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Unterwachung - Führung zulassen

Unterwachung: Sich beim Leadership führen lassen

Führungskräfte sollen Vorbilder sein, Leadership Principles folgen, Followership generieren, gleichzeitig Teamplayer, Coach und Vertraute für ihre Mitarbeitenden sein. Doch was müssen Führungskräfte wirklich für den Erfolg ihrer Organisation leisten? Die Organisationssoziologie liefert überraschende Antworten dazu, weiß Judith Muster.

Alleskönner Führungskraft?

Wer neue Führungskräfte zur Verzweiflung bringen will, überlässt sie nur einen Vormittag lang der Wucht aller Wünsche und Ansprüche, die im Managementdiskurs im Umlauf sind. Als Führungskraft möge man bitte authentisch sein im Auftreten, eine Inspiration für die Mitarbeitenden, lautstark lobend bei Erfolgen, diskret und sachorientiert bei Kritik. Die gilt es übrigens nicht nur zu geben, sondern auch sachgerecht anzunehmen. In den eigenen Handlungen spiegelt eine gute Führungskraft bitte die Werte der Organisation wider, hat die Leadership-Principles fest im Blick und motiviert die Mitarbeitenden purpose-driven zu Höchstleistungen.

Es ist unmöglich, alle Erwartungen an Leadership zu erfüllen

Gemessen an diesen Anforderungen ist es einigermaßen erstaunlich, dass Unternehmen überhaupt noch Menschen finden, die zum Einnehmen einer Führungsposition bereit sind – und vor allem in einer zu verweilen. Möglich wird das vor allem durch das Auskühlen der Erwartungshaltungen im Alltag.

An durchschnittlich fünf Tagen in der Woche erwarten die Mitglieder eines Teams keine Inspiration von ihrer Leitung. Es sei denn, man ist in einer Sekte oder sehr von sich überzeugtem Startup. Aber dieser Beitrag fokussiert auf die Aufgaben von Hierarchien in Wirtschaftsorganisationen. Auch der Anspruch an Authentizität wird schnell relativiert. Vor allem durch andere diffuse Vorgaben wie guter Ton, Diplomatie oder die Erwartung, Probleme erst intern zu klären, bevor man sie nach außen dringen lässt. Eine strikte Werteorientierung ist zudem im Alltag kaum einforderbar.

Sicherheit darstellen ist wichtig – aber nicht vor dem eigenen Team

Führungskräfte machen die Erfahrung, dass sie nicht allen gewünschten Erwartungen gleichzeitig gerecht werden können. Die Unüberschaubarkeit der verschiedenen Anforderungen führt dann zur Diagnose: „Wie man‘s macht, macht man‘s falsch“. In der Konsequenz nutzt so mancher Vorgesetzter Führungsstile wie Outfits für unterschiedliche Anlässe. Für die höheren Hierarchie-Ebenen stellt man sich dar als der Kompass, der der Abteilung und den Untergebenen Orientierung gibt. Das gibt der Organisationsspitze die Fiktion von Sicherheit, die sie dankbar annimmt. Was nun der Abteilung ermöglicht, weiter in Ruhe ihre Arbeit zu machen.

Die gleiche, selbstsichere Darstellung vor den eigenen Directs zu pflegen wäre vermutlich albern – mindestens aber durchschaubar. Denn auch wenn alle wichtigen Entscheidungen bei der Führungskraft zusammenlaufen – am Ende sind es die Untergebenen, die die Leitung zwischen guten und schlechten Entscheidungen orientieren und nicht umgekehrt.

Leadership leidet unter Mangel an Zeit und Aufmerksamkeit

Hintergrund davon ist der notorische Mangel an Zeit und Aufmerksamkeit. „Auch der Tag der Vorgesetzten hat nur 24 Stunden“, beschreibt es der Soziologe Niklas Luhmann. Die Menge an Energie und Aufmerksamkeit, die man in Probleme investieren kann, ändert sich nicht durch eine Beförderung. Je stärker die Führungsperson in Strategiearbeit eingebunden ist, umso weniger Aufmerksamkeit kann sie noch für operative Arbeit aufwenden.

Wenn zum Beispiel eine HR-Abteilung ihr Onboarding-Programm modernisieren will, wird sich nicht die Personalchefin in die Recherchearbeit begeben, den Markt und die Literatur scannen, um herauszufinden, welche Formate aktuell vielversprechend und für die Organisation als sinnvoll erscheinen. Das machen ihre Mitarbeitenden für sie. Deren Arbeitsergebnisse zu kontrollieren und ein eigenes Urteil zu entwickeln, ist mit hohen zeitlichen und sozialen Kosten verbunden – da man implizit ausgedrückt, dass man den Untergebenen nicht vertraut. Daher ist es für alle Beteiligten entspannter wenn auch die Vorgesetzten anerkennen, dass sie gar nicht die Aufgabe haben, immer zu führen.

Sondern im Gegenteil: Sie helfen der Organisation, wenn sie sich führen lassen.

Unterwachung: Wenn Untergebene ihre Vorgesetzten lenken

Für die Kunst, Vorgesetzte von unten zu lenken, hat Luhmann den schönen Begriff der „Unterwachung“ geprägt. Was unangenehm und manipulativ klingen mag, stellt sich im Alltag als Chance für Führungskräfte dar, mit ihrer Aufmerksamkeit besser zu haushalten. Die Grundlage dafür ist Vertrauen in die Untergebenen. Dann kann man bewusst Räume bestimmen, in denen auch andere zeigen können, wo vorne ist.

„Mach mir gerne einen Vorschlag“ – Geführt werden durch Vorauswahl

Wie angesprochen betrauen Vorgesetzte oft Mitarbeitende mit zeit- und rechercheintensiven Arbeiten, die dann als Grundlage für Entscheidungen herhalten. Sie räumen dabei die Möglichkeit ein, sich unterwachen zu lassen, sobald sie keine vollständigen Ergebnisse, sondern nur eine Auswahl der interessantesten Optionen sehen wollen. Wie genau es dazu kam, was Teil der Auswahl wurde und was außen vor blieb, ist dabei zuerst zweitrangig.

Vielleicht gab es Möglichkeiten, die nach viel Arbeit klangen. Andere hätten die Beteiligung anstrengender Kolleginnen oder Kollegen nach sich gezogen. Oder wieder andere Optionen waren kaum vergleichbar, weil sie völlig unterschiedliche Vor- und Nachteile hatten.

Sobald ein Ergebnis da ist, wird die Herstellung irrelevant – auch für die Führungskraft. Man kann seine Mitarbeitenden ruhig taktieren lassen. Das ist ein annehmbarer Preis dafür, übersichtliche Optionen vorgelegt zu bekommen und um all den Kleinkram herumgeführt zu werden. Die Unterwachung wird so zur Serviceleistung.

„Ich vertraue deinem Urteil“ – Geführt werden durch Fachwissen

Als Führungskraft wird man mit vielen Problemen adressiert, für die man kaum mehr als gefährliches Halbwissen bieten kann. Es ist Vergeudung von Energie und ein Missverständnis des eigenen Auftrags in der Organisation sich in solche Themen einzuarbeiten. Dass Vorgesetzte delegieren müssen, ist jetzt keine Überraschung. Sie müssen aber darüber hinaus dazu bereit sein, den Führungsimpulsen ihrer Untergebenen zu folgen. Gerade dann, wenn sie vom betreffenden Thema keine Ahnung haben.

Sich auf diese Form der Unterwachung einzulassen, kann sich unangenehm anfühlen. Sie gleicht manchmal einem Blindflug. Und eventuell findet man sich mit erhöhtem Puls in Meetings wieder, schätzt Lagen ein und erklärt Fachbegriffe, die man selbst erst vor ein paar Tagen gelernt hat. Doch in der Regel kann man sich sicher sein, dass Menschen mit Expertise einen nicht auflaufen lassen. Solange man Wertschätzung dafür zeigt, dass ihre Arbeit erst die eigene Kompetenzdarstellung möglich macht.

„Meldet Euch, wenn Ihr Hilfe braucht!“ – Geführt werden durch Unaufmerksamkeit

Vorgesetzte, die es als Teil ihres Jobs sehen, nah am operativen Alltag zu sein, ihr Team eng zu betreuen und sofort für Probleme zur Stelle zu sein, machen es sich doppelt schwer. Sie verlieren dabei nicht nur Zeit. Am Ende wissen sie auch noch zu viel. Ihre Mitarbeitenden haben keine Chance mehr, effektive Unterwachung zu leisten und für die Führungskräfte Ordnung herzustellen.

Luhmann beschreibt diese Leistung als „Unsicherheitsabsorption“. Man ermöglicht sie, indem man als Führungskraft Zurückhaltung übt und sich nicht selbst ins operative Geschäft einlädt. Dann können die Mitarbeitenden entscheiden, worum sie sich selbst kümmern, welche Probleme man erst noch weiter beobachtet – und wann man tatsächlich Meldung machen will. Man sollte diesen Modus der gezielten Unaufmerksamkeit nicht mit Desinteresse oder fehlender Hilfsbereitschaft verwechseln. Es ist nur eine Änderung in der Konditionalprogrammierung: Weg von „wenn sich etwas tut, will ich es wissen“ – hin zu „Meldet Euch, wenn Ihr Hilfe braucht.“

Schlechte Führungskräfte werden beschäftigt gehalten

Hier verbirgt sich einer der besten Indikatoren, ob man vom Team für eine gute oder schlechte Führungskraft gehalten wird: Vorgesetzte, die mit ihrem Team harmonieren, bekommen Optionen und Ideen vorgelegt. Die Untergebenen haben gelernt, dass ihre Führungsimpulse ernst genommen werden und ihre Leitung nicht nur in Worten, sondern auch in Form von Handlung und Befolgen wertschätzt, was ihnen als Entscheidungsangebot vorgelegt wird. Die Unterwachung funktioniert hier als Beziehung mit gleichwertigen Partnern.

Dagegen ist eine Abteilung, die schon bei der Andeutung einer kontingenten Entscheidung in Ratlosigkeit umfällt, ein Zeichen für Führungskräfte, die gerne selbst in Führung gehen. Denn das hat einen Preis. Wer die diplomatischen Wege der Unterwachung ignoriert: die netten Vorschläge, Winke mit dem Zaunpfahl und „Zusammengefasst: Sollten wir lassen“-Hinweise, muss damit leben, dass Mitarbeitende keine Unsicherheit mehr absorbieren. Dann bekommt man es im Meeting-Alltag mit viel Zögern zu tun, Erklärungen „wie schwierig das alles ist“ und „dass man sich natürlich nicht sicher sein kann“.

Jedes Mal, wenn sich die Leitung entnervt diesen Köder schnappt, um das Problem selbst zu lösen, nimmt sie sich noch mehr Arbeit auf ihren Schreibtisch mit.

Das Wichtigste: ungestörtes Arbeiten ermöglichen

Wer also vor dem Moment steht, in eine Führungsposition aufzurücken und sich aufgrund überbordenden Erwartungen Sorgen macht, ob er oder sie dem Druck Stand hält, kann dieser Text als Einladung zur Entspannung gelten. Mitarbeitende erwarten keine Paladine des Prozesshandbuchs, keine neuen Freundinnen und sicher keine mütterlichen oder väterlichen Figuren an der Spitze.

Das Wichtigste was man als Führungskraft tun kann ist, ungestörtes Arbeiten zu ermöglichen. Das geht am besten, indem man Ärger aus der Umwelt oder höheren Stellen der Hierarchie fernhält. Und es bei proforma-Fragen belässt, wenn ab und zu ein Vorhaben formalen Segen in Form von Unterschriften benötigt.

Wie die Aufmerksamkeit frei wird, steht auch schon fest, worauf diese am besten zu richten ist: Organisationsgestaltung und Strategiearbeit, Umwelten auf Probleme scannen, Geschäftsmodelle entwickeln, in die Mikropolitik einsteigen und Allianzen finden für die Ziele der Abteilung.

Kurzum: So an der Ordnung des Arbeitsalltags mitwirken, dass er für möglichst viele Organisationsmitglieder so erträglich wie möglich wird.

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Judith Muster

Judith Muster als Autorin auf PERSOBLOGGER.DE

 

 

Dr. Judith Muster ist Organisationssoziologin an der Universität Potsdam und Partnerin der Beratungsgesellschaft Metaplan. Sie berät zu Reorganisationen, Strategieentwicklung und Führung. In Forschung und Lehre fokussiert sie sich auf postbürokratische Organisationsmodelle wie Holacracy, datengestütztes Entscheiden und Innovation.

>> zur Website von Metaplan

Eine Antwort

  1. Vielen Dank für den tollen Beitrag. Besonders gut finde ich, wie er beschreibt, wie verschieden Führungsstile sein können. Nicht zu vergessen dabei ist, dass auch Führungskräfte immernoch etwas lernen können. So sollte sich ein Leader nicht auf seiner Position ausruhen sondern weiterhin daran interessiert sein, die beste Version seiner selbst zu sein. Hierbei ist es besonders ratsam, sich auch einmal Hilfe von außen zu holen, um auf neue Sichtweisen aufmerksam gemacht zu werden. Insgesamt hat es jedoch auch immer etwas mit dem persönlichen Geschmack zu tun, ob einem ein bestimmter Führungsstil liegt oder eben nicht. Im Idealfall entwickelt eine Führungskraft im Laufe der Zeit ihren ganz eigenen persönlichen Führungsstil und erreicht damit ihre Ziele.

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