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Diverse Leadership von Arina B. Zonner auf PERSOBLOGGER.DE

Diverse Leadership – wie etabliert sich Vielfalt im Mindset von Führungskräften?

Diverse Leadership ist kein weiteres Buzzword, sondern Ausdruck einer zukunftsgerichteten Unternehmenskultur und Organisation. Daher ist es sinnvoll, sich mit den Voraussetzungen sowie Herausforderungen intensiv auseinanderzusetzen. Arina B. Zonner hat dies getan und gibt Einblicke in Ihre Erkenntnisse.

Die Black Box: Führe diverse Teams zum Erfolg!

Gute Führung ist menschenorientiert, sinnstiftend und visionär. Das scheint bereits einigen klar zu sein. Gleichzeitig sollten Führungskräfte bestenfalls ökonomisch zielführend und charismatisch agieren. Führungspsychologische Modelle belegen bereits, dass eine Vorbildfunktion sowie motivierende Sinnstiftung gleichermaßen essenziell für den Output eines erfolgreichen Leadership sind.

Wenn Sie so wollen: am besten führen wir transformational, wie es bereits Avolio und Bass ab den 1990er Jahren im Full Range Leadership Model empirisch ermittelten. Doch müssen sich auf dieser Klaviatur ebenso die Begrifflichkeiten Diversität, Chancengleichheit und Chancengerechtigkeit, auch Equality beziehungsweise Equity genannt, wiederfinden.

Werden die vermeintlichen Worthülsen indes bereits mit umsetzungsstarken Inhalten und zielführenden Methoden gefüllt? Wie entsteht dabei eine intrinsisch gesteuerte Motivation für alle diversen Beteiligten? Organisationen müssen diese Potenziale erkennen: zu Gunsten von unter anderem Mitarbeiterbindung, Arbeitgeberattraktivität, Zielerreichung oder Nachhaltigkeit. Doch ein holistisches Rezept für diverse Führung muss gut überlegt sein.

Zum Begriff Diverse Leadership

Vorerst zurück zur Wurzel: Der Begriff Diversity ist im Ausmaß der Definition für Unternehmen oftmals schwer zu greifen. Die Charta der Vielfalt veröffentlichte eine Grafik, die eine hilfreiche Orientierung bietet. Diversity unterteilt sich in einen Kern sowie drei weitere Ebenen: im Zentrum steht die individuelle Persönlichkeit. Umgeben wird diese von inneren und äußeren Dimensionen wie Ethnizität, Geschlecht oder psychische Fähigkeit (internal dimensions) bzw. Berufserfahrung, Ausbildung oder Auftreten (external dimensions). Die vierte Ebene beschreibt die organisationale Komponente: dazu zählen unter anderem Arbeitsumgebung, Geschäftsbereiche oder der Status des Managements. Die Vielschichtigkeit des Themas Diversity ist unübersehbar.

Dem Begriff Diversity muss eine organisationale Substanz verliehen werden

Das Risiko, dass Diversity und folglich Diverse Leadership zu Buzzwords degradiert werden, ist groß. Folglich gilt es, mit Fingerspitzengefühl Transparenz zu schaffen. Beziehen Sie dabei Ihre Belegschaft mit ein! Wie ist das Verständnis der einzelnen Personen, was sind dahingehende Bedürfnisse und Hemmnisse? Welche bisherigen Schmerzpunkte bestehen bei den jeweiligen Mitarbeitenden – auch betreffend Führung?

Gleichermaßen gilt es herauszufinden, welche bisherigen Rahmenbedingungen bereits förderlich sind oder gar Frustration oder Fluktuation zur Folge haben.

Diverse Leadership darf kein Buzzword sein

Auf operativer wie auch strategischer Ebene sind hierzu Bestandsaufnahmen (Reviews) erforderlich. Eine Art Diverse Audit kann hierzu helfen. Neben quantitativen Umfragen sind strukturierte Einzel-Interviews empfehlenswert. Sicherlich gilt es, Aufwand und zeitlichen Invest wirtschaftlich abzuwägen. Doch eine erstmalige intensive Auseinandersetzung führt zu einer langfristig brauchbaren Grundlage, die substanziellen Halt gibt. Auch der Führungsebene.

Gleichermaßen ist die seit Mai 2021 veröffentliche ISO Norm 30415:2021 (Human resource management – Diversity and inclusion) ein passendes Gerüst, um sinnhafte Konzepte erstellen zu können.

Nutzen Sie die Mehrwerte diverser Teams!

Die „Vielfältigkeit der Vielfalt“ muss verstanden werden. Denn: Die Belegschaft ist und wird das zukünftige Kapital der Unternehmen sein. Und sie wird noch diverser werden.

Allmählich wird auch den Verantwortlichen der Management Boards oder aus den HR- sowie CSR-Bereichen vor Augen geführt, dass kein Weg daran vorbeigeht, sich von einem oberflächlichen Umgang mit Diversity, Equity und Equality zu verabschieden. Klar ist, dass Diversität Pluspunkte für Unternehmen und Belegschaft ermöglicht.

Gertraude Krell und Barbara Sieben schildern bereits in ihren Veröffentlichungen Diversity Management: Chancengleichheit für alle und auch als Wettbewerbsvorteil, dass unter anderem folgende Argumente für die Wertschöpfung von Diversity und demnach befähigende Diverse Leadership-Methoden sprechen:

  • Steigerung von Kreativität und Problemlösungsfähigkeit
  • Erhöhung der Arbeitgeber-Anziehungskraft im Rahmen von Recruiting- und Personalmarketingmaßnahmen
  • Intensivierung der Mehrperspektivität zu Gunsten von Innovationen, Kundenbeziehungen und agiler, flexibler Arbeitsweisen

Doch was ist in diesem Zusammenhang zu beachten, um diverse Teams motivational abzuholen und zu fördern?

Die richtige Kombination von Kopf, Hand und Bauch ist entscheidend

Motivation entsteht durch die Verbindung von personellen und situativen Gegebenheiten. Die persönlichen Motive werden durch Anreize getriggert und beeinflussen so die Motivation. Emotionen sind dabei weitere Moderatorvariablen.

Das Drei-Komponenten (3K)-Modell von Prof. Dr. Hugo M. Kehr, Leiter des Lehrstuhls für Psychologie an der TU München, vereinbart die Elemente Kopf, Hand und Bauch. Das Element Kopf umfasst die expliziten Motive, sie sind handlungsbezogen und rational. Erfahrungen, Fähigkeiten und Wissen stellen die Hand dar. Die impliziten Motive, also die Dimension Bauch, ergründet man nur aufgrund der Auseinandersetzung zum Beispiel Ängsten, Sorgen oder Hoffnungen. Die ausgewogene Schnittmenge dieser drei Komponenten stellt den Flow dar und verdeutlicht die erstrebenswert optimale Synergie.

Für Führungskräfte sind im Rahmen von Diverse Leadership jedoch die Bestandteile des Bauchs oftmals heikle Themen im Gespräch mit Mitarbeitenden. So erfolgt die Flucht in Dialoge, die rein operative Themen aufgreifen. Das Gegenüber mit allen diversen Facetten und Anliegen wird überwiegend als Arbeitskraft wahrgenommen.

Herausforderung bei Diverse Leadership

Das elementare Problem ist: wie bin ich als Führungskraft bei diversen Aspekten überhaupt motivational handlungsfähig, wenn ich auf keine organisationalen Grundlagen zurückgreifen kann? Gleichermaßen muss eine Verbindung hergestellt werden, wie Führende ihre Teammitglieder ganzheitlich einschätzen, persönliche Diversity-Aspekte berücksichtigen und dabei den bestmöglichen Team-Match herstellen können.

Das hört sich nach Zehn-Kampf an. Daher ist es verständlich, dass Leader hier oftmals hilflos vor einem überfüllten Gedanken-Board stehen.

Das Fundament der unternehmerischen Ausrichtung entscheidet über den positiven Effekt von Diverse Leadership

Wichtig ist, zuvor die „übergeordnete Gedanken-Ebene“ zu analysieren. Schaffen Sie einen sachlich richtigen, transparenten Grundstein in Sachen Diversity:

  • Wohin gehen wir als Organisation und Verantwortliche für Leadership, Strategie oder Entwicklung?
  • Wozu sprechen wir über Diversity und was konkret verstehen wir darunter?

Jede Ebene des gesamten organisationalen Systems ist vermutlich aufgrund der derzeitigen Sichtbarkeit bereits mindestens mit dem Begriff Diversity in Berührung bekommen. Doch: Regenbogen-Fahnen am Haupteingang sind nicht gleichzusetzen mit einer diversen Kultur und Erfolgsplanung.

Diverse Leadership kann anfangs überfordern

Diversität besteht aus unzähligen, granularen Elementen, die überfordern können. Demnach ist tabula rasa erforderlich. Die bereits benannten Audits helfen, folgende Kernelemente zu prüfen und konsistent anzupassen. Denn ohne bedarfsgerechte Instrumentarien entwickelt sich weder die innere Haltung noch die Souveränität in Sachen Diverse Leadership!

Folglich muss ineinandergreifend gehandelt werden:

  • Unternehmensstrategie und Führungs- bzw. Feedbackkultur
  • Recruiting-, Team- und Development-Auswahlverfahren
  • professioneller Beratungsstellen
  • Learning-Offers (inklusive übergeordneter Transfer-Foren)
  • Controlling-Kennzahlen (Messbarkeit anhand von Diverse-Key Performance Indicators bzw. Objective & Key Results)
  • der Belegschaftsvertretung (Betriebs-/Personalrat), Unternehmenskommunikation und CSR-Bereiche
  • Sharing- und Teilzeitmodelle bzw. Kollaborationen, die interdisziplinär und unternehmensübergreifend agieren

Elementarer Bestandteil zukunftsgerichteter Unternehmenskultur und -organisation

Stimmige Vorgaben, Prozesse und Angebote können folglich ein diskriminierungsfreies Umfeld schaffen. Sie fördern ein diverses Mindset aller Beteiligten und erzeugen ein höheres Bewusstsein für Diversity-Merkmale. Heißt zusammenfassend: ein diesbezüglich stimmiges Gesamtvorgehen auf Unternehmensebene ist hierfür unumgänglich.

Runden wir diese Erkenntnisse mit den neueren Diskussionen zu Servant Leadership ab, wird offensichtlich: Führung kann nur erfolgreich werden, wenn ich mich selbst führen kann.

Furtner und Baldegger nennen hierzu in ihrem Werk Self-Leadership und Führung. Theorien, Modelle und praktische Umsetzung die aufgabenorientierten transaktionalen sowie personenbezogenen transformationalen Führungsstile. Ebenso zählen sie den Begriff Flow hinzu, welcher bei den Geführten ausgelöst wird. Erinnern Sie sich? Laut Prof. Dr. Kehr entstand der motivationale Flow, wenn die Komponente Bauch ausreichend einbezogen wird. Stimmt der eigene Bauch, funktioniert die Selbstführung.

Doch nehmen Sie bitte folgenden abschließenden Impuls mit.

Die Führungs-Büchse der Pandora lassen Sie im Schrank!

Kann ich als Chef oder Chefin überhaupt unbewusste Stereotypisierungen steuern? Verliere ich nicht wegen Diversity-Engagements das eigentliche Unternehmensziel aus den Augen? Sicherlich stellt sich der ein oder die andere im Führungs-Kontext diese Fragen.

Ausgewogenes reflexives Hinterfragen hat eine Daseinsberechtigung. Führung sollte risikoorientiert abwägen, Effektstärken bewerten oder Ineffizienz erkennen können.

Doch befreien Sie sich von Ängsten und Unsicherheiten, die Diverse Leadership im Keim ersticken oder toxisch werden lassen. Führung kann versagen. Wir haben alle während unserer Laufbahn Beispiele erlebt. Sei es passiv, aktiv oder als Zaungast. Demnach sollte aufmerksam mit den Instrumenten von Diverse Leadership umgegangen werden.

Mein Fazit zu Diverse Leadership

Eine Diverse Leadership Toolbox komplettiert das elementare Fundament einer ganzheitlich-strategischen Ausrichtung. Meine eigenen empirischen Erhebungen ergaben, dass sich Diverse Leadership und der jeweilige Diversitätsgrad der Führungskraft nicht bedingen.

Heißt: jeder und jede kann erfolgreich divers führen.

Das Setting muss jedoch gegeben sein!

Und: halten Sie Ihre Vorhaben in Sachen Diverse Leadership nach. Eine Erfolgsmessung von durchdachten sowie konkreten Zielen schafft Klarheit und Beständigkeit.

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Arina Zonner

Arina B. Zonner auf PERSOBLOGGER.DE

 

Arina B. Zonner brennt neben neigungsorientiertem Talentmanagement für die Themen Diversity, Leadership und lebenslanges Lernen. Sie forschte selbst zu Führung, Motivation und Diversität. Ihre geliebte Netzwerkpflege bezeichnet sie als „bereichernden Wissenspool – fachlich wie auch persönlich“.

Als Wirtschaftspsychologin (M.Sc.) und Spezialistin für Personalentwicklung & Eignungsdiagnostik setzt sie samt ihrer langjährigen Berufserfahrung in Vertrieb, Audit, Führung sowie HR einen Weitblick ein, der Unternehmen und die Belegschaft ganzheitlich betrachtet.

>> Zum LinkedIn-Profil von Arina B. Zonner

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