrer direkten Mitarbeitenden zu verbessern

Regionale Aufteilung: 18% der ManagerInnen stammen aus Unternehmen in EMEA, 50% aus Unternehmen in Nordamerika, 19% aus Unternehmen in APAC. 45% dieser Unternehmen hatten weniger als 200 Mitarbeitende, 35% hatten 200-1000 Mitarbeitende und 15% hatten mehr als 1000 Mitarbeitende.

Methodik, um jeden Aspekt der Erfahrung von ManagerInnen zu messen:

A) Eigene Erfahrungen der Manager:innen

• Ergebnisse einer Befragung zum Engagement von Manager:innen und individuellen Mitarbeitenden (ICs) aus über 2.000 Unternehmen

B) Wie sehen die direkten Mitarbeitenden ihre Manager:innen

• Ergebnisse zu Engagement und Effektivität von Manager:innen, die einen Manager mit den Antworten seiner direkten Mitarbeitenden in Verbindung bringen

C) Konkurrierende Prioritäten, mit denen Manager:innen konfrontiert sind

• Leadership 360° Ergebnisse aus 789 Unternehmen mit 126.922 Antworten

D) Wie sich Manager:innen verhalten

• 275.791 ManagerInnen in 4.163 Unternehmen nutzen die Culture Amp Plattform (wie oft und wie diese genutzt wird)

E) Was Manager:innen tun können, um die Erfahrungen ihrer direkten Mitarbeitenden zu verbessern

• Zusammenhang zwischen dem Verhalten der Führungskraft und dem Engagement der direkten Mitarbeitenden sowie der Wahrscheinlichkeit, das Unternehmen zu verlassen

Quelle: Pressemitteilung Culture Amp

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