Sind Führungskräfte wirklich an allem schuld? – Kritik an der Gallup-Studie

In jährlicher Regelmäßigkeit erscheint die Gallup-Studie mit der Befragung von Arbeitnehmer:innen zur Zufriedenheit im Unternehmen. Und jedes Jahr berichten die Medien in einer Art „Schockwelle“ von einer hohen Unzufriedenheit der Befragten, wonach 70% der Arbeitnehmer:innen lediglich Dienst nach Vorschrift ableisten sowie massiver Kritik am Verhalten der Führungskräfte.

Ich möchte in diesem Beitrag ein paar Hintergründe beleuchten und die äußerst kritische Frage stellen, ob die Führungskräfte in Deutschland wirklich so schlecht sind wie ihr Ruf.

Unzufriedenheit der Arbeitnehmer weiterhin auf hohem Niveau

Die Gallup-Studie 2017 ist in dieser Woche veröffentlicht worden. Dabei zeigen sich mit dem letzten Jahr vergleichbare Ergebnisse, was die Zufriedenheit der Arbeitnehmer:innen im Unternehmen angeht:

• 15% sind sehr mit ihrem Unternehmen identifiziert und hochmotiviert
• 70% sind nur mäßig emotional mit dem Arbeitgeber verbunden
• 15% sind stehen dem Arbeitgeber eher ablehnend gegenüber

Katastrophe oder nur Gaußsche Normalverteilung?

Was auf den ersten Blick wie ein Faustschlag ins Gesicht wirkt, lässt sich möglicherweise ein wenig anders deuten: 15%-70%-15%. An was fühlen Sie sich erinnert? Genau! Wenn man diese Prozentwerte grafisch abzeichnen würde, entspräche sie der Abstrahierung der bekannten Gaußschen Normalverteilung bzw. nähert sich ihr optisch an. (Die Mathematiker unter Ihnen mögen mir die sehr laienhafte Erläuterung verzeihen!)

Wenn wir aber von einer Normalverteilung sprechen, dann dürften wir doch nicht zu sehr über die Ergebnisse schockiert sein, oder?

Der wirtschaftliche Faktor hinter den Ergebnissen

Allerdings ist „normal“ nicht automatisch gleichzusetzen mit „gut“ oder „zufriedenstellend“, insbesondere mit Blick auf die hinter diesen Zahlenwerten stehenden wirtschaftlichen Faktoren. Die Wirtschaftswoche formuliert am 22.03.2017 die Kampfthese „Hätten sie gute Führungskräfte, würden deutsche Unternehmen 105 Milliarden mehr Umsatz im Jahr machen.“. Für die Autorin Claudia Tödtmann sind die Führungskräfte die wahren Produktivitätskiller.

Neben der grundsätzlichen Fragwürdigkeit, wie ein derart hohe Prognosegenauigkeit suggerierendes Rechenergebnis zustande kommt, möchte ich vor allem beleuchten, ob man diesen Schaden pauschal den Führungskräften zuordnen kann und sie damit zum Sündenbock macht.

Moment, ich muss die Formulierung anpassen. Die Frage ist, nicht, ob man das kann – die Presse hat es immerhin eindeutig schon getan. Die eigentliche Frage ist, ob es gerechtfertigt ist und es diesen Kausalzusammenhang tatsächlich gibt.

Was machen Führungskräfte falsch?

Die Gallup-Studie 2017 gibt darauf einige Antworten. Beispielsweise seien genannt:

• Führungskräfte motivieren zu wenig
• Mitarbeitende dürfen Rahmenbedingungen zu wenig mitgestalten
• Ideen von Mitarbeiter:innen werden nicht gehört
• Führungskräfte sprechen zu wenig mit ihren Mitarbeitenden über ihre Leistungen

Was ist Aufgabe der Führungskräfte?

Ich will den befragten Arbeitnehmer:innen nicht absprechen, dass für die Studie ehrliche Antworten gegeben haben und dass sie tatsächlich so empfinden. Allerdings möchte ich auch die Gegenfrage stellen, was genau eigentlich Aufgabe der Führungskräfte ist und was nicht.

Insbesondere beim Thema Motivation gehen die Ansichten nämlich bereits deutlich auseinander.

Anerkennung ist Teil der Maslowschen Bedürfnispyramide

Dass Anerkennung für jeden Menschen eine enorm wichtige Bedeutung hat, ist keine Neuigkeit. Spätestens mit der Etablierung der Maslowschen Bedürfnispyramide Anfang der 70er Jahre des 20.  Jahrhunderts gelten Individualbedürfnisse, wie das Vorliegen persönlicher Anerkennung (Stufe 4 von 5) als wesentliche Voraussetzung für die Zufriedenheit eines Menschen.

Müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren?

Was auf den ersten Blick für Viele ganz klar ist, nämlich dass Führungskräfte durch Lob, Anerkennung und Motivationsmaßnahmen das Arbeitsklima und damit die Produktivität quasi befeuern müssen, sehe nicht nur ich differenzierter.

Ich bin ein großer Anhänger der intrinsischen Motivation und glaube, dass wahre Motivation nicht von außen gesteuert werden kann – und wenn, dann nur kurzfristig (Stichwort: Geldprämien). Aber ich weiß auch, dass viele Arbeitnehmer genau dieses regelmäßige Lob ihrer Führungskraft brauchen, um zufrieden arbeiten zu können.

Es sei die Frage gestattet, mit welcher Motivation diese Mitarbeiter ihre Aufgaben im Privatleben erfüllen. Erhalten sie explizit Lob und Anerkennung dafür, dass sie den Müll rausbringen, Holz für das Feuer im Kamin aus dem Schuppen im Garten holen oder die Familie heil mit dem Auto von A nach B chauffieren? Würden Sie erwarten, dass Sie ausdrücklich dafür gelobt werden, weil Sie die Löcher für den neuen großen Bilderrahmen ohne Verletzungen innerhalb von 15 Minuten in die Wand gebohrt haben?

Mir kommt es manchmal so vor, als würden Mitarbeitende alles das, was ihnen zuhause verwehrt bleibt, im Job und damit auch bei ihrer Führungskraft suchen. Aber ist das ein erwachsenes Verhalten?

Und vor allem: Ist das die Rolle der Führungskraft?

Anzeige:

Wie viel Gestaltungfreiheit müssen Führungskräfte Mitarbeitern geben?

In zahlreichen Umfragen und Studien bemängeln Arbeitnehmer die mangelnde Gestaltungsfreiheit in ihrem Arbeitsumfeld. Ja zugegeben, hier ist tatsächlich noch ein riesiges Optimierungspotenzial. Deswegen haben sich Gestaltungsformen für mehr „Unternehmensdemokratie“ wie Holokratie oder Soziokratie entwickelt. Auch wenn diese noch extrem spärlich Verbreitung gefunden haben und bei Weitem keine Bewegung oder gar ein Breitenphänomen sind, haben sie eine hohe Existenzberechtigung.

Was ich in Diskussionen zum Thema „weniger Hierarchie“ und maximale Unternehmensdemokratie paradoxer Weise feststelle: Es sind oft die gleichen Mitarbeitenden, die einerseits Führungskräfte dafür anprangern, zu wenig für die Mitarbeitermotivation zu tun (und damit meine ich jetzt nicht die Einrichtung eines Feelgoodmanagers) und andererseits am liebsten hierarchiefrei arbeiten wollen.

Meine ketzerische Frage dazu: Wer übernimmt denn im hierarchiefreien Arbeitsumfeld dann diese extrinsische Motivation, die solche Menschen heute von ihrer Führungskraft erwarten? Oder noch weiter: Wenn Mitarbeitende ein solches hierarchiefreies Arbeitsumfeld präferieren, warum schöpfen sie nicht heute schon aus ihrer Tätigkeit sowie dem Kollegenumfeld entsprechende Motivation – unabhängig von der Führungskraft?

Eine mögliche Antwort: Weil in einem stark hierarchischen Umfeld Führungskräfte tendenziell als Demotivatoren und Bremser wahrgenommen werden?

Der Großteil der Mitarbeiter wäre ohne Führung überfordert

Auch wenn es en vogue ist, von der vollen Mündigkeit der Mitarbeitenden zu sprechen und davon, dass hierarchiefreien Unternehmen mit basisdemokratischen Mechanismen die Zukunft gehört: Ich bin der Meinung, dass der überwiegende Teil der Mitarbeitenden (und damit ein Großteil der oben beschriebenen 70% im Rahmen Gallup-Studie) überhaupt nicht willig und fähig ist, die Arbeit ohne Führungskraft zu gestalten.

Nicht jeder hat eine unternehmerische Denke und agiert wie ein Selbstständiger im Unternehmen. Es gibt aus meiner Sicht –vor allem in größeren Unternehmen- eine per se träge Masse, die es sich in ihrer Komfortzone gemütlich gemacht hat und die Verantwortung der Führungskraft nach außen eher genießt. Kritisieren kann man sie ja trotzdem.

Spätestens wenn es keine Führungsebenen mehr gäbe, würden diese Mitarbeitenden bei groben Fehlern und Missständen eine Führungskraft, die dafür die Verantwortung übernimmt und sich vor ihre Mitarbeiter stellt, stark vermissen.

Gleichberechtigte Teams arbeiten auch nicht problemfrei

Und seien wir ehrlich: Wer kennt nicht die Probleme in größeren gleichberechtigten Teams hinsichtlich der Meinungsfindung, Abstimmung und Zielsetzung. Hier wird häufig eine Menge Zeit und Energie in Diskussionen gesteckt, die eine schnelle Ergebnisfindung verhindern. Das spricht zwar nicht gegen mehr Unternehmensdemokratie, aber dafür, solche Mechanismen nicht ungesteuert oder gar ad hoc als Allheilmittel einsetzen zu wollen.

Ich persönlich sehe Organisationsformen mit selbststeuernden Teams und solche mit passend besetzten fähigen Führungskräften durchaus gleichwertig. Es kommt dabei auf die Unternehmenskultur, die Aufgabenstellung, Größe und die Branche an – denn jedes Unternehmen hat eine etwas andere Mitarbeiterstruktur.

Wenn Ideen von Mitarbeitern nicht gehört werden

Auch beim Thema „Meine Ideen werden von der Führungskraft nicht gehört“ lohnt sich eine differenzierte Betrachtung. Wir Menschen neigen dazu, uns selbst stets für am teamfähigsten, innovativsten, flexibelsten und überhaupt am objektiv gerechtesten zu halten. Dabei legen wir überall unseren subjektiven Maßstab an. Das stärkt unsere Selbstwirksamkeitswahrnehmung und unser Selbstbewusstsein.

Egal ob Führungskraft oder Mitarbeitende: Wir glauben immer daran, dass wir es am besten machen und die anderen falsch liegen bzw. uns bremsen. Ich war selbst viele Jahre Führungskraft und spreche aus Erfahrung. Nicht jede in Mitarbeiteraugen herausragend gute Idee ist per se der Weisheit letzter Schluss. Und selbst drei Ideen in Folge müssen die Wahrscheinlichkeit einer Top-Idee nicht notwendigerweise erhöhen.

Ideen-Feedback mit ehrlichem Interesse und Wertschätzung

Eines sollte ich klarstellen: Es muss eine grundsätzliche (!) Offenheit Mitarbeiter-Ideen gegenüber bestehen. Ideen sollten immer wertschätzend entgegengenommen, ehrlich geprüft und mit angemessen positivem Feedback beantwortet werden. Und trotzdem: Selbst wenn Führungskräfte in diesem Sinne handeln, neigen einige Mitarbeiter zu persönlicher Kränkung – und platzen vor Neid, falls ein Kollege oder eine Kollegin dann mit der ersten Idee zum Zuge kommt.

Will heißen: Nicht immer trägt automatisch die Führungskraft die Schuld für fehlende Innovationen – oft sind umgekehrt die Ideen der Mitarbeitenden nicht zu Ende gedacht oder berücksichtigen nicht den Gesamtkontext. Und oft ist es sogar sehr gut für das Unternehmen, wenn diese Ideen keine Berücksichtigung finden.

Die Auswirkungen auf die Kultur, zum Beispiel der Rückzug der Mitarbeitenden aus der Eigeninitiative sind hingegen unliebsame Begleiterscheinungen, im schlimmsten Fall gar Kollateralschäden.

Führungskräfte kommunizieren zu wenig mit Mitarbeitern

Ein sehr häufig genannter Grund für schlechtes Arbeitsklima ist die mangelhafte Kommunikation. Entweder wird nicht auf Augenhöhe oder wertschätzend genug kommuniziert oder es mangelt in den Augen der Mitarbeitenden gar an Kommunikationsgelegenheiten. Fest steht: Einmal im Jahr mit den Mitarbeitern über ihre Leistungen zu sprechen im Rahmen des klassischen Mitarbeiterjahresgesprächs, ist definitiv zu wenig.

Das bedeutet aber nicht, ein solches formales Gespräch ab sofort jeden Monat zu führen. Viele Mitarbeitende wünschen sich sogar das formale Gespräch entweder gleich ganz abzuschaffen oder nur alle 2-3 Jahre zu führen, weil es in seiner Ausprägung in den Unternehmen oft eher eine Pflichtübung ist, als ein bereicherndes konstruktives Gespräch miteinander.

Es bedeutet vielmehr, dass Führungskräfte konsequent und fortlaufend mit Mitarbeitenden im Gespräch bleiben und tatsächlich interessiert sind an ihnen und ihrer Arbeit. Neben rein operativen Gesprächen über die aktuelle Arbeit sollte natürlich parallel an Karriereoptionen gemeinsam gearbeitet werden. Und Führungskräfte müssen die Rahmenbedingungen fortwährend prüfen, um zu erkennen, ob diese für die Arbeit der Mitarbeiter förderlich sind.

Aber sind sie damit für die Rahmenbedingungen alleine verantwortlich?

Mitarbeiter nicht aus der Selbstverantwortung entlassen

Mitarbeitende wird es heute verhältnismäßig leicht gemacht. Die an Führungskräfte gestellten Anforderungen seitens der Mitarbeitenden werden unter anderem durch mediale Beiträge in nahezu allen Publikationen weiter erhöht. Keine Ausgabe von Managementmagazinen oder HR-Zeitschriften, in denen nicht mindestens drei neue Führungsmethoden mit mehr oder minder geistreichenlosen Bezeichnungen vorgestellt werden. Führungskräfte müssen dies, Führungskräfte müssen das …!

Aus meiner Sicht dürfen in diesem Spannungsfeld Mitarbeitende nicht so leicht aus ihrer Selbstverantwortung entlassen werden!

Auch in privaten Gemeinschaften gibt es Beharrungstendenzen

Der Blick auf den privaten Bereich kann das Verständnis schärfen: Mittlerweile wird rund jede zweite Ehe geschieden. Die Anzahl der unglücklichen Ehen müsste folglich noch wesentlich höher liegen, da nicht alle formal geschieden werden. Insofern dürften die Prozentwerte von Beziehungen mit dem Glückslevel „wie am ersten Tag“ zu „routiniert ohne große Highlights“ zu „mit großen Konflikten beladen“ vielleicht sogar ähnlich der Gallup-Studie bei 15% zu 70% zu 15% liegen.

Somit gibt es auch im Privatleben  große Beharrungstendenzen. Viele unglückliche Partner finden sich ab und „machen Beziehung nach Vorschrift“ (um in der gleichen Formulierung zu bleiben). Im Privatleben gibt es aber keine Hierarchie mit Führungskräften und Mitarbeitenden und jede:r Erwachsene ist alleine für Leben und Glück verantwortlich.

Seltsamerweise erwarten die gleichen Personen aber im Arbeitskontext, dass Ihre Führungskraft einen hohen Grad an Verantwortung für die eigene Zufriedenheit übernimmt. Oder sie schieben der Führungskraft zumindest am Ende „die Schuld an ihrer Unmotiviertheit“ zu.

(Zu) hohe Ansprüche an Führungskräfte?

Mit meinen Ausführungen möchte ich keinesfalls pauschal behaupten, dass Führungskräfte per se die besseren Mitarbeitenden sind und letztere aufgrund der Selbstverantwortung kein Recht hätten sich über Führungskräfte zu beschweren. Es gibt in der Tat viel zu viele „gleichförmige Business Kens“ (Ken, der Freund von Barbie), wie Thomas Sattelberger einmal die aktuelle Managementelite in deutschen Unternehmen bezeichnet hat. Führung verändert sich – nicht nur im agilen Umfeld, wenngleich dort besonders.

Jedoch nicht jedes Unternehmen misst dem Thema Führung die notwendige Bedeutung zu. Auch fehlen oft die notwendigen Qualifizierungen moderner Führung oder es herrscht gar Hilflosigkeit. Ebenso gibt es in der Tat eine Reihe narzistischer Führungsfiguren in den Chefetagen der Unternehmen, deren Verhalten auf weitere Führungsebenen ausstrahlt und diese beeinflusst.

Gegen pauschale und undifferenzierte Aussagen

ABER, und darauf kommt es mir in diesem Beitrag an: Es können keinesfalls pauschal die Führungskräfte an sich unter Generalverdacht gestellt werden! Und wie im Fall der Gallup-Studie sogar noch als Alleinschuldige für einen wirtschaftlichen Schaden von über 100.000.000.000 Euro verantwortlich gemacht werden.

Da würde ich eher die Gallup-Studie selbst mit der extrem dünnen Teilnehmerbasis von nur 1.413 Arbeitnehmern anzweifeln wollen. Jede hausinterne Mitarbeiterbefragung eines Mittelständlers bringt ein Mehr an Erkenntnis. Wobei ich hier noch nicht einmal die Ergebnisse anzweifele (Stichwort: erwartbare Normalverteilung), sondern mich vielmehr gegen die Schlussfolgerungen wende.

Fazit

Bei allem medialen Hype um die neue Gallup-Studie, die Ihnen in vielen Vorträgen jedes Jahr wieder in Erinnerung gerufen werden wird: Bleiben Sie kritisch und beteiligen Sie sich nicht kopflos am erneut ausgerufenen Führungskräfte-Bashing! Die Welt ist nicht schwarzweiß – und wird es zum Glück auch nie sein…