In jährlicher Regelmäßigkeit erscheint die Gallup-Studie mit der Befragung von Arbeitnehmern zur Zufriedenheit im Unternehmen. Und jedes Jahr berichten die Medien in einer Art „Schockwelle“ von einer hohen Unzufriedenheit der Befragten, wonach 70% der Arbeitnehmer lediglich Dienst nach Vorschrift ableisten sowie massiver Kritik am Verhalten der Führungskräfte.
Ich möchte in diesem Beitrag ein paar Hintergründe beleuchten und die äußerst kritische Frage stellen, ob die Führungskräfte in Deutschland wirklich so schlecht sind wie ihr Ruf.
Unzufriedenheit der Arbeitnehmer weiterhin auf hohem Niveau
Die Gallup-Studie 2017 ist in dieser Woche veröffentlicht worden. Dabei zeigen sich mit dem letzten Jahr vergleichbare Ergebnisse, was die Zufriedenheit der Arbeitnehmer im Unternehmen angeht:
- 15% sind sehr mit ihrem Unternehmen identifiziert und hochmotiviert
- 70% sind nur mäßig emotional mit dem Arbeitgeber verbunden
- 15% sind stehen dem Arbeitgeber eher ablehnend gegenüber
Katastrophe oder nur Gaußsche Normalverteilung?
Was auf den ersten Blick wie ein Faustschlag ins Gesicht wirkt, lässt sich möglicherweise ein wenig anders deuten: 15%-70%-15%. An was fühlen Sie sich erinnert? Genau! Wenn man diese Prozentwerte grafisch abzeichnen würde, entspräche sie der Abstrahierung der bekannten Gaußchen Normalverteilung bzw. nähert sich ihr optisch an. (Die Mathematiker unter Ihnen mögen mir die sehr laienhafte Erläuterung verzeihen!)
Wenn wir aber von einer Normalverteilung sprechen, dann dürften wir doch nicht zu sehr über die Ergebnisse schockiert sein, oder?
Der wirtschaftliche Faktor hinter den Ergebnissen
Allerdings ist „normal“ nicht automatisch gleichzusetzen mit „gut“ oder „zufriedenstellend“, insbesondere mit Blick auf die hinter diesen Zahlenwerten stehenden wirtschaftlichen Faktoren. Die Wirtschaftswoche formuliert am 22.03. die Kampfthese „Hätten sie gute Führungskräfte, würden deutsche Unternehmen 105 Milliarden mehr Umsatz im Jahr machen.“. Für die Autorin Claudia Tödtmann sind die Führungskräfte die wahren Produktivitätskiller.
Neben der grundsätzlichen Fragwürdigkeit, wie ein derart hohe Prognosegenauigkeit suggerierendes Rechenergebnis zustande kommt, möchte ich vor allem beleuchten, ob man diesen Schaden pauschal den Führungskräften zuordnen kann und sie damit zum Sündenbock macht.
Moment, ich muss die Formulierung anpassen. Die Frage ist, nicht, ob man das kann – die Presse hat es immerhin eindeutig schon getan. Die eigentliche Frage ist, ob es gerechtfertigt ist und es diesen Kausalzusammenhang tatsächlich gibt.
Was machen Führungskräfte falsch?
Die aktuelle Gallup-Studie gibt darauf einige Antworten. Beispielsweise seien genannt:
- Führungskräfte motivieren zu wenig
- Mitarbeiter dürfen Rahmenbedingungen zu wenig mitgestalten
- Ideen von Mitarbeitern werden nicht gehört
- Führungskräfte sprechen zu wenig mit ihren Mitarbeitern über ihre Leistungen
Was ist Aufgabe der Führungskräfte?
Ich will den befragten Arbeitnehmern nicht absprechen, dass für die Studie ehrliche Antworten gegeben haben und dass sie tatsächlich so empfinden. Allerdings möchte ich auch die Gegenfrage stellen, was genau eigentlich Aufgabe der Führungskräfte ist und was nicht.
Insbesondere beim Thema Motivation gehen die Ansichten nämlich bereits deutlich auseinander.
Anerkennung ist Teil der Maslowschen Bedürfnispyramide
Dass Anerkennung für jeden Menschen eine enorm wichtige Bedeutung hat, ist keine Neuigkeit. Spätestens mit der Etablierung der Maslowschen Bedürfnispyramide Anfang der 70er Jahre des 20. Jahrhunderts gelten Individualbedürfnisse, wie das Vorliegen persönlicher Anerkennung (Stufe 4 von 5) als wesentliche Voraussetzung für die Zufriedenheit eines Menschen.
Müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren?
Was auf den ersten Blick für Viele ganz klar ist, nämlich dass Führungskräfte durch Lob, Anerkennung und Motivationsmaßnahmen das Arbeitsklima und damit die Produktivität quasi befeuern müssen, sehe nicht nur ich differenzierter.
Ich bin ein großer Anhänger der intrinsischen Motivation und glaube, dass wahre Motivation nicht von außen gesteuert werden kann – und wenn, dann nur kurzfristig (Stichwort: Geldprämien). Aber ich weiß auch, dass viele Arbeitnehmer genau dieses regelmäßige Lob ihrer Führungskraft brauchen, um zufrieden arbeiten zu können.
Es sei die Frage gestattet, mit welcher Motivation diese Mitarbeiter ihre Aufgaben im Privatleben erfüllen. Erhalten sie explizit Lob und Anerkennung dafür, dass sie den Müll rausbringen, Holz für das Feuer im Kamin aus dem Schuppen im Garten holen oder die Familie heil mit dem Auto von A nach B chauffieren? Würden Sie erwarten, dass Sie ausdrücklich dafür gelobt werden, weil Sie die Löcher für den neuen großen Bilderrahmen ohne Verletzungen innerhalb von 15 Minuten in die Wand gebohrt haben?
Mir kommt es manchmal so vor, als würden Mitarbeiter alles das, was ihnen zuhause verwehrt bleibt, im Job und damit auch bei ihrer Führungskraft suchen. Aber ist das ein erwachsenes Verhalten?
Und vor allem: Ist das die Rolle der Führungskraft?
Wie viel Gestaltungfreiheit müssen Führungskräfte Mitarbeitern geben?
In zahlreichen Umfragen und Studien bemängeln Arbeitnehmer die mangelnde Gestaltungsfreiheit in ihrem Arbeitsumfeld. Ja zugegeben, hier ist tatsächlich noch ein riesiges Optimierungspotenzial. Deswegen haben sich Gestaltungsformen für mehr „Unternehmensdemokratie“ wie Holokratie oder Soziokratie entwickelt. Auch wenn diese noch extrem spärlich Verbreitung gefunden haben und bei Weitem keine Bewegung oder gar ein Breitenphänomen sind, haben sie eine hohe Existenzberechtigung.
Was ich in Diskussionen zum Thema „weniger Hierarchie“ und maximale Unternehmensdemokratie paradoxer Weise feststelle: Es sind oft die gleichen Mitarbeiter, die einerseits Führungskräfte dafür anprangern, zu wenig für die Mitarbeitermotivation zu tun (und damit meine ich jetzt nicht die Einrichtung eines Feelgoodmanagers) und andererseits am liebsten hierarchiefrei arbeiten wollen.
Meine ketzerische Frage dazu: Wer übernimmt denn im hierarchiefreien Arbeitsumfeld dann diese extrinsische Motivation, die solche Mitarbeiter heute von ihrer Führungskraft erwarten? Oder noch weiter: Wenn Mitarbeiter ein solches hierarchiefreies Arbeitsumfeld präferieren, warum schöpfen sie nicht heute schon aus ihrer Tätigkeit sowie dem Kollegenumfeld entsprechende Motivation – unabhängig von der Führungskraft?
Eine mögliche Antwort: Weil in einem stark hierarchischen Umfeld Führungskräfte tendenziell als Demotivatoren und Bremser wahrgenommen werden?
Der Großteil der Mitarbeiter wäre ohne Führung überfordert
Auch wenn es en vogue ist, von der vollen Mündigkeit der Mitarbeiter zu sprechen und davon, dass hierarchiefreien Unternehmen mit basisdemokratischen Mechanismen die Zukunft gehört: Ich bin der Meinung, dass der überwiegende Teil der Mitarbeiter (und damit ein Großteil der oben beschriebenen 70% im Rahmen Gallup-Studie) überhaupt nicht willig und fähig ist, die Arbeit ohne Führungskraft zu gestalten.
Nicht jeder hat eine unternehmerische Denke und agiert wie ein Selbstständiger im Unternehmen. Es gibt aus meiner Sicht –vor allem in größeren Unternehmen- eine per se träge Masse, die es sich in ihrer Komfortzone gemütlich gemacht hat und die Verantwortung der Führungskraft nach außen eher genießt. Kritisieren kann man sie ja trotzdem.
Spätestens wenn es keine Führungsebenen mehr gäbe, würden diese Mitarbeiter bei groben Fehlern und Missständen eine Führungskraft, die dafür die Verantwortung übernimmt und sich vor ihre Mitarbeiter stellt, stark vermissen.
Gleichberechtigte Teams arbeiten auch nicht problemfrei
Und seien wir ehrlich: Wer kennt nicht die Probleme in größeren gleichberechtigten Teams hinsichtlich der Meinungsfindung, Abstimmung und Zielsetzung. Hier wird häufig eine Menge Zeit und Energie in Diskussionen gesteckt, die eine schnelle Ergebnisfindung verhindern. Das spricht zwar nicht gegen mehr Unternehmensdemokratie, aber dafür, solche Mechanismen nicht ungesteuert oder gar ad hoc als Allheilmittel einsetzen zu wollen.
Ich persönlich sehe Organisationsformen mit selbststeuernden Teams und solche mit passend besetzten fähigen Führungskräften durchaus gleichwertig. Es kommt dabei auf die Unternehmenskultur, die Aufgabenstellung, Größe und die Branche an – denn jedes Unternehmen hat eine etwas andere Mitarbeiterstruktur.
Wenn Ideen von Mitarbeitern nicht gehört werden
Auch beim Thema „Meine Ideen werden von der Führungskraft nicht gehört“ lohnt sich eine differenzierte Betrachtung. Wir Menschen neigen dazu, uns selbst stets für am teamfähigsten, innovativsten, flexibelsten und überhaupt am objektiv gerechtesten zu halten. Dabei legen wir überall unseren subjektiven Maßstab an. Das stärkt unsere Selbstwirksamkeitswahrnehmung und unser Selbstbewusstsein.
Egal ob Führungskraft oder Mitarbeiter: Wir glauben immer daran, dass wir es am besten machen und die anderen falsch liegen bzw. uns bremsen. Ich war selbst viele Jahre Führungskraft und spreche aus Erfahrung. Nicht jede in Mitarbeiteraugen herausragend gute Idee ist per se der Weisheit letzter Schluss. Und selbst drei Ideen in Folge müssen die Wahrscheinlichkeit einer Top-Idee nicht notwendigerweise erhöhen.
Ideen-Feedback mit ehrlichem Interesse und Wertschätzung
Eines sollte ich klarstellen: Es muss eine grundsätzliche (!) Offenheit Mitarbeiter-Ideen gegenüber bestehen. Ideen sollten immer wertschätzend entgegengenommen, ehrlich geprüft und mit angemessen positivem Feedback beantwortet werden. Und trotzdem: Selbst wenn Führungskräfte in diesem Sinne handeln, neigen einige Mitarbeiter zu persönlicher Kränkung – und platzen vor Neid, falls ein Kollege oder eine Kollegin dann mit der ersten Idee zum Zuge kommt.
Will heißen: Nicht immer trägt automatisch die Führungskraft die Schuld für fehlende Innovationen – oft sind umgekehrt die Ideen der Mitarbeiter nicht zu Ende gedacht oder berücksichtigen nicht den Gesamtkontext. Und oft ist es sogar sehr gut für das Unternehmen, wenn diese Ideen keine Berücksichtigung finden.
Die Auswirkungen auf die Kultur, zum Beispiel der Rückzug der Mitarbeiter aus der Eigeninitiative sind hingegen unliebsame Begleiterscheinungen, im schlimmsten Fall gar Kollateralschäden.
Führungskräfte kommunizieren zu wenig mit Mitarbeitern
Ein sehr häufig genannter Grund für schlechtes Arbeitsklima ist die mangelhafte Kommunikation. Entweder wird nicht auf Augenhöhe oder wertschätzend genug kommuniziert oder es mangelt in den Augen der Mitarbeiter gar an Kommunikationsgelegenheiten. Fest steht: Einmal im Jahr mit den Mitarbeitern über ihre Leistungen zu sprechen im Rahmen des klassischen Mitarbeiterjahresgesprächs, ist definitiv zu wenig.
Das bedeutet aber nicht, ein solches formales Gespräch ab sofort jeden Monat zu führen. Viele Mitarbeiter wünschen sich sogar das formale Gespräch entweder gleich ganz abzuschaffen oder nur alle 2-3 Jahre zu führen, weil es in seiner Ausprägung in den Unternehmen oft eher eine Pflichtübung ist, als ein bereicherndes konstruktives Gespräch miteinander.
Es bedeutet vielmehr, dass Führungskräfte konsequent und fortlaufend mit Mitarbeitern im Gespräch bleiben und tatsächlich interessiert sind an ihnen und ihrer Arbeit. Neben rein operativen Gesprächen über die aktuelle Arbeit sollte natürlich parallel an Karriereoptionen gemeinsam gearbeitet werden. Und Führungskräfte müssen die Rahmenbedingungen fortwährend prüfen, um zu erkennen, ob diese für die Arbeit der Mitarbeiter förderlich sind.
Aber sind sie damit für die Rahmenbedingungen alleine verantwortlich?
Mitarbeiter nicht aus der Selbstverantwortung entlassen
Mitarbeitern wird es heute verhältnismäßig leicht gemacht. Die an Führungskräfte gestellten Anforderungen seitens der Mitarbeiter werden unter anderem durch mediale Beiträge in nahezu allen Publikationen weiter erhöht. Keine Ausgabe von Managementmagazinen oder HR-Zeitschriften, in denen nicht mindestens drei neue Führungsmethoden mit mehr oder minder geistreichenlosen Bezeichnungen vorgestellt werden. Führungskräfte müssen dies, Führungskräfte müssen das …!
Aus meiner Sicht dürfen in diesem Spannungsfeld Mitarbeiter nicht so leicht aus ihrer Selbstverantwortung entlassen werden!
Auch in privaten Gemeinschaften gibt es Beharrungstendenzen
Der Blick auf den privaten Bereich kann das Verständnis schärfen: Mittlerweile wird rund jede zweite Ehe geschieden. Die Anzahl der unglücklichen Ehen müsste folglich noch wesentlich höher liegen, da nicht alle formal geschieden werden. Insofern dürften die Prozentwerte von Beziehungen mit dem Glückslevel „wie am ersten Tag“ zu „routiniert ohne große Highlights“ zu „mit großen Konflikten beladen“ vielleicht sogar ähnlich der Gallup-Studie bei 15% zu 70% zu 15% liegen.
Somit gibt es auch im Privatleben große Beharrungstendenzen. Viele unglückliche Partner finden sich ab und „machen Beziehung nach Vorschrift“ (um in der gleichen Formulierung zu bleiben). Im Privatleben gibt es aber keine Hierarchie mit Führungskräften und Mitarbeitern und jeder Erwachsene ist alleine für sein Leben und sein Glück verantwortlich.
Seltsamerweise erwarten die gleichen Personen aber im Arbeitskontext, dass Ihre Führungskraft einen hohen Grad an Verantwortung für die eigene Zufriedenheit übernimmt. Oder sie schieben der Führungskraft zumindest am Ende „die Schuld an ihrer Unmotiviertheit“ zu.
(Zu) hohe Ansprüche an Führungskräfte?
Mit meinen Ausführungen möchte ich keinesfalls pauschal behaupten, dass Führungskräfte per se die besseren Mitarbeiter sind und letztere aufgrund der Selbstverantwortung kein Recht hätten sich über Führungskräfte zu beschweren. Es gibt in der Tat viel zu viele „gleichförmige Business Kens“ (Ken, der Freund von Barbie), wie Thomas Sattelberger einmal die aktuelle Managementelite in deutschen Unternehmen bezeichnet hat. Führung verändert sich – nicht nur im agilen Umfeld, wenngleich dort besonders.
Jedoch nicht jedes Unternehmen misst dem Thema Führung die notwendige Bedeutung zu. Auch fehlen oft die notwendigen Qualifizierungen moderner Führung oder es herrscht gar Hilflosigkeit. Ebenso gibt es in der Tat eine Reihe narzistischer Führungsfiguren in den Chefetagen der Unternehmen, deren Verhalten auf weitere Führungsebenen ausstrahlt und diese beeinflusst.
Gegen pauschale und undifferenzierte Aussagen
ABER, und darauf kommt es mir in diesem Beitrag an: Es können keinesfalls pauschal die Führungskräfte an sich unter Generalverdacht gestellt werden! Und wie im Fall der Gallup-Studie sogar noch als Alleinschuldige für einen wirtschaftlichen Schaden von über 100.000.000.000 Euro verantwortlich gemacht werden.
Da würde ich eher die Gallup-Studie selbst mit der extrem dünnen Teilnehmerbasis von nur 1.413 Arbeitnehmern anzweifeln wollen. Jede hausinterne Mitarbeiterbefragung eines Mittelständlers bringt ein Mehr an Erkenntnis. Wobei ich hier noch nicht einmal die Ergebnisse anzweifele (Stichwort: erwartbare Normalverteilung), sondern mich vielmehr gegen die Schlussfolgerungen wende.
Fazit
Bei allem medialen Hype um die neue Gallup-Studie, die Ihnen in vielen Vorträgen dieses Jahr noch in Erinnerung gerufen werden wird: Bleiben Sie kritisch und beteiligen Sie sich nicht kopflos am erneut ausgerufenen Führungskräfte-Bashing! Die Welt ist nicht schwarzweiß – und wird es zum Glück auch nie sein…
Mein Name ist Stefan Scheller. In meiner Rolle als Persoblogger und Top HR-Influencer (Personalmagazin 05/22) betreibe ich diese Website und das gleichnamige 
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16 Antworten
Als jemand der in einigen Firmen in unterschiedlichen Positionen angefangen hat, kann ich vollkommen verstehen das so eine Studie mit eher negativen Ergebnissen ausfällt. Es ist nämlich immer das gleiche Bild was sich ergibt und gründet in erster Linie auf den Charakter eines Menschen. Wird werden frühzeitig schon in der Schule mit Konkurrenzdenken erzogen (besser sein als die anderen) und wen wundert es, sobald man im Berufsleben ist, muss man sich behaupten obwohl ironischerweise Teamfähigkeit erwartet und verlangt wird. Es sind jedoch einige Faktoren und Umstände die zusammentreffen und dann ein negatives Bild ergeben.
Es gibt immer Neider und Nichtsgönner, nicht gerade wenige, die dann eben für Konflikte sorgen weil die Würde, Ansehen und die Leistung eines anderen unterminiert wird. Selbstverständlich findet oftmals bei Gelegenheit eine Gruppenbildung statt, sogar bei neuen Mitarbeitern die sich selbst nicht kennen. Wenn das nicht Kollegen sind, so sind es Vorgesetzte die sich nicht um die Probleme, Sorgen oder Belange der Mitarbeiter interessieren. Man ist nur ein Objekt. Die fleißigen werden verheizt, gutaussehende junge Damen (da überwiegend männliche Führungskräfte) werden bevorzugt, die Fehler von einigen werden kaschiert da man sich ja kennt, Mitarbeiter werden gemobbt und man schwimmt auch sehr gerne mit dem Strom, statt Loyal der Firma gegenüber zu sein und seine Pflichten zu erfüllen. Das nur mal kurz angeschnitten wobei es da einige Punkte mehr gibt. All das wird sehr gerne nicht angesprochen obwohl es alle wissen. Die meisten Mitarbeiter niederen Ranges arrangieren sich damit und halten den Mund oder schleimen sich ein usw. Diejenigen die das nicht tun, sind ein Problem, unbeliebt, werden benachteiligt und letzten Endes gekündigt.
Zufriedenheit sinkt mit der Anzahl an Mitarbeitern und wird miserabler je größer eine Firma wird (bspw. Industrie, Produktion bezogen auf Zeitarbeit und erhöhtem Mitarbeiteraustausch). Mit einem Diplom oder irgendeinem Abschluss wird man zudem KEIN Vorgesetzter. Aus meiner Sicht fehlt es in der Gesellschaft grundlegend an praktischer Erfahrung und vor allem, an erarbeiteter Erfahrung und das Wachsen mit den Anforderungen. Denn irgendwoher muss es ja kommen, dass inkompetente und inkonsequente Menschen Führungskräfte werden, was man sehr deutlich sieht und erlebt und was eben nicht funktioniert. Nebenbei, Nikola Tesla hat sich nicht umsonst schon zu seinen Lebzeiten über Führungskräfte mit gleicher Thematik negativ ausgelassen. Geändert hat sich bis heute nichts.
Die Menschen an sich sind aus meiner Sicht mehrheitlich charakterlich einfach verdorben und kaputt und niemanden interessiert es. Da muss man nicht viel um den heissen Brei reden. Mit wenig Aufwand so einfach und viel Geld verdienen wie nur möglich. Das ist die aktuelle Lebenseinstellung der meisten. Das man dann nicht viel erwarten kann, erst recht nicht in Führungspositionen, spricht für sich.
Liebe/r x23,
erst einmal herzlichen Dank für die Mühe und Zeit, die Du für diese Antwort investiert hast. Das darin zum Ausdruck kommende Weltbild ist indes ganz schön düster. Mal abgesehen von zu viel Pauschalierungen wie „je größer das Unternehmen, desto unglücklicher die Mitarbeiter“, gibt es sehr wohl Unternehmen, die vorbildlich mit dem Thema Führung umzugehen scheinen. Und Unternehmen, die erkannt haben, dass sich viel verändern muss und sich auf den Weg machen. Über die Schlechtheit des Menschen an sich zu philosophieren, bringt an dieser Stelle nichts, weil das eine Frage des generellen Weltbilds ist.
Dass jedoch die Führungskräfteauswahl modernisierungsbedürftig ist, hab ich übrigens noch einmal explizit in meinem Beitrag unter https://persoblogger.de/2018/09/24/wie-unzeitgemaesse-fuehrungskraefteauswahl-dem-employer-branding-schadet/ verdeutlicht – wenngleich ich trotzdem weiterhin von einer eher positiven Grundhaltung ausgehe.
Viele Grüße zum Wochenende
Persoblogger Stefan Scheller
Hallo Herr Scheller
Es ist gut und richtig, die Gallup-Studie differenziert zu betrachten. Mit Sicherheit ist es falsch, in Schwarz-Weiß-Manier den Führungskräften fast allein die Verantwortung, oder sollte ich sagen Schuld, zuzuweisen. Gerechterweise haben aber die Führungskräfte mehr Möglichkeiten als die Mitarbeiter das System, in dem sie leben und arbeiten, zu verändern.
Die Idee mit der Normalverteilung drängt sich bei den deutschen Werten natürlich auf. Aber wie erklären Sie sich im G7-Vergleich der Studie die Situation der USA auf der einen Seite und Italien auf der anderen Seite?
USA: über 30 % Hohe Bindung, nur 16 % innere Kündigung
Italien: nur 5 % Hohe Bindung, aber 30 % innere Kündigung
Ist vor diesem Hintergrund die Normalverteilung wirklich ein tragfähiger Ansatz?
Noch eine sachliche Anmerkung. Sie zitieren meines Erachtens die Wirtschaftswoche nicht korrekt. Frau Tödtmann hat geschrieben: „Hätten sie gute Führungskräfte, würden deutsche Unternehmen 105 Milliarden mehr Gewinn im Jahr machen.“ – Sie spricht von Gewinn und nicht von Umsatz. Und für 100 Milliarden Gewinn würden deutsche Unternehmen mindestens den 10-fachen Umsatz benötigen.
Gerade in diesen Tagen wird die aktuelle Studie 2018 veröffentlicht – mit, wie ich bisher vernommen habe, weitgehend ähnlichen Ergebnissen wie 2017.
Werden Sie auch hierzu wieder Stellung nehmen?
Beste Grüße, Ludger Grevenkamp
Hallo Herr Grevenkamp,
vielen Dank für Ihren ausführlichen Kommentar.
Was Ihre Frage zur Erklärung der hohen Bindung in den USA angeht: Aus meiner Sicht hat das mit der Flexibilität des Arbeitsmarkts zu tun. Dort gibt es keine Kündigungsfristen und Jobwechsel sind absolut normal und wesentlich häufiger als in Deutschland. Dort wo deutsche Arbeitnehmer aus Faulheit oder aufgrund von finanzieller Bindung (hohe Eingruppierung, Treue-Boni, betriebliche Altersversorgung) trotz Unzufriedenheit vielleicht manchmal länger im Unternehmen bleiben als beiden (Arbeitnehmer und Arbeitgeber) gut tut, wäre in den USA längst ein Arbeitgeberwechsel erfolgt. Dort suchen sich die Menschen aus meiner Sicht einen eher emotional zu ihnen passenden Arbeitgeber aus. Der deutsche Arbeitnehmer ist meiner Meinung nach deutlich rationaler und wägt mehr ab. Das hat sicher auch mit dem Anspruch auf Arbeitslosengeld zu tun. Wenn der Arbeitnehmer selbst kündigt, wird es in Deutschland schwierig. In den USA ist das sicher kein Grund bei einem Arbeitgeber zu bleiben.
Auch ist die „Risikokultur“ eine andere. Der Amerikaner macht einfach, der Deutsche zögert. Das mag ein wenig pauschaliert sein, klar. Aber ich glaube dennoch, dass es hier sichtbare kulturelle und arbeitsmarktpolitische Unterschiede gibt.
Eine Stellungnahme zu den Ergebnissen 2018 halte ich für nicht nötig. Meine Argumente wären letztlich die gleichen.
Nachdem ich drei Wochen in Asien im Urlaub war, kommt meine Antwort etwas später als sonst. Aber Urlaub meint eben auch Abstinenz und Erholung. Insofern hoffe ich, Sie nehmen meine Antwort dennoch als zeitnah wahr. 😉
Viele Grüße aus dem schönen Nürnberg
Stefan Scheller
Persoblogger.de
Ich arbeite u.a. als Coach mit Führungskräften und bin davon überzeugt, dass manche Führungskraft gerne besser führen würde. Gerade die Rahmenbedingungen und die mangelnde Flexibilität in meist größeren Unternehmen lassen dies jedoch nicht zu. Der Umsatz oder das Ergebnis der Kostenstelle stehen im Vordergrund. Da bleibt oft viel zu wenig Raum für die Berücksichtigung der Individualität des einzelnen Mitarbeiters. Ein anderes Manko ist die fehlende Bereitschaft in das Thema Führungskräfteentwicklung zu investieren. Und hierbei geht es gerade um die persönliche Entwicklung. Massenveranstaltungen für die gesamte Führungsriege helfen da selten weiter.
Führungskräfte kann man nicht in einem 1-Tageskurs backen! in einem solchen Kurs können nur Denkanstösse gegeben werden. Sie müssen sich entwickeln! dazu gehört meiner Erfahrung nach das Angebot, in oder vor schwierigen Situationen einen Coach zu rate zu ziehen. Ein weiteres thema ist die Frage der Personalauswahl. Häufig wird z.b. der beste Verkäufer zum Regional- oder Vertriebsleiter gemacht und nicht der, der am besten Menschen führen kann.
Vielen Dank für diesen Artikel und die Denkanstöße. Sie haben einige wichtige Punkte angesprochen, denen ich auch in großen Teilen zustimme. Vor allem auch die Zahlen aus der Gallup-Studie. Ich bin mir ziemlich sicher, dass diese Studie genau das aussagt, was sie aussagen soll 🙂 Wobei ich zugebe, dass ich mir diese Aussagen natürlich auch zu Nutze mache.
Eins würde ich aber hinzufügen: Anerkennung ist aus meiner Sicht nicht wirklich mit dem einfachen Lob gleichzusetzen. Eine Form der Anerkennung, wie Maslow sie definiert kann auch durchaus die Freiheit zum selbständigen Arbeiten sein. Somit finde ich nicht, dass sich weniger Strenge Hierarchien und die (wichtige) Anerkennung der Bedürfnispyramide gegenseitig ausschließen.
Vielen Dank für Ihren Kommentar, Katja. Sie haben vollkommen Recht. Anerkennung ist mehr als Lob.
In der Arte Mediathek gibt es derzeit eine gute Doku zum Thema Führungskraft und was sie vermeindlich heutzutage können muss. http://www.arte.tv/guide/de/060211-000-A/egonomics-mein-boss-der-psychopath
Hallo Herr Scheller,
danke für Ihren guten Kommentar, der zu einer weiteren Beschäftigung mit der Studie anregt. Ihr Hinweis auf die Glockenkurve der Normalverteilung ist richtig, aber:
Ich finde die jährliche Gallup-Studie sehr gut, weil sie immer wieder den Finger in eine aus meiner Sicht tatsächlich existierende Wunde legt. Als Unternehmensbegeisterer habe ich das Thema Motivation zu einer Kernaufgabe meiner Firma gemacht und kann aus vielen Gesprächen mit Führungskräften und Mitarbeitern die von Gallup beschriebenen Defizite bestätigen.
Ich nutze daher gerne die Gallup-Studie in meinen Seminaren und Vorträgen – nicht um hier eine „ultimative und durch eine Studie bewiesene Wahrheit“ zu verkünden, sondern um mit den Führungskräften und Mitarbeitern gemeinsam in einen Dialog zur Verbesserung der Kommunikation in deutschen Unternehmen einzusteigen. Und diesen Verbesserungsbedarf sehe ich, genauso wie Gallup, mehr als deutlich.
Robert Berkemeyer
Danke für diesen Artikel. Ich kann die Gallup-Studie mittlerweile auch nicht mehr hören… 😉 Ich glaube aber, dass der Grundfehler
Hui, der Beitrag hat es in sich! Er hat mich sehr zum Weiterdenken angeregt. Für mich überraschend der Gedanke, die Verteilung der Arbeitshaltungen als Gaußsche Normalverteilung zu sehen. Der ganz normale Wahnsinn also. Aber er muss ja nicht normal bleiben. Vielleicht kann ich mit meinen Gedanken die Diskussion ein Stück weiterbringen … und ich gebe mir wirklich Mühe, mich kurz zu fassen.
Zunächst: Ich habe Hochachtung vor Führung – auch vor schlechter. Wenn ich in so manchen Businessportalen lese, wie übermenschlich hoch die Anforderungen an Führungskräfte sind, dann ist es kein Wunder, dass gute Führung so rar ist. Wie kann sie besser werden? Als Psychologe riefe ich am liebsten: Lasst doch den ganzen Kram mit Regeln, Formalien und Dresscodes und seid einfach Menschen! Aber das ist in Organisationen wohl nicht so einfach, zumindest nicht in großen.
Die Führungsmisere ist in meinen Augen keine Ursache, sondern ein Symptom für tieferliegende Ursachen. Die Wiwo liegt falsch, wenn sie nach Schuldigen sucht und Entrüstung schürt. Führungskräfte sind ebenso Betroffene wie ihre Mitarbeiter. Und es reicht nicht, sie allein als Stellschraube zu betrachten, die alles ändern würde. Ich sehe zwei grundlegende Ursachen.
Eine davon, uns meist nicht bewusst: „Führung“ in Unternehmen beinhaltet in der Regel zwei komplett gegensätzliche Tätigkeiten: Führung und Management. Das eine bedeutet: Umgang mit Menschen. Das andere: Umgang mit Dingen. Die meisten Menschen sind nur für eines der beiden begabt. Wer gut mit Menschen kann, kann in der Regel schlecht mit Zahlen – und ist keine gute Führungskraft. Wer gut mit Dingen kann, kann meist schlecht mit Menschen – und ist keine gute Führungskraft. Dinge kann man nun mal nicht führen, und Menschen nicht managen.
Was macht nun jemand, der befördert wurde, weil er fachlich gut ist, und nun plötzlich mit Menschen zu tun hat? Soll er etwas lernen, wofür er nicht begabt ist? Oder gestehen wir ihm das zu, was sich auch seine Leute am meisten wünschen, nämlich das zu tun, worin er richtig gut ist? Dann bräuchte er jemanden an seiner Seite, der sich um das Menschliche kümmert. Vielleicht einen Feelgood Manager?
Die andere Ursache ist der aktuelle Wandel in der Arbeitswelt. Sein Ausmaß ist mit der industriellen Revolution vergleichbar. Die Dampfmaschine verlagerte damals die Arbeit in Fabriken. Alle mussten nun zur gleichen Zeit mit der Arbeit beginnen und aufhören – eine Riesenherausforderung für Menschen, die bis dahin im Rhythmus der Tages- und Jahreszeiten arbeiteten. Führung musste lernen, damit umzugehen.
Die Eisenbahn schuf Jahrzehnte später ein neues Lernfeld für die Führung: War die Fabrik immer im Blick, musste man nun Mittel finden, auch dem Schrankenwärter im letzten Zipfel des Landes zu sagen, was er wann zu tun hatte. Jede große Basisinnovation veränderte die Art zu arbeiten und stellte Führung vor neue Herausforderungen.
Vor 30 Jahren läutete der Siegeszug des Computers den Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft ein. Erstmals geschah Wertschöpfung durch einen immateriellen Rohstoff: Information. Wieder war es nötig, Arbeit und Führung neu zu denken. Doch das taten wir nicht. Wir computerisierten lediglich die Industriegesellschaft.
Heute, am Übergang von der Informations- zur Wissensgesellschaft MÜSSEN wir endlich umdenken. Der Veränderungsdruck wird zu groß. Wir können nicht mehr so weitermachen wie bisher. Der Schlüsselrohstoff unserer Zeit, das Wissen, gehört nun nicht mehr dem Unternehmen, sondern dem Mitarbeiter. Er ist nicht mehr austauschbar, man darf ihn nicht mehr wie früher vergraulen oder verheizen. Wissensarbeit weckt bei Mitarbeitern wie Unternehmen neue Bedürfnisse, die unsere Arbeitswelt bisher nicht zu befriedigen weiß.
Nicht die Führung ist schlechter geworden, sondern die Verhältnisse haben sich geändert. Jetzt wird deutlich, dass wir bisher das falsche Menschenbild hatten. Wir dachten, der Mensch sei arbeitsunwillig und müsse angetrieben oder motiviert werden. Dabei ist er es längst, und wir müssen „nur“ aufhören, ihn zu demotivieren. Doch genau das passiert, wenn wir motivierte Menschen in Organisationen stecken, die sie für unmotiviert halten. Da kann auch die beste Führung nicht viel rausreißen.
Im Grunde müssen wir alles, was bisher ist, in Frage stellen und neu denken – nicht nur Führung, sondern auch Organisationen, Prozesse, Methoden, aber auch Bildung und Politik, und vielleicht sogar Recruiting. Nichts von dem, was wir für normal halten, weil wir damit aufgewachsen sind, ist normal – am allerwenigsten das „Normalarbeitsverhältnis“. Vielleicht ist das – anfangs noch ungelenke – Erscheinen von Feelgood Managern ein Zeichen dafür, dass eine gute Entwicklung in Gang kommt?
Lieber Reimar L.,
ganz herzlichen Dank für die ausführlichen ergänzenden Worte. Ich finde die Herleitung des aktuellen Veränderungsbedarfs wirklich sehr gut gelungen! Was mich bewegt, Ihrem Kommentar dennoch einige Worte hinzuzufügen, ist die Aussage „Das eine bedeutet: Umgang mit Menschen. Das andere: Umgang mit Dingen. Die meisten Menschen sind nur für eines der beiden begabt.“. Egal ob diese These richtig ist, und es in der Tat nur wenige Menschen gibt, die beides können: Im agilen Umfeld würde demnach die Führung endlich an den Punkt zurückgeführt werden, den Sie beschreiben. Der sogenannte People Manager entledigt sich fachlicher Zuständigkeiten und ist nur noch menschorientierte Führungskraft.
Es stellt sich allerdings die Frage, ob Langzeit-Führungskräfte, die häufig hohe Fachexpertise aufweisen, diesen Wandel so einfach mitgehen können. Wobei niemand behaupten wird, dass immer alles einfach sein wird. Nehmen wir also an, dass sich Führung in diesem Sinne positiv wandeln wird. Wenngleich Sie mit der Behauptung „Menschen kann man nicht managen“ zumindest Zweifel an der korrekten Bezeichnung des „People Managers“ hegen. Aber auch das dürfte in der Praxis überwindbar sein.
Herzliche Grüße,
Persoblogger Stefan Scheller
Hallo Herr Scheller,
es wird sicher nicht einfach. Zum einen, weil der Wandel ja nicht nur die Führung, sondern noch stärker ihr Umfeld betrifft. Neuer Wein in alten Schläuchen funktioniert ja nicht. Zum anderen – wie Sie zu bedenken geben –, weil es für die Führungskräfte selbst eine gewaltige Umstellung bedeutet: Sie sind verantwortlich für das, was ihre Leute machen, aber nun sollen sie nicht mehr kontrollieren, sondern vertrauen? Freiraum schaffen? Entscheidungsvollmacht delegieren? Rücken freihalten? Den Mitarbeitern … dienen?
Es wird auch nicht schnell gehen. Unsere Zeit ähnelt sehr der Zeit vor der Erfindung der Eisenbahn: Die Dampfmaschine hatte die Produktivität gewaltig gesteigert, aber Pferdekarren schafften es einfach nicht mehr, das viele Zeug zu transportieren. Das Transportproblem drückte der Konjunktur die Luft ab. Dabei waren die Zutaten für die Problemlösung bereits da: Die Dampfmaschine, deren wichtigste Eigenschaft es war, groß, schwer und unbeweglich zu sein, und das System Schiene aus dem Bergbau. Doch es forderte noch viel visionäres Denken und jahrelange Tüftelei, bis man eine praktikable und profitable Lösung für den drückendsten Engpaß jener Zeit hatte.
Heute ist das ebenso. Das Problem wird immer deutlicher, auch wenn uns der irreführende Managementbegriff noch den Blick auf den eigentlichen Engpaß verstellt. Und das nötige Wissen ist auch da, wenn auch breit verteilt in allen möglichen Bereichen. Aber wie bringt man es zusammen? Wie macht man daraus eine funktionierende Lösung? Wie schafft man dafür die passenden Rahmenbedingungen? Die sind sicher die größte und zeitraubendste Herausforderung, denn neue Führung ohne passendes Umfeld ist wie eine Lokomotive ohne Schienen.
Wir werden spannende und sicher auch irritierende Jahre des Wandels vor uns haben, wenn nicht sogar Jahrzehnte, in denen Altes und Neues im Widerstreit liegen werden. Warum so lange? Das Neue setzt sich eben nicht aufgrund von Einsicht durch, sagt Max Planck, sondern weil die Vertreter des Alten nach und nach gehen und eine neue Generation an ihre Stelle tritt. Meine Hoffnung ist aber, daß die Digitalisierung, die uns derzeit voll und ganz beschäftigt, den Leidens- und Veränderungsdruck steigern wird – und damit auch das Tempo des Wandels.
Doch auch wenn die Probleme groß sind, und der Wandel entsprechend groß sein muss – es sind jederzeit kleine Anfänge möglich. Wer nicht weiß, wie man Menschen wertschätzt, weil er es nie selbst erfahren hat, oder wer (berechtigterweise) befürchtet, daß Lob nach hinten losgeht, dem bleibt immer noch die Möglichkeit, den Mitarbeitern gelegentlich ein einfaches „Danke“ zu sagen. Schon das bewirkt unendlich viel. Aber es scheint vielen auch unendlich schwer zu fallen.
Viele Grüße
Reimar L.
Hat dies auf Working 4.0 Blog rebloggt.
Klasse! Direkt auf den Punkt gebracht. Gerhard Kenk
Danke Gerhard für Deine Zustimmung!