New Work, hybrid work und E-Leadership – Studienergebnisse

Wie sehen Erfolgskonzepte rund um hybrid work und mobile Arbeit sowie E-Leadership aus? Abseits klassischer Mainstream-Meinungen via Social Media, befasst sich Prof. Dr. Sven Laumer, Inhaber des Schöller-Stiftungslehrstuhl für Wirtschaftsinformatik an der FAU Erlangen-Nürnberg, wissenschaftlich mit New Work nahen Themen.

Remote work vom Benefit zur Pflicht und zurück

Die kontinuierliche Weiterentwicklung digitaler Technologien und die daraus resultierenden Möglichkeiten der Zusammenarbeit hat unsere Arbeitswelt im Laufe der letzten Jahrzehnte grundlegend verändert. Diese Entwicklung wurden durch die COVID-19 Pandemie beschleunigt und hatte insbesondere auf den Arbeitsort als zentrales Element tiefgreifende Auswirkungen.

Aus einem vermeintlichen Benefit, remote arbeiten zu können, wurde Pflicht. Plötzlich waren viele Mitarbeitende gezwungen, ihre Tätigkeiten von Orten außerhalb des Unternehmens auszuführen. Infolgedessen wurden ihre Führungskräfte über Nacht unerwartet zu „E-Leadern“, die ihre Teams über Entfernung führen mussten.

E-Leadership wird bleiben

Viele von ihnen werden voraussichtlich langfristig diese neue Rolle einnehmen. Denn auch wenn die gesundheitlichen Auswirkungen der Pandemie allmählich abzuflauen scheinen, werden einige Nachwirkungen auf die Arbeitswelt – darunter sogenannte hybride Arbeitsarrangements – voraussichtlich erhalten bleiben.

Nach ihren Erfahrungen mit einem vollständigen „Remote-Szenario“ während der Pandemie haben sich eine Vielzahl an Unternehmen – darunter Branchengrößen wie Apple – dazu entschieden, on-site und off-site Arbeitswelten zu vereinen. In diesen hybriden Arbeitsumgebungen sind Mitarbeitende dazu angehalten, ein Mindestmaß ihrer Arbeitszeit vor Ort im Büro zu verbringen, während die verbleibende Zeit meist frei gestaltet werden darf.

Podcast-Folge Klartext HR zu „remote only“-Unternehmen

Elegante Lösung und neue Herausforderungen in Sicht?

Doch führt die Verschmelzung zweier Welten zwangsläufig zu einer optimalen Verbindung der Vorteile beider Arbeitsumgebungen oder werden zugleich auch Herausforderungen mitkombiniert bzw. neue geschaffen? Wie verändern sich insbesondere Leadership- und Managementansätze inmitten einer hybriden Arbeitsumgebung?

In einer qualitativen Studie mit 23 Interviews, darunter 13 Führungskräfte, haben wir die Auswirkungen hybrider Arbeitsarrangements auf die Führungskultur eines mittelständischen Unternehmens genauer untersucht. Dabei wurden 5 Spannungsfelder identifiziert, die im Zuge hybrider Arbeitsumgebungen beachtet werden sollten.

Aktivität statt Passivität

Eine sukzessive Rückkehr in die Büroräume im Ausklingen der COVID-19 Pandemie kann von vielen Mitarbeitenden als Schritt zurück zur Normalität empfunden werden. Dies birgt die Gefahr, dass die Bedeutung von aktiven Change-Management Maßnahmen und dem Lernen im Umgang mit hybriden Arbeitsmodellen unterschätzt wird.

Während Veränderungsprozesse in reinen Remote-Tätigkeiten möglicherweise leichter zu identifizieren sind, scheinen Veränderungen im Rahmen einer teilweisen Rückkehr zu vertrauten Umgebungen schleichend stattzufinden. Die Grenzen zwischen Remote und Büro verschwimmen und Beteiligte laufen Gefahr, Veränderungen nicht bewusst wahrzunehmen.

Führen hybride Arbeitsarrangements wohlmöglich leichter zu dem Gedanken, dass das vorhandene Mindestmaß an gemeinsamer Präsenzzeit ausreicht, um sowohl formelle als auch informelle Arbeitstätigkeiten gewohnt weiterzuführen und die gemeinsame Arbeitsatmosphäre aufrechtzuerhalten. Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass ihr Gefühl der Notwendigkeit und Dringlichkeit, Veränderungsprozesse aktiv zu identifizieren und zu gestalten, durch vorhandene Präsenzzeiten eingeschränkt sein kann. Dennoch scheint es ratsam, einen proaktiven Gestaltungsansatz zu verfolgen, um den Erfolg hybrider Arbeitsmodelle sicherzustellen.

Individualität statt Kollektivismus

Hybride Arbeitsarrangements bieten Mitarbeitenden vielfältigere Entscheidungsoptionen. So erhalten sie neue Möglichkeiten, ihre Arbeitsumgebung – zumindest bis zu einem gewissen Grad – individuell nach ihren Wünschen und Bedürfnissen zu gestalten.

Wie sollten Führungskräfte auf die zunehmend ausgelebte Individualität ihrer Mitarbeitenden reagieren?

Während einige Mitarbeitende häufig Gebrauch von ihren Remote-Arbeitstagen machen, nehmen andere diese nur sporadisch wahr. Das führt zwangsläufig zu unterschiedlichen Kontakthäufigkeiten zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Sollte im Zuge dessen ein maßgeschneiderter, auf die einzelnen Mitarbeitenden individuell abgestimmter Führungsansatz gewählt werden? Oder sollte aus Gründen der Gleichbehandlung und Fairness ein standardisierter, für alle Mitarbeitenden gleichermaßen geltender Ansatz gewählt werden?

Dieses Spannungsfeld ist zweifelslos anspruchsvoll. Einerseits kann ein maßgeschneiderter Ansatz, der die Berücksichtigung unterschiedlicher Kommunikationsformate und Häufigkeiten beinhalten kann, Mitarbeitenden das Gefühl geben, wahrgenommen und individuell unterstützt zu werden.

Andererseits kann ein zu großer Fokus auf Individualität und unterschiedliche Herangehensweisen wohlmöglich leicht zu einer wahrgenommenen Ungleichbehandlung der Mitarbeitenden führen. In Anbetracht dessen sollten sich Führungskräfte bewusst sein, welche Auswirkungen ihr Führungsstil innerhalb ihres Teams haben kann.

Transparenz statt Undurchsichtigkeit

In der heutigen hybriden Arbeitswelt gewinnt Transparenz zunehmend an Bedeutung und beeinflusst verschiedene Unternehmensbereiche und Dimensionen positiv. Die einfache Freischaltung von Kalendern geht dabei über einen besseren Überblick der Erreichbarkeiten hinaus (Dimension Kommunikation). Vielmehr ermöglicht sie einen Einblick in die Arbeitspakete einzelner Mitarbeitender sowie ihrer Führungskräfte und fördert dadurch die Abstimmung bei der gemeinsamen Bearbeitung von Projekten (Dimension Koordination).

Zudem spielt Transparenz eine zentrale Rolle im Aufbau und Erhalt von Vertrauen (Dimension Vertrauen). Wenn Mitarbeitende ihren Führungskräften Einblicke in ihre Arbeitsprozesse gewähren, kann insbesondere in von zeitlicher und örtlicher Flexibilität geprägten hybriden Arbeitsumgebungen Vertrauen geschaffen werden.

Ein Mangel an Transparenz, insbesondere seitens der Führungskräfte, kann hingegen zu Unstimmigkeiten und Unzufriedenheiten führen (Dimension Entscheidung). Hier scheint es sinnvoll, auch vermeintlich banale Entscheidungen ausreichend und transparent zu erläutern.

So kann das Fehlen einer Begründung, warum vereinzelte Mitarbeitergespräche virtuell statt Face-to-Face durchgeführt werden, leicht als Form einer geringeren Wertschätzung wahrgenommen werden und zu Spannungen führen. Um die Vorteile der hybriden Arbeitswelt optimal zu nutzen, ist eine Kultur der Transparenz unerlässlich. Unternehmen sollten sowohl von Mitarbeitenden als auch von Führungskräften den offenen Austausch und die Bereitschaft fördern, Einblicke in ihre Arbeit zu gewähren. Dies fördert das Verständnis für verschiedene Arbeitsweisen und schafft ein Arbeitsumfeld, das von Vertrauen, Koordination und offener Kommunikation geprägt ist.

Durch eine gezielte Förderung der Transparenz können Unternehmen die Chancen der hybriden Arbeitswelt voll ausschöpfen und gleichzeitig eine positive Unternehmenskultur etablieren.

Struktur statt Flexibilität

Hybride Arbeitssettings schaffen zeitliche und örtliche Flexibilität. Infolgedessen scheint eine Kernkompetenz zukünftiger Führungskräfte in der Entwicklung von Anpassungsfähigkeit an dynamische Umstände zu liegen, die aus einem ständigen Wechseln von Arbeitsorten und Arbeitszeiten heraus resultieren können.

Um dem gestiegenen Maß an Flexibilität zu begegnen, wird die Etablierung von strukturschaffenden Maßnahmen, beispielsweise in Form von wiederkehrenden, kontinuierlichen (Kommunikations-)Formaten, zunehmend wichtiger.

Eine entscheidende Frage dabei ist: Welches Maß an Eingriff und Vorgabe von Struktur ist notwendig, um hybride Arbeitsumgebungen nachhaltig positiv zu beeinflussen?

Auf der höchsten Stufe der Vorgabe steht die Gestaltung der Arbeitstage. Während einige Führungskräfte in ihren Abteilungen feste Tage bestimmen, an denen Mitarbeitende vor Ort bzw. remote arbeiten, gewähren andere bei der Gestaltung der Arbeitswoche ein hohes Maß an Autonomie. Beide Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile.

Eine feste Vorgabe der Arbeitstage (alle Teammitglieder sind an den gleichen Tagen anwesend) bietet das Potenzial, den persönlichen Austausch und das Teamgefühl zu stärken sowie die eine Diskussionskultur zu prägen. Auf der anderen Seite bietet die Gewährung von Autonomie (freiwählbare Arbeitstage) Mitarbeitenden die Möglichkeit, gezielt ihre Arbeitstage nach ihren individuellen Bedürfnissen und Arbeitsaufgaben auszuwählen.

Führungskräfte stehen in der Verantwortung, eine gelungene Balance aus Struktur und Flexibilität herzustellen, um sowohl funktionierende Arbeitsabläufe sicherzustellen als auch den Teamspirit zu fördern.

Koordination statt Spontanität

Um Arbeitstätigkeiten weiterhin erfolgreich bewältigen zu können, erfordern hybride Arbeitsumgebungen ein höheres Maß an Koordination. Durch vorherige Erfahrungen mit virtuellen Arbeitsumgebungen sowie das Remote-Arbeiten während der COVID-19 Pandemie, scheinen viele Unternehmen ein hohes Level an der Gestaltung formell geprägter Arbeitsprozesse zur Sicherstellung eines reibungslosen Arbeitsabläufe etabliert zu haben.

Zu betonen sind jedoch vor allem informelle Prozesse, die oftmals nicht unmittelbar mit Wertschöpfungsaktivitäten verbunden werden. Hybride Arbeitsumgebungen können Einflüsse auf eine informelle Lernkultur oder Innovationsprozesse haben. Während Mitarbeitende zuvor passiv (beispielsweise durch Mithören von Telefonaten) Herausforderungen der gegenübersitzenden Kollegen:innen wahrnahmen, muss nun ein gemeinsamer Lernaustausch koordiniert werden.

Auch der gemeinsame Smalltalk an der Kaffeemaschine oder ein spontanes Aufschnappen und Einbringen von Gesprächsinhalten kann leicht beschränkt werden. Folglich sollten Führungskräfte nicht nur vermeintlich offensichtliche Prozesse verändern, sondern auch informelle Prozesse wahrnehmen und koordinieren.

Mein Fazit

Die zunehmende Etablierung hybrider Arbeitsarrangement im Nachgang an die COVID-19 Pandemie zeigt, dass diese Arbeitsform das „New Work“ ausmachen wird. Zweifellos bieten Arbeitsumgebungen, die zeitliche und örtliche Flexibilität mit traditionellen, alt-bewährten Arbeitsstrukturen verbinden, das Potenzial, Gutes aus beiden Arbeitswelten zu vereinen.

Einem Glauben zu verfallen, dass dieser Prozess sich mehr oder weniger automatisch ergibt, scheint gefährlich. Hybride Arbeitsmodelle werden von Herausforderungen begleitet, die einen aktiven Gestaltungsansatz erforderlich machen, um Vorteile voll auszuschöpfen und Gefahren auf ein Minimum zu reduzieren. Dieser Bedeutung sind wir uns bewusst und möchten mit unserer Forschung einen Beitrag dazu leisten, um den Transformationsprozess zu einem erfolgreichen hybriden Arbeitsmodus nachhaltig positiv zu beeinflussen.

Die qualitative Studie ist einer von vier Teilen der aktuellen Ausgabe der „Zukunft der Arbeit“ Studienreihe des Dr. Theo und Friedl Schöller Forschungslabor „Zukunft der Arbeit“ an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

Anzeige: