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Altersdiversität – Gift für das Unternehmensergebnis?

Das Thema Diversity hat zahlreiche Gesichter. Neben der kulturellen und von mir schon mehrfach thematisierten geschlechtlichen Diversität geht es diesmal um das Thema Altersdiversität. Oder einfach ausgedrückt: Ist es tatsächlich so, dass die Zusammenarbeit von älteren und jüngeren Arbeitnehmern das Arbeitsergebnis verbessert? Oder ist es genau anders herum, dass diese Zusammenarbeit mehr Schwierigkeiten als positive Effekte hervorbringt?

Dabei verzichte ich hier bewusst auf eine eigene Definition der Begriffe „ältere“ und „jüngere“ Mitarbeiter und nutze stattdessen die bereits in anderen Beiträgen erwähnten und zwischenzeitlich gängigen Definitionen der sogenannten Generation der Babyboomer und der Generation Y.

Generationskonflikte in Unternehmen
Häufig geraten Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen aneinander.

Das Besondere an dieser Fragestellung ist die Tatsache, dass sie noch verhältnismäßig neu ist und es kaum Studien dazu gibt. Immerhin hatten noch zur Jahrtausendwende ca. 50% der Unternehmen gar keine Arbeitnehmer beschäftigt, die älter als 50 Jahre alt waren (Untersuchung von Buck/Dworschak, 2003). Aufgrund des demografischen Wandels, auf dessen Bedeutung jüngst auch Lutz Altmann in seinem Beitrag auf dem Personalmarketingblog hingewiesen hat, sowie der allgemeinen Verlängerung der Lebensarbeitszeit rückt das Thema zunehmend in den Fokus der Betrachtungen.

Ausgangspunkt und Auslöser meiner Überlegungen hierzu ist ein Beitrag von Dr. Florian Kunze an der schweizer Universität St. Gallen, der in Heft 3/2013 der Zeitschrift PERSONALquarterly veröffentlicht wurde. Dabei bezieht er sich auf die Metaanalyse von Jushi und Rho im Jahre 2009, die zu dem Ergebnis kam, dass Altersvielfalt hauptsächlich negative Auswirkungen auf Gruppenprozesse und die Leistungsfähigkeit der Gruppe insgesamt hat. Er weitete das Forschungsergebnis aus und untersuchte nun, ob sich ein solcher Zusammenhang zwischen Altersdiversität und Leistung auch auf gesamte Unternehmen übertragen lässt.

Warum Jung und Alt zu Problemen führt

Wenn man einmal auf den eigenen Erfahrungshorizont blickt, dann stellt man sehr schnell fest: Wir gehen zumeist mit Kolleginnen und Kollegen der eigenen Alters- und Karrierestufe zum Mittagessen bzw. abends in den Biergarten. Es gibt viele gemeinsame Themen, die uns verbinden. Oft ist es auch eine vergleichbare Lebensphase, wie der eigene Hausbau, der Nachwuchs oder die anstehenden nächsten Karriereschritte. Die Wissenschaftler der sozialpsychologischen Forschung nennen das soziale Identitäts- und Kategorisierungsprozesse, siehe z.B. Tajfel/Turner. Man könnte sicher auch umgangssprachlich sagen: „Gleich und gleich gesellt sich gerne.“. Diese Erkenntnisse sind nicht wirklich neu, sondern stammen bereits aus den 80er-Jahren.

Im Jahre 1988 kam ein weiterer Ansatz von Lawrence hinzu, der davon ausging, dass in altersgemischten Unternehmen zunehmend die sogenannten Karriereregeln verletzt werden. Dabei klingen dessen Kerngedanken absolut plausibel: In Unternehmen bestehen implizite Annahmen, wann Mitarbeiter eine bestimmte Karrierestufe erreicht haben sollten. Je länger Arbeitnehmer für ein Unternehmen in höheren Hierarchiestufen arbeiten, umso stärker besteht die Gefahr, dass diese Regeln verletzt werden, z.B. weil die Aufstiegsmöglichkeiten für jüngere Mitarbeiter oftmals blockiert sind. Gleichzeitig häufen sich die Fälle, bei denen ältere Mitarbeiter wesentlich jüngeren Führungskräften unterstellt werden.

Junge Führungskräfte und ältere Mitarbeiter
Immer häufiger sind Führungskräfte jünger als ihre Mitarbeiter.

 

Eine größere Herausforderung als angenommen

Das klingt erst einmal nicht so schlimm und wie ein ganz natürlicher Prozess. Aber wenn wir auf unsere eigene Erfahrungswelt blicken, stellen wir fest, dass ältere Mitarbeiter, die teilweise jahrzehntelang als fachlicher Experte mit ein und demselben Job verhaftet sind, für sehr junge neu ernannte Führungskräfte leicht zu einer echten Herausforderung werden können. Insbesondere wenn jene mit entsprechenden Karriereambitionen an weitreichenden Veränderungen arbeiten, bei denen das bisherige Fachexpertentum des älteren Kollegen ins Wanken gerät. Gerade im Zeitalter von Social Media und dem Trend, Vorbehaltswissen abzubauen und umgekehrt Wissen sogar bewusst aktiv zu teilen, muss der vormals eherne Satz „Wissen ist Macht“ heute neu interpretiert werden.

In der großangelegten aktuellen Studie, an der 18.000 Mitarbeiter in 128 deutschen klein- und mittelständischen Unternehmen teilnahmen, konnte ein statistisch bedeutsamer Zusammenhang zwischen dem Anstieg der Altersdiversität und dem Aufkommen eines altersdiskriminierenden Unternehmensklimas nachgewiesen werden. Noch weitergehend stellten die Wissenschaftler fest, dass durch einen zusätzlichen indirekten negativen Effekt über zwei Stufen -durch Altersdiskriminierung und dadurch reduziertes emotionales Commitment zur Firma- sogar die Gesamtleistung des Unternehmens reduziert wird.

Auch die Tatsache, dass der Gesetzgeber mit dem AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) seit kurzem explizit die Diskriminierung aufgrund des Lebensalters verbietet, ist ein Indiz dafür, dass Altersdiversität im Berufsleben wohl doch keine gottgegebene Tatsache zu sein scheint.

Sind Maßnahmen zur Förderung der Altersdiversität zukünftig obsolet?

Damit rütteln diese Untersuchungsergebnisse gewaltig am Tenor aktueller Veröffentlichungen, bei denen Diversität fast als neues Wunderheilmittel für Unternehmen gepriesen wird. Dies umso mehr, seit aus einer weiteren Studie mit mehr als 31.000 Mitarbeitern in 147 klein- und mittelständischen Unternehmen hervorgeht, dass Altersdiversität tatsächlich schwerwiegende negative Auswirkungen auf die Gesamtunternehmensleistung zu haben scheint.

Für die Personaler-Praxis viel wesentlicher ist aber die sich an diese Erkenntnisse anschließende Frage, welche Auswirkungen sich daraus für das Personalmanagement von Unternehmen ergeben.

Eine zentrale Rolle dabei spielen (ich mag fast sagen: schon wieder) die Führungskräfte des Unternehmens, insbesondere das Top-Management. Die wissenschaftlich anerkannte Vorbildrolle der Unternehmensleitung hat eine starke Ausstrahlung auf alle Mitarbeiter und wirkt unternehmenskulturbildend. Wenn also bei Beförderungen das Thema Alter eine erkennbare Rolle zu spielen scheint oder bei der unternehmensinternen Kommunikation altersstereotyp vorgegangen wird, dann werden die Mitarbeiter in der Gesamtheit sehr schnell in der Annahme bestärkt, dass Altersdiskriminierung ein akzeptiertes Verhaltensmuster der gesamten Organisation darstellt.

Insofern sind ausgerufene unternehmensinterne „Verjüngungskampagnen“ oder „Fasttrack-Programme für junge Toptalente“ ein durchaus zweischneidiges Schwert.

Der Einfluss der Personaler

Was für mich letztlich das Wesentliche an den Ergebnissen der Studie ist: Die Feststellung, dass sich diese Zusammenhänge aufbrechen bzw. positiv beeinflussen lassen durch aktives Personalmanagement. Wenn sowohl bei den Unternehmenslenkern als auch den Personalern die Erkenntnis gereift ist, dass Altersdiversität vor allem dort zum Problem wird, wo sie nicht aktiv gemanagt wird.

Ich versuche das mal mit einem alltäglichen Vergleich: Wenn ich das Kindergartenkind morgens ohne weitere Worte dem Opa auf den Schoß setze und beide alleine in der Wohnung lasse, brauche ich mich nicht wundern, wenn der Opa abends total erschöpft im Sessel hängt und das Kleinkind plötzlich anfängt Geschichten aus dem letzten Weltkrieg zu erzählen. Wenn ich hingegen dem Opa das Lieblings-Kinderbuch zum Vorlesen in die Hand drücke und dem Kleinkind klar mache, dass der Opa nach dem Mittagessen gerne einen Mittagsschlaf macht und es in der Zeit doch den Playmobil-Zoo aufbauen soll, dann kann ein solcher Tag für alle Beteiligten zum positiven Erlebnis werden.

Wie Unternehmen Altersdiversität aktiv managen

Somit lässt sich sagen, dass das Thema Altersdiversität zurecht eine hohe Bedeutung in den Medien genießt. Wichtig ist dabei allerdings der wesentliche Zusatz-Hinweis, dass Altersdiversität nicht schon an sich ein erstrebenswertes Ziel ist, das Unternehmen voran bringt. Vielmehr müssen die Unternehmen, allen voran natürlich HR, aktiv tätig werden.

Zum Beispiel indem sie

  • zusammen mit der Unternehmensleitung aktiv für die Vorteile der Altersdiversity eintreten
  • Vorurteilen ebenso aktiv entgegentreten
  • Maßnahmen im Personalmanagement, z.B. Karrieremöglichkeiten, altersspezifisch und vor allem durchgängig für alle Altersgruppen anbieten und kommunizieren
  • eine besonders wertschätzende Führungskultur etablieren
  • Gesundheitsprävention strategisch voranbringen

und sehenden Auges offen die Diskussionen zum Thema Diversität im Unternehmen mit den Mitarbeitern führen.

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