Gute Personalauswahl mit Eignungsdiagnostik - so geht´s!

Personalentscheidungen: Wie geht das eigentlich wirklich?

Personalentscheidungen zu treffen, ist keine Kunst. Vielmehr Handwerk. Systematisch und nachvollziehbar, wenn die Auswahl professionell gestaltet wird. Harald Ackerschott zeigt in diesem Artikel, wie Unternehmen sinnvolle Personalentscheidungen treffen und welche Rolle Eignungsdiagnostik dabei spielt.

Personalentscheidungen und der Unternehmenserfolg

Zum Anfang noch mal zur Erinnerung: Personalentscheidungen sind der eine Faktor mit dem größten Einfluss auf Unternehmenserfolg.

Wenn Sie Unternehmerin oder Unternehmer sind, dann geht es hier direkt um Ihren Erfolg, ganz persönlich. Wenn Sie Führungskraft sind, dann geht es um den Erfolg des Unternehmens, in dem Sie arbeiten. Auch wenn Ihnen dieses nicht gehört, so haben Sie dort Einfluss und sind sichtbar.

Also geht es dort auch ziemlich direkt um Ihren eigenen Erfolg.  Wenn Sie in HR arbeiten, dann ist das scheinbar erst mal etwas anders. Dann können Sie sich vielleicht hinter Ausflüchten und Klagen verstecken. Oder Sie finden Ausreden, warum der Misserfolg „Ihres“ Unternehmens nichts mit Ihnen selbst zu tun hat.

Aber wenn Sie hier auf PERSOBLOGGER.DE bei Stefan Scheller die Beiträge lesen, dann denken Sie nicht so. Dann interessieren Sie sich für das, was Sie tun. Und möchten das Richtige tun: Sie leisten einen konstruktiven Beitrag zum Erfolg Ihres Unternehmens.

Egal in welcher Rolle: Bei Ihren Personalentscheidungen das Richtige zu tun, dabei unterstützte ich Sie mit meinem Wissen gern.

Eignungsdiagnostik: ist das besonders oder machen das alle?

Ich sage immer, dass fast jeder im Unternehmen Eignungsdiagnostik macht. Aber vor allem für Führungskräfte ist Eignungsdiagnostik Alltagsgeschäft. Immer dann, wenn sie einschätzen, wem sie eine Aufgabe zutrauen.

Insbesondere bei Neueinstellungen geht es um eine bewusste, Weichen stellende Entscheidung für oder gegen Menschen. Eignungsdiagnostik ist daher für Führungskräfte wie, naja vielleicht nicht wie Atmen oder Essen, aber bestimmt so etwas wie Kochen. (Fast) alle tun es, manche mehr schlecht als recht, manche haben ein „Händchen“ dafür und viele gehen nach Rezeptbuch vor.

Egal ob mit Tests, mit Interviews oder einfach frei nach Bauchgefühl: Das ist zwar alles Eignungsdiagnostik, nur eben nicht zwangsläufig gute Eignungsdiagnostik.

Gute Eignungsdiagnostik beginnt mit den Anforderungen

So habe ich das früher immer formuliert. Nur ist es dabei oft zu einem Missverständnis gekommen: Die Leute haben immer sofort in Eigenschaften, Persönlichkeitsmerkmalen oder Kenntnissen und Kompetenzen gedacht.

Der echte Start ist aber erst einmal das Auflisten dessen, was in einer Stelle unter welchen Bedingungen getan werden muss, und zu welchen Zielen das beiträgt.

Am besten stellen Sie (sich) dazu mindestens folgende Fragen:

  • Was sind die Ziele?
  • Was muss jemand auf der zu besetzenden Stelle tun, um dahin zu kommen?
  • Was erleichtert diese Arbeit?
  • Und was erschwert sie?

Wenn man das nicht alles wirklich weiß, fragt man eben nach. Vielleicht sogar bei der Person, deren Stelle nachzubesetzen ist. Denn die kennt die Schwierigkeiten mitunter bestimmt ganz gut.

Dann folgt die Unterscheidung, welche der zu erledigenden Tätigkeiten so wichtig und so schwer zu erlernen sind, dass eine neue Person auf der Stelle unbedingt bereits Erfahrung darin mitbringen sollte, und welche wie schnell erlernt werden können.

Im Ergebnis kann das so aussehen:

Personalentscheidungen - Anforderungen
Abbildung 1 – Beispiel: Instandhaltungsleiter, Ziele und Tätigkeiten  (Auszug)

Es wird hoffentlich durch den Ausschnitt aus dem anonymisierten Beispiel deutlich, dass es weder auf ausgefeilte Sprache noch auf Design ankommt. Wichtig ist, dass die Tätigkeiten und Ziele sinnvoll und für andere am Auswahlprozess Beteiligte verständlich beschrieben sind.

Diese Liste von Tätigkeiten können Sie unmittelbar im Interview nutzen. Fragen Sie einfach nach entsprechenden Erfahrungen, Kenntnissen und Kompetenzen. Wie Sie das machen, dazu gibt es viele gute Quellen. Im Folgenden konzentrieren wir uns darauf, was mit Testen und Messen zu tun hat.

Einstellungstests

Anders als zum Beispiel im Interview können Sie die Aufgaben, die Sie als Grundlage Ihrer Personalentscheidung erfasst haben, nicht direkt abfragen, sondern müssen sie in Eigenschaften übersetzen und quantifizieren. Dazu konsultieren Sie am besten Ihren Testanbieter. Der müsste die Maßstäbe, die seinem Test zugrunde liegen, kennen. Ein kompetenter Testanbieter wird Ihnen auf der Grundlage Ihrer Tätigkeitsbeschreibungen sein spezifisches Anforderungsprofil in Form von Zielbereiche für einzelne Messdimensionen zur Verfügung stellen können.

Das kann beispielsweise so aussehen:

Personalentscheidungen - Zielbereiche
Abbildung 2 – Festlegung der Zielbereiche

Zur Unterstützung von Personalentscheidungen werden vielfältige Tests und Fragebögen als Einstellungstests angeboten. Die Nützlichsten sind dabei die Leistungstests, insbesondere Testverfahren, die etwas darüber aussagen, wie leicht, schnell, selbstständig und aktiv eine Person sich in neue Themen einarbeitet und lernt. Andere Tests und auch Fragebögen können wertvolle Ergänzungen dazu bieten.

Leistungstests

Auch wenn es etwas technisch wird, ist es doch nicht schwer, die richtigen Tests für Ihren Einsatz auszusuchen.

Eine Grundregel ist: je komplexer eine Aufgabe ist, je mehr sich verändert und je mehr Lernaufgaben Sie für die zukünftigen Stelleninhaber:innen erwarten, desto wichtiger ist es, dass sie im Kopf mitkommen. Zu diesem Zusammenhang gibt es unzählige Quellen und wissenschaftliche Nachweise. Vorhersagen kann man das am zuverlässigsten mit einem Intelligenztest.

 


In eigener Sache:

Anbieter finden Sie beispielsweise hier auf PERSOBLOGGER.DE im Anbieterverzeichnis (Rubrik Recruiting, Filterwort „Eignungsdiagnostik“).


 

Lassen Sie sich nicht verwirren von der Begriffsvielfalt, Intelligenz wird auch mit „Informationsverarbeitung“, „kognitive Leistungsfähigkeit“ oder „abstraktes, verbales oder numerisches Denken“ beschrieben.

Je weniger komplex eine Aufgabe ist und je weniger Herausforderungen an das Lernen zu erwarten sind, desto geringer wird die Bedeutung der Intelligenz für die Vorhersage der Leistung der zukünftigen Mitarbeitenden. Aber desto wichtiger wird das echte Interesse für die Aufgabe.

Auch dazu gibt es Tests und Fragebögen, das kann man aber auch relativ leicht im Interview selbst fragen.

Tests und Fragebögen zu Verhaltensstilen oder Persönlichkeitsmerkmalen

Um die Eignung noch genauer abschätzen zu können, können zum Beispiel die sogenannten Situational Judgement Tests oder Persönlichkeitsfragebögen Sinn machen.

Typentests eignen sich hingegen nicht zur Personalauswahl

Wichtig ist in dem Zusammenhang, dass sich die sogenannten Typentests nicht zur Personalauswahl eignen. Diese Tests stellen meist nur den innerhalb einer Person dominanten Typ fest. Sie vergleichen nicht eine Person mit anderen Personen oder mit Anforderungen. Personalentscheidungen sind aber immer vergleichende Entscheidungen. Sie bekommen also mit dem Typ kein Maß, das Ihnen als Entscheidungsmaßstab dienen kann.

Wichtig ist bei der Auswahl von Persönlichkeitsfragebögen, dass sie sich auf Ihre Anforderungen beziehen. Dabei kann ein Blick in die Fragen helfen, die im Bogen tatsächlich gestellt werden. Daran können Sie sich einen ersten Eindruck machen, ob nach Verhaltensweisen, Eigenschaften oder auch Vorlieben gefragt wird, die zu Ihren Anforderungen gehören.

Situational Judgement Tests

Situational Judgement Tests funktionieren etwas anders: Dort werden Kandidat:innen nicht um eine Selbsteinschätzung gebeten, sondern treffen Entscheidungen zu Verhaltensalternativen in beruflichen oder Alltagssituationen.

Personalentscheidungen: SJT (Situational Judgement Tests)
Abbildung 3 – Situational Judgement Tests

Die Ergebnisse solcher Verfahren und Fragebögen können zusätzliche Informationen über eine mögliche Eignung liefern. Erste Voraussetzung ist aber immer, dass die Leistungsdaten aus den Leistungstests stimmen. Und dass die Aufgabenstellungen oder Fragestellungen einen Anforderungsbezug haben. Solche Ergebnisse können auch wertvolle Hinweise zur Vorbereitung Ihrer Interviews geben.

Tests- und Fragebögen auswählen und bewerten

Alle eingesetzten Verfahren sollten eine wissenschaftliche Konstruktionsgrundlage haben, die erklärt wird und für Sie und Ihr Anwendungsfeld konkret nachvollziehbar ist. Das ist eine allgemeine Grundvoraussetzung.

Danach können Sie einzelne Qualitätsmerkmale der Verfahren mit einer Checkliste prüfen. Für eine solche Checkliste bietet sich die DIN 33430 zur Eignungsdiagnostik als Rahmen an. Sie fordert beispielsweise, dass für jedes messtheoretisch fundierte Verfahren Verfahrenshinweise vorliegen müssen, die Ihnen ermöglichen, einschätzen zu können, ob das Verfahren zu Ihren Anforderungen passen könnte.

Checkliste Tests und Fragebögen für Ihre Personalentscheidungen

Messen heißt vergleichen. Zur Interpretation werden die Ergebnisse einer Person mit den Ergebnissen anderer Personen verglichen. Zehn Rechenaufgaben in drei Minuten gelöst – ist das viel oder waren die Aufgaben (zu) einfach?

Daher benötigt jedes Verfahren einen Bezugsrahmen, die Normstichprobe. Nur wenn diese zu Ihrer Zielgruppe passt, können Sie die Ergebnisse der Bewerber:innen sinnvoll einordnen und vergleichen.

Prüfpunkte für die Normierung:

  • die Repräsentativität der Normstichprobe:
    Ihre Zielgruppe sollte in der Normstichprobe enthalten sein, mindestens in Bezug auf Bildungshintergrund und Zielposition. Wichtig ist, dass alle Probanden der Normstichprobe sich bei der Erhebung in einer Vergleichssituation mit anderen Bewerbenden befanden. Personen, die z. B. in der Vorbereitung auf ein Coaching sind oder Menschen, die gegen Bezahlung oder anderer Incentivierung teilnehmen, können nicht als Vergleichsmaßstab für Auswahlverfahren dienen!
  • die Erhebung sollte nach nicht älter als 8 Jahre sein

Ein weiterer Prüfpunkt sind die Hauptgütekriterien:

  • Objektivität:

Das Verfahren muss durch Standardisierung in Durchführung, Auswertung und Interpretation eine Gleichbehandlung aller Teilnehmenden sicherstellen können. In den Verfahrenshinweisen muss das diesbezügliche Vorgehen begründet sein.

  • Reliabilität:

Für die Reliabilität müssen Kennwerte angeben sein. Es handelt sich dabei meist um Korrelationskoeffizienten. Kennwerte unter r = .7 sollten kritisch hinterfragt werden, ab r = .8 ist von einem reliablen Verfahren auszugehen.

  • Validität:

Auch die wird in der Regel als Korrelationskoeffizient angegeben. Der Koeffizient zeigt auf, wie eng Unterschiede zwischen zwei Variablen miteinander zusammenhängen. Deshalb ist darauf zu achten, was miteinander korreliert wurde. Bei der Personalauswahl geht es um den Zusammenhang zwischen den Ergebnissen des Verfahrens bei verschiedenen Personen mit Unterschieden in einem für die Auswahl relevanten Merkmal dieser Personen. Im Idealfall ist das die zukünftige Leistung dieser Menschen bei der Arbeit.

Personalentscheidungen - Korrelationen
Abbildung 4 – Korrelationen

Der Test rechts zeigt eine extrem gute Prognose der Arbeitsleistung. In der Realität kommt das aber kaum vor. Das Beispiel dient nur der Illustration des Unterschiedes einer hohen mit einer niedrigen Korrelation durch Überzeichnung.

Bei Kennwerten unter r = .4 sollte geprüft werden, ob es wirklich kein besseres Verfahren für ihren konkreten Anwendungsfall gibt, ab r = .5 ist von einem ausreichend validen Verfahren auszugehen.

Oft ist es aus den Validitätsuntersuchungen fast unmöglich sicherzustellen, dass die Ergebnisse auf Ihre Anforderungssituation übertragbar sind. Deshalb ist es am besten, Verfahren selbst auszuprobieren. Und das ist gar nicht so kompliziert.

Darüber hinaus gibt es noch Nebengütekriterien wie Fairness und Akzeptanz, wie der Beitrag des Assessments zur Candidate Experience. Dazu gibt es ganz unterschiedliche Ansätze. Lassen Sie sich von Ihrem Anbieter seine Herangehensweise erklären und überprüfen Sie, ob sie zu Ihnen und Ihren Personalentscheidungen passt.

Wichtig: Ausprobieren, aber richtig

Das beste Mittel einen Auswahltest auszuwählen, ist ihn zu testen. Und zwar selbst. Aber nicht im Sinne von „Ich mache den Test mal selbst und schaue, ob er mich trifft.“ Das macht wenig Sinn, weil Sie sich gerade nicht bewerben, und daher nicht mit dem Anwendungsfall vergleichbar sind. Einen Test auszuprobieren, heißt, ihn in seinem eigentlichen use case zu erproben.

Am besten nehmen Sie jeden Test, der die erste Augenscheinüberprüfung nach der Checkliste bestanden hat, in Ihren Piloten zur Testauswahl auf. Und wählen am Schluss den, der Ihnen die beste Auswahl bietet und den Teilnehmenden die beste candidate experience gegeben hat.

Sie lassen Kandidat:innen in einem echten Auswahlprozess das Verfahren bearbeiten und sich von ihnen Feedback geben. Nutzen Sie die Ergebnisse für Ihre Auswahl und stellen dann diejenigen Personen ein, die Sie für richtig halten – egal ob vom Testanbieter empfohlen oder nicht. Nach der Probezeit schauen Sie genau hin, wie gut die Eingestellten gearbeitet haben und überprüfen, wie das zu den Voraussagen der Testanbieter passt. Engagierte Anbieter werden das gegen eine reduzierte Gebühr oder sogar kostenlos machen.

Sie scheuen sich vor dem Zeitaufwand bei Personalentscheidungen? Der ist garantiert gering gegen den Nutzen, den Sie damit haben.

Wenn Sie es kleiner machen möchten oder müssen, dann probieren Sie das angebotene Verfahren unbedingt in einer echten Bewerbungssituation aus. Und sei es nur, um mit den Erkenntnissen direkt Ihr Interview vorzubereiten und dann einzuschätzen, ob Ihnen das ganz subjektiv etwas genutzt hat. Nach der Probezeit überprüfen Sie, ob sie das bestätigt finden.

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Harald Ackerschott

Gastautor Harald Ackerschott auf Persoblogger.de

Harald Ackerschott ist seit 2013 ehrenamtliche Obperson des Arbeitsausschusses zum Personalmanagement beim Deutschen Institut für Normung. Er ist Mitautor der DIN 33430 zur Eignungsdiagnostik und des Beuth Kommentars „Eignungsdiagnostik: Qualifizierte Personalentscheidungen nach DIN 33430“. Bei der internationalen Standardisierungsorganisation ISO leitet er die Arbeitsgruppe Recruitment und verantwortet die Überarbeitung der ISO-Standards 10667 Teil eins und zwei für „Assessment Service Delivery“ sowie der ISO 30405 zum Recruitment.

Harald Ackerschott ist Diplom-Psychologe und Architekt des psychometrischen Assessment Systems abcÎ und Betreiber einer Online Assessment Plattform. Seit mehr als 30 Jahren unterstützt er Unternehmen jeder Größenordnung wie auch Organisationen des öffentlichen Sektors bei der Personalauswahl und Entwicklung von Potenzialen und forscht zu seinen Kernthemen Personalauswahl, Diversity und Candidate Experience.

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