Aufgrund der Krise mussten Arbeitgeber auf der ganzen Welt ihre Strategien überdenken, wie Beschäftigte zukünftig zusammenarbeiten und langfristig arbeitsfähig und gesund bleiben. Und wie Karrieremobilität innerhalb der Organisation gewährleistet werden kann. Auch um kostspielige Arbeitgeberwechsel der Mitarbeitenden zu vermeiden. Eine Studie im Auftrag der Weiterbildungsplattform Degreed zeigt auf, wie es in den Unternehmen derzeit aussieht und welche Mobilitätstrends sowie -ansätze von Organisationen verwendet werden können.
Verschiedene Arten von Karrieremobilität
Was genau bedeutet Karrieremobilität? – Unter Karrieremobilität verstand man lange den Wechsel zwischen verschiedenen Positionen im Laufe des eigenen Arbeitslebens. Dabei wurde unterschieden zwischen horizontaler Karrieremobilität (Veränderung auf gleichem sozialen / hierarchischen Level) und vertikaler Mobilität (sozialer / hierarchischer Aufstieg).
Während früher Karrieremobilität insbesondere als eine Art kontinuierlicher Aufstieg (Stichwort: „Karriereleiter“) betrachtet wurde, unterliegt der Begriff heute einem Wandel. So lässt sich in den letzten Jahren Karrieremobilität eher verstehen als eine Ermöglichung der Teilhabe von Beschäftigten an der Arbeit und an Karrierechancen. Auf eine Weise, die sowohl für die Organisation als auch für die Beschäftigten vorteilhaft ist.
Ja, heute muss Karrieremobilität noch nicht einmal zu einem langfristigen Rollenwechsel führen. Stattdessen kann es auch das Hinzunehmen einer neuen zusätzlichen Rolle oder Aufgabe in Teilzeit bedeuten. Beispielsweise um dieses Aufgabenfeld zu erkunden. Oder auch die Übernahme in Vollzeit für einen bestimmten begrenzten Zeitraum.
Karrieremobilität als verändertes Mindset
Der Begriff Karrieremobilität hat darüber hinaus eine psychologische Bedeutung bekommen, da er Beschäftigten das Gefühl verleiht, dass ihre Karriere eher fließend vonstattengeht. Diese Denkweise ermutigt dazu, andere Betätigungsfelder auszuprobieren, unabhängig davon, welche Form diese Veränderung hat.
Der herkömmliche Zweck der Mobilität – Menschen durch eine Reihe von Rollen mit zunehmender Verantwortung aufsteigen zu lassen – hat eher zu einer Mentalität (statt einer Aktivität) geführt. Organisationen
neigen außerdem zu mehr Transparenz bei Karrierechancen für Beschäftigte und bei den Bereichen, in denen sie Karriere machen können. Dies hat natürlich auch mit dem Thema Mitarbeiterbindung und Employer Branding zu tun.
Natürlich ist klar, dass nicht alle CEO werden können und Beschäftigte vermutlich nicht für immer bei der Organisation bleiben – daher wird sich die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Beschäftigten ändern. Organisationen bieten Freiheit und Chancen für das Lernen und die Entwicklung, statt einen Aufstieg zu versprechen. Das bedeutet letztlich, dass Organisationen und Beschäftigte in Bezug auf das, was angeboten und erwartet werden kann, realistischer werden.
Karrieremobilität nimmt an Bedeutung zu
Laut den im Rahmen der Studie des Marktforschungsunternehmens RedThread Research für Degreed befragten Führungskräften mangelt es immer noch an Prozessen, die die Umsetzung von Maßnahmen zur Karrieremobilität steuern und Orientierung bieten. Und dabei gleichzeitig für ein Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und den Anforderungen des Unternehmens sorgen.
Allerdings wurden auch fünf neue Mobilitätstrends erkannt, an denen sich die Strategien von Führungskräften und Managern in den kommenden Jahren orientieren sollten, um auf Veränderungen in ihren Branchen vorbereitet zu sein, die Bindung von Talenten zu erhöhen und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Fünf neue Karrieremobilitätstrends
1. Mobilitätstrend: Mehr Experimentierfreude
Die Zeiten, in denen für jeden Bedarf ein traditioneller Ansatz gewählt wurde, sind lange vorbei. Unternehmen führen neue Methoden und Prozesse ein, und sei es „nur zum Experimentieren“. Dieser Trend wird auch durch agilere Arbeitsweisen und mehr Fokus auf Innovationen im Unternehmen verstärkt.
2. Mobilitätstrend: Mehr Chancengleichheit
Wahrscheinlich haben Organisationen früher aufgrund ihrer Ursprünge den Punkt Karrieremobilität den Beschäftigten mit hohem Potenzial oder denjenigen vorbehalten, die als zukünftige Führungskräfte angesehen wurden. Viele Führungskräfte sprachen nun aber über Karrieremobilität als eine Möglichkeit, Fragen der Vielfalt, Integration, Gleichberechtigung und Zugehörigkeit anzugehen und mehr Karrierechancen für mehr Menschen zugänglich zu machen.
3. Mobilitätstrend: Mehr Karrierechancen für Beschäftigte
In dem Maße, in dem Organisationen von starren Karriereplänen oder Laufbahnen abrücken, die nur ihren eigenen Interessen dienen, erweitern sich die Möglichkeiten für die Beschäftigten, ihre Karriere selbst zu gestalten. Auch wenn sie sich völlig von dem unterscheidet, was andere für sich wählen. Sie reichern damit ihre eigene berufliche Tätigkeit zu einem gewissen Grad auch selbst mit Purpose an.
4. Mobilitätstrend: Mehr Daten führen zu besseren Entscheidungen
Es ist schwierig, Gespräche über Karrieremobilität zu führen, ohne dabei Skills zu erwähnen. Organisationen sind bestrebt, die Fähigkeiten ihrer Beschäftigten aufgrund ihrer Erfahrung und Skills besser zu verstehen und versuchen, dies für optimale Entscheidungen in Bezug auf Talente und Mobilität zu nutzen. Die systematische Erhebung von Skills sowie die Themen Upskilling und Reskilling geraten dabei in den Fokus.
5. Mobilitätstrend: Mehr Karrierechancen durch Technologieeinsatz
In der Vergangenheit wurde der Punkt Karrieremobilität weitgehend manuell angegangen und beruhte auf den von Führungskräften gewonnenen Eindrücken und darauf, wie proaktiv Beschäftigte sich einbrachten. Heute bringen Technologien eine Reihe von Erleichterungen. Die Umfrage ergab, dass immer mehr und immer ausgefeiltere Technologien verfügbar sind, die Karrierechancen transparenter machen, Beschäftigten bei der Karriereplanung helfen, Daten und Informationen zusammenführen und so Führungskräfte dabei unterstützen, optimale Entscheidungen zu treffen und den Beschäftigten intern Teilzeitarbeit oder befristete Stellen anzubieten.
Fünf Karrieremobilitätsansätze
Obwohl wir die in der Grafik unten aufgezeigten fünf Ansätze als verschiedene Karrieremobilitätsstrategien mit eindeutigen Zielen betrachten, die in verschiedenen Umgebungen zum Zuge kommen, ist den Studienautoren keine Organisation begegnet, die nur einen einzigen Ansatz verwendet.
Leiter
Dieser Ansatz funktioniert am besten in Umgebungen, bei denen die Beschäftigten durch dauerhafte Rollen im Unternehmen organisiert werden, sowie in Firmenkulturen, in denen die Eigenverantwortung der Beschäftigten für ihre Karriere gering ist – was bedeutet, dass berufliche Wege festgelegt und nicht sehr flexibel sind.
Gitter
Der Gitter-Ansatz funktioniert am besten in Organisationen, bei denen die Beschäftigten durch dauerhafte Rollen im Unternehmen organisiert werden, jedoch beträchtliche Eigenverantwortung für ihre berufliche Entwicklung haben. Dies bedeutet, dass die Organisation eine Mentalität der Beweglichkeit übernommen hat, die es den Beschäftigten erlaubt, verschiedene Rollen in verschiedenen Funktionen oder Geschäftseinheiten auszuprobieren.
Agentur
Der Agenturansatz funktioniert am besten in Situationen mit hoher Eigenveranwortlichkeit der Beschäftigten (für dieses Modell ist eine hohe Eigenverantwortlichkeit sogar erforderlich). Und in Situationen, bei denen Leute in Projektteams zusammenkommen oder andere flexible Vereinbarungen treffen, um die Arbeit zu erledigen. Der Begriff geht zurück auf die Vorgehensweise einer Werbeagentur, die einen Auftrag erfüllt.
Aus- und Eingliederung
Sie stützt sich auf das Verstehen der Skills der Beschäftigten und ihre Nutzung für die Erledigung der Arbeit, sie
ermöglicht aber nur eine geringe Eigenverantwortlichkeit bei der Festlegung einer Karriere in der Organisation – und zwar hauptsächlich deswegen, weil die Beschäftigten gleichzeitig für mehrere Organisationen arbeiten (d. h. Auftragswirtschaft).
Neustart
Dieser Ansatz ist auf halbem Wege zwischen Rollen und Skills positioniert, und auf halbem Wege zwischen hoher und geringer Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten. Er stützt sich auf das Reskilling der Beschäftigten für neue Jobs. In den meisten Organisationen müssen sie jedoch für neue Rollen identifiziert werden und haben so die Freiheit, eine Karrierechance zu akzeptieren oder abzulehnen, aber dabei nicht unbedingt eine andere zu wählen.
Rollen oder Skills – viel oder wenig Eigenverantwortung?
Die fünf Ansätze passen gut in die durch Achsen gebildeten Quadranten mit den Dimensionen
- Verantwortlichkeit der Beschäftigten (von gering bis hoch)
- Ausprägung und Bedeutung von Rollen (Arbeit um Beschäftigte herum organisieren) sowie Skills (Beschäftigte um Arbeit herum organisieren)
Aber Achtung! Häufig, wenn ein Framework wie dieses eingeführt wird, besteht die Tendenz, zu denken, dass der Weg „nach rechts oben“ verlaufen sollte. Dies trifft hier aber nicht zu. Die Grafik soll nicht „vorschreiben“, wie Ansätze verwendet werden. Stattdessen soll sie helfen zu bestimmen, wohin sich eine Organisation entwickeln will. Trotz allem tendieren die meisten Organisationen dazu, in diesem Framework nach oben und/oder nach rechts zu wechseln. Da Führungskräfte bestimmen, was für ihre Organisation richtig ist, müssen
die derzeit verwendeten Ansätze und ihre Nutzung sowie ihre Umgebung verstanden werden.
Den passenden Ansatz für das Unternehmen bestimmen
Festzustellen, welche Ansätze am besten für Ihre Organisation geeignet sind, hängt unter anderem von den Antworten auf folgende Fragen ab:
- Zeigt Ihre Organisation eher einen Trend zu Rollen oder zu Skills?
- Wie stark unterstützt Ihre Organisation Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten in Bezug auf ihre Karrieren?
- Welche ultimativen Ziele hat Ihre Organisation in Bezug auf Karrieremobilität?
Der erste Schritt, wenn es um eine Strategie für Karrieremobilität geht, besteht in einer umfassenden Analyse der Skills in Ihrem Unternehmen, um so eine bessere Verbindung zwischen qualifizierten Beschäftigten und verfügbaren internen Karrierechancen herstellen zu können. Das Thema Mobilität ist in den Unternehmen einer Weiterentwicklung unterworfen. Sowohl den Beschäftigten als auch den Organisationen selbst bieten sich dadurch noch mehr Freiheiten und Möglichkeiten.
Es ist schon seit einiger Zeit die Tendenz beobachtbar, dass Unternehmen, die ihre Talente schnell bewegen können, um neue Chancen zu nutzen, auch eher ihre Mitbewerber überflügeln, die Mitarbeiterbindung und das Engagement erhöhen und die Nachfolgeplanung verbessern können.
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