Vertrauen in Entscheidungen - Vertrauenskultur vs. Entscheidungsschwäche

Vertrauen in Entscheidungen – ein wichtiger Erfolgsfaktor

Vertrauen in High Trust Organisationen ist das Fundament dafür, dass Führungskräfte sich tatsächlich trauen Entscheidungen zu treffen. Ohne eine ausgeprägte Vertrauenskultur besteht die Gefahr, dass sich das Management „wegduckt“ und aus Angst Fehler zu machen gar nichts mehr entscheidet. Dr. Johanna Dahm forscht seit 20 Jahren zum Kompetenz- und Entscheidungsmanagement und gibt Einblicke in ihrem Artikel sowie einer zugehörigen Podcast-Folge Klartext HR.

Mangelndes Vertrauen bremst Unternehmen aus

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – das scheint immer noch das Motto in vielen Führungsetagen zu sein. Das hat sich jetzt in der aktuellen Pandemie-Situation und der damit einhergehenden stärkeren Nutzung von Home-Office deutlich gezeigt.

Eine Studie des Marktforschungsinstituts Forrester unter Mitarbeitenden und Führungskräften aus dem April 2021 zeigt, dass über die Hälfte (56%) der befragten Beschäftigten sagten, dass sie produktiver arbeiten, wenn sie von zu Hause arbeiten. 61% erledigen in einem 8-Stunden-Arbeitstag remote mehr als im Büro.

Im Gegensatz dazu glauben nur 5% der befragten Führungskräfte, dass ihre Teams im Home-Office produktiver sind. 70% der EntscheidungsträgerInnen gaben an, dass sie ihren Team-Mitgliedern bei der Arbeit im Büro mehr vertrauen.

Viele Chefs und Chefinnen scheinen immer noch zu glauben, dass sie Arbeitszeiten und Produktivität kontrollieren müssen.

Vertrauen als Element der Führungskultur

Es gibt aber auch positive Beispiele: Unternehmen, in denen Vertrauen bereits als Element der Unternehmens- und Führungskultur etabliert ist. Solche sogenannten High-Trust-Unternehmen setzen auf ein hohes Maß an Vertrauen zwischen allen Ebenen. Vertrauen in die Entscheidungen der Unternehmensleitung, in die Arbeitsergebnisse jedes Mitarbeitenden, in die Motivation und Leistungsbereitschaft jedes Einzelnen.

Gemeinsame Werte und Ziele und transparente Kommunikation bilden in diesen Organisationen die Basis einer Unternehmenskultur, an der alle gemeinsam arbeiten. Dadurch prägen alle Ebenen gemeinsam die Unternehmenskultur, sie wird nicht per Dekret von der Unternehmensleitung oder der HR-Abteilung vorgegeben.

Die Werte dieser Unternehmenskultur sind Einverständnis, Toleranz und vor allem Vertrauen. Die Zusammenarbeit ist geprägt durch einen kooperativen Arbeits- und Führungsstil. Jede Ebene und jede Abteilung sind aufgefordert, Verbesserungsvorschläge zu machen. Diese werden wertgeschätzt, ernstgenommen und umgesetzt, unabhängig davon, wer sie eingereicht hat. Damit gibt es auf jeder Ebene die Motivation, sich für Optimierungsprozesse stark zu machen und auch Verantwortung zu übernehmen.

Innovationen durch Vielfalt

Dadurch, dass alle Ebenen in einen permanenten Optimierungsprozess eingebunden sind, sind diese Unternehmen deutlich agiler und innovativer. Sie passen sich besser und schneller einer Veränderung des Marktumfelds, der Zielgruppen und Kundenwünsche an und überdenken rascher und fundamentaler ihr Geschäftsmodelle. Innovationsmanagement wird hier wahrhaftig gelebt – auf allen Ebenen.

Da so viele unterschiedliche Personen am Innovationsprozess beteiligt sind, sind die Verbesserungsvorschläge deutlich diverser, als wenn sie nur vom Führungskreis kommen. So denken diese Unternehmen wahrhaft „out of the box“ und kommen zu überraschenderen Ergebnissen.

Führung als Coaching

Führung hat in diesen High Trust Unternehmen nichts mit Kontrolle und dem und dem Überwachen der Arbeitsergebnisse zu tun. Sie besteht vielmehr in einem gegenseitigen Coaching in Hinblick auf gemeinsame Ziele und eine Optimierung im Sinne der gesamten Organisation. Hier werden echte 360-Grad-Feedbacks gegeben, und auch 360-Grad-Coachings. Führungskraft ist hier nicht, wer per Funktion das Sagen hat, sondern wer das Team am stärksten durch das eigene Handeln voranbringt.

Die fünf Ws der High Trust Führungsstrategie

Eine High Trust-Führungsstrategie definiert sich durch die fünf Ws:

  • Wertschätzung für erbrachte Leistungen
  • Wachsamkeit beziehungsweise Achtsamkeit hinsichtlich leistungseinschränkender Probleme
  • Wiedergutmachung, das heißt die Entschuldigung eigener Vergehen oder Aufarbeitung der Verhaltensweisen früherer Verantwortlicher
  • Wärme, das heißt die wohlwollende Atmosphäre in der Führung unabhängig von Stresssituationen
  • Wohlwollen gegenüber den Personen, denen man Aufgaben überträgt, gepaart mit dem Willen sie auf ihrem Weg zum Erfolg zu begleiten und ihnen diesen dann auch zu gönnen

Reibungsverlust durch fehlendes Vertrauen

In Unternehmen mit einem niedrigen Vertrauensniveau wird viel Energie und Produktivität verschwendet: durch Kompetenzgerangel zwischen einzelnen Personen und Abteilungen. Jeder möchte selbst die Lorbeeren für ein Projekt ernten oder traut einem anderen Bereich nicht zu, gute Ergebnisse zu erzielen.

Auch eine schlechte Fehlerkultur führt zu vielen Reibungsverlusten: Aus Angst, durch eine falsche Entscheidung dem Unternehmen zu schaden, wird lieber gar nichts entschieden. Man möchte sich nicht angreifbar machen. Und wenn dann doch etwas entschieden wird, wird dieser Entschluss im Vorfeld von oben und unten und links und rechts abgesichert.

Entscheiden wird regelrecht abtrainiert

Diese Angst entsteht dann, wenn Fehler nicht als wertvolle Learnings, sondern als Rückschlag bewertet werden. In so einer Kultur wird Menschen das Entscheiden regelrecht abtrainiert.

Ohnehin fällt es uns in Deutschland schwer, Fehler zuzulassen. Schon in der Schule wird den Schülern suggeriert, dass es nur eine mögliche Lösung gibt. Andere Wege werden als Fehler markiert. Das kreative Potenzial, das in anderen Lösungsvorschlägen steckt, wird so ausgemerzt.

High Trust-Unternehmen hingegen verschwenden weniger Zeit mit Kompetenzgerangel und dem Absichern von Entscheidungen. Deshalb sind sie meist besonders gut in der Lage, sich auf die im Business-Kontext entscheidenden drei Cs zu fokussieren:

  • Competitors
  • interne Clients
  • Customers.

Hier stehen der Wettbewerb, das Wohl der Mitarbeitenden und natürlich die Kundinnen und Kunden im Zentrum des Schaffens. Dadurch zeichnen sich diese Betriebe häufig durch eine besonders gute Position im Wettbewerbsumfeld, niedrige Fluktuation und hohe Zufriedenheit bei der Belegschaft und stabile und langfristige Kundenbeziehungen aus.

Wie im „richtigen“ Leben

Auch im Privatleben, in der Partnerschaft, in Beziehungen zu Freunden und der Familie machen wir immer wieder die Erfahrung, dass Vertrauen eine bessere Basis ist als Kontrolle und Misstrauen. Warum sollte das im Berufsleben anders sein?

Wie in persönlichen und privaten Beziehungen geht es auch in beruflichen Beziehungen – mit Kollegen, Kundinnen, Dienstleistern, Partnern, Wettbewerbern – um die dauerhafte und intensive Arbeit am Vertrauensverhältnis zwischen Menschen. Dieses basiert auf der Entscheidung, dass eine gleichberechtigte Zusammenarbeit auf Augenhöhe bessere Resultate bringt und für alle Beteiligten angenehmer ist.

Wer in seinen privaten Beziehungen zu anderen Menschen aufgrund von negativen Erfahrungen in der Vergangenheit grundsätzlich Misstrauen walten lässt und die früheren Erlebnisse auf die aktuellen Beziehungen projiziert – der ist meist nicht in der Lage, fruchtbare und harmonische Partnerschaften oder Freundschaften aufzubauen. Genauso ist es im beruflichen Umfeld.

Zurückstellen des eigenen Egos

In High Trust Organisationen steht die Kompetenz stets über Titeln und Hierarchien. Das erfordert von den Führungskräften, dass sie ihr eigenes Ego zurückstellen und dem Wohle der gesamten Organisation unterordnen. Dass sie sich über die Erfolge anderer ebenso freuen wie über die eigenen.

Der Return-on-Invest ist garantiert: Beispiele wie die SAP, Novartis oder die Tata Group sind nur wenige, die jährlich durch den Wettbewerb „great place to work“ ausgezeichnet werden und sich dort als High Trust-Organisation beweisen. Doch genau diejenigen sind es, die den Herausforderungen der Pandemie im Vergleich zu ihren Mitbewerbern deutlich stabiler gegenüberstehen. Sie stellen ihren Mitarbeitenden dauerhaftes Home-Office unabhängig von der Pandemie in Aussicht und demonstrieren auf diese Weise großes Vertrauen in ihre Belegschaft. Die Belohnung besteht in geringer Fluktuation, einer hohen Employer Value Proposition und einer starken Marke, die fest in den Köpfen der KonsumentInnen verankert ist.

Interessanterweise unterlaufen in einer solchen vertrauensvollen Atmosphäre trotz weniger Kontrolle deutlich weniger Fehler, weniger Produktrückrufe und auch weniger drastische Kurseinbrüche.

Vertrauen ist deshalb eine Entscheidung, die sich lohnt.

Klartext HR Podcast Folge 31 mit Dr. Johanna Dahm

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Dr. Johanna Dahm

Dr. Johanna Dahm als Autorin auf PERSOBLOGGER.DE

 

Dr. Johanna Dahm berät und begleitet als Entscheidungs-Expertin Unternehmen und Individuen durch Kri­sen und Wandel. Zudem ist sie als Autorin, Rednerin und Investorin tätig. Seit über 20 Jahren forscht Johanna Dahm im Bereich Kompetenz- und Entscheidungsmanagement, um Effizienz und Leistung in Organisationen sicher zu stellen und Menschen in ihren persönlichen Erfolgsfaktoren zu unterstützen.

Gerade ist ihr neues Buch „Die Entscheidungs-Matrix“ im Springer Verlag erschienen, mit dem sie Indi­vi­duen und Unternehmen hel­fen möchte, Entscheidungswege zu verkürzen und Entscheidungen zu vereinfa­chen.

>> Zur Website von Dr. Johanna Dahm

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