Die Mehrzahl der Mitarbeitenden sind Fachkräfte. Und Expert:innen sind erfolgsentscheidend für Organisationen. Doch noch sind meist deutlich mehr Entwicklungschancen in Richtung Führungskräfte geboten. Erfahren Sie in diesem Artikel die wichtigsten Erkenntnisse von Autorin Regina Bergdolt aus 15-jähriger Erfahrung mit Fachkarrieren.
Was Sie über Fachkarrieren wissen müssen
Fachkarriere voranbringen? – Setzen Sie auf Ihre Stakeholder
Wenn Sie Fachkarrieren einführen, so haben Sie Verbündete: Bewerbende, Mitarbeitende, Führungskräfte. Setzen Sie auf deren Interessen. Bewerbende horchen auf beim Thema Fachkarriere, weil sie konkrete Entwicklungsperspektiven wünschen; ein allgemeiner Hinweis auf Personalentwicklungsangebote ist austauschbar. Sie wollen wissen, was Entwicklung konkret für sie bedeutet, um sich aktiv für dieses Unternehmen zu entscheiden.
Mitarbeitende sagen oft in internen Befragungen oder Gesprächen, dass es höchste Zeit sei für strukturierte Entwicklungsangebote für Expert:innen. Nach vier, acht oder 12 Jahren reichen interessante Fortbildungen oft einfach nicht mehr aus. Nehmen Sie diese Wünsche ernst! Meist wollen die Fachkräfte weiterkommen, auf deren Einsatz das Unternehmen besonders angewiesen ist.
In meiner Praxis kommt der Wunsch nach Fachkarriere sehr häufig von Führungskräften. Das überrascht nicht wirklich, denn sie erleben jeden Tag, wie ihre Expert:innen mit den Füßen scharren. Führungskräfte aller Ebenen sind entscheidende Stakeholder im Fachkarriereprojekt. Sie brauchen frühzeitig Informationen zu Zielen, Grundlagen und Vorgehen bei der Fachkarriere. Da ihre Zeit knapp ist, ist ein knackiger Orientierungsworkshop oft die beste Wahl.
Was ist eine Fachkarriere? Klare Konzeptentscheidungen
Oft haben Unternehmen schon Entwürfe für Fachkarrieren, und meistens sehen die Konzepte Fachkarrierestufen vor. Doch es gibt auch ein Modell, in dem Unternehmen zentrale Expertenpositionen aufsetzen, weil das Unternehmen genau diese Expertise braucht. Das ist das sogenannte Topmodell der Fachkarriere. Das Breitenmodell dagegen bietet vielen Mitarbeitenden die Entwicklung über Fachkarrierestufen.
Damit Sie die Fachkarriere weiterbringt, startet ein tragfähiges Fachkarriereprojekt mit Ihren Zielen und dem dazu passenden Fachkarrierekonzept. Das ist der rote Faden in der Umsetzung und Basis für ein gemeinsames Verständnis.
Ein häufiger Schwachpunkt von Fachkarrieren sind vage oder überbordende Beschreibungen der Expertenpositionen; dazu mehr unten um Punkt „Transparenz“.
„Fake Fachkarrieren“? – Sorgen Sie für Klarheit
Viele Führungskräfte befürchten zurecht, dass sich Schlüssel-Experten nach anderen Möglichkeiten umsehen. Da ist es verständlich, dass Führungskräfte einzelne Expert:innen fördern wollen, indem sie ihnen Seniorität zuordnen, oft in Verbindung mit einer Gehaltserhöhung. Einige Führungskräfte bezeichnen dann eine Aufwertung Einzelner als „Fachkarriere“ und vergeben Titel, etwa den des „Seniors“ oder „Lead“.
Leider haben solche Maßnahmen Nachteile, vor allem, wenn sie unter dem Begriff „Fachkarrieren“ laufen; gefördert werden dabei bestimmte Personen, nicht Expertenrollen. Andere Expert:innen fragen sich dann: was kann diese Person, was ich nicht kann? Im Gegensatz zu einer sauberen Fachkarriere sind die Anforderungen an „Seniorität“ nicht klar. Diese mangelnde Transparenz, die fehlenden Anforderungen sind die Krux, die gefühlte Beliebigkeit sorgt für Unmut. Ich bezeichne so ein Vorgehen als „Fake Fachkarrieren“.
Viel sinnvoller ist es, solchen Bereichen mit „Expertisedruck“ ein Pilotprojekt zur Fachkarriere anzubieten. Denn „Fake Fachkarrieren“ holen Sie ein. Je mehr Einzellösungen Sie zulassen, desto schwieriger wird die Einführung systematischer, professioneller Fachkarrieremodelle.
Fachkarrieren sind Ihr Arbeitgebervorteil – passend für Ihr Unternehmen
Verführerisch ist es auch, Fachkarrieren ohne große Überlegungen aufzusetzen. Vielleicht übernimmt man das Modell eines anderen Unternehmens, um Fachkarrieren vermeintlich „einfach“ umzusetzen.
Nach vielen Jahren kann ich sicher sagen: was zum einen Unternehmen passt, scheitert am anderen. So kann etwa die Führungskultur verschieden sein. Im Unternehmen A erarbeiten Sie mit Führungskräften zügig eine Fachkarriere samt Roll-Out; das gleiche Vorgehen wäre bei Unternehmen B zu viel Wandel – oder es fehlt Know-How für solche Projekte.
Noch gravierender ist die Austauschbarkeit. Stülpen Sie ein anderes Konzept über Ihr Unternehmen, so verschenken Sie ein zentrales Ziel der Fachkarriere: ein spezielles Angebot für Ihre Expert:innen, das für Sie als Arbeitgeber wirkt und wirbt.
Inzwischen gibt es erprobtes Know-How zur Konzeptphase, damit Sie zügig zu Ergebnissen kommen, am besten agil. Mit den richtigen Fragen entwickeln Sie ein tragfähiges Konzept, das auch in der Umsetzung Erfolg hat.
Expertise: Wertschöpfung als Dreh- und Angelpunkt für Fachkarriere
Gut gemachte Fachkarrieren haben zwei unschlagbare Effekte. Sie bieten klar definierte, transparente Entwicklungschancen für Expert:innen. Was aber oft übersehen wird: gut gemachte Fachkarrieren dienen den Unternehmenszielen. Dazu muss sich die Entwicklung der Expert:innen an der Unternehmensentwicklung orientieren. Schon deshalb kann es keine Blaupause der Fachkarriere geben, die für alle Organisationen taugt.
Ein Beispiel für die Jobfamilie der Beratenden: Fachkarrieren für Beratende sind durchaus unterschiedlich. In einem Unternehmen gehört es zur hohen Expertenkompetenz, obere Führungskräfte bei strategischen Fragen zu beraten. Für das Unternehmen ist das ein großer Gewinn, denn so führen Expert:innen Verantwortliche zu einer langfristig sinnvollen Entscheidung – wenn man sie denn lässt. In einem anderen Unternehmen gehört zu hoher Expertise, Methoden umzusetzen, damit für Kunden die Beratungsqualität hochwertig bleibt. In einem anderen Fall steht die systematische Ausbildung juniorer Berater:innen im Mittelpunkt. Wertschöpfung ist immer zentraler Orientierungspunkt der Fachkarriere.
Praktische Tipps zur Einführung: worauf es wirklich ankommt
Viele Organisationen packen Fachkarrieren mit Schwung an, doch dann kommt das Projekt ins Stocken. In der Praxis sehe ich oft drei Themen, die den Unterschied machen: Transparenz, Treiber, Budget.
Transparenz: schaffen Sie Klarheit zu Expertenrollen
Eine Fachkarriere ist nur dann gut, wenn die Anforderungen an Expert:innen eindeutig sind; das ist der Unterschied zu dem, was ich oben als „Fake Fachkarriere“ bezeichnet habe. Ziel einer Fachkarriere ist es eben nicht, einzelne Personen aufzuwerten; eine individuelle Förderung ist legitim, aber nicht Gegenstand der Fachkarriere. In der Fachkarriere beschreibt man die Anforderungen an Expertenrollen, nicht an Personen. Alles andere sorgt für Unklarheit und verärgert die Experten, die nicht angesprochen sind.
Damit kommt oft ein heikler Punkt: wie beschreiben wir Wertschöpfungsbeitrag, Verantwortlichkeiten und Anforderungen, ohne uns zu verzetteln? In der Praxis geht das in zwei Schritten. Im ersten Schritt definiert man mit Führungskraft und Expert:innen methodisch die besondere Wertschöpfung der Expertenrolle(n).
Am Beispiel der Job Family Softwareentwicklung (Stichwort: Fachkarriere in der IT): in einem mittelständischen Unternehmen ist es beispielsweise entscheidend, dass Expert:innen mit zunehmender Verantwortung Projektsteuerung übernehmen, denn das Unternehmen erzielt seine Wertschöpfung mit externen Kundenprojekten. In einem anderen Unternehmen steht im Mittelpunkt der Wertschöpfung, die „großen Linien“ der Softwareentwicklung zu definieren und KI-Technologie einzubinden. Dazu gehört, diese Vereinbarungen im Tagesgeschäft mit fachlicher Führung durchzusetzen.
Im zweiten Schritt sind dann die erfolgsentscheidenden Kompetenzen pro Rolle trennscharf zu definieren; die passende Methode ist das Critical Incident Interview. Die Methodik erspart Ihnen langes Herumraten, ist gut strukturiert und grundsätzlich erlernbar. Sie können sich auch methodisch unterstützen lassen, dann wird es einfacher.
Erfolge erzielen geht über Engagement: Treibermenschen
Fachkarriereprojekte brauchen wie alle Projekte Konsequenz in der Umsetzung; die zentrale Rolle spielt dabei die Projektleitung. Sie muss Meilensteine mit Stakeholdern definieren, immer wieder Energie in das Projekt geben und die Fäden zusammenhalten. Zentral ist auch der Machtpromotor, die Person, die das Fachkarriereprojekt auf oberer Führungsebene treibt.
Wer übernimmt die Projektleitungsrolle? Das kann eine Person aus HR sein. HR-Kompetenz braucht es für verschiedene Themen der Fachkarriere, etwa für die Grundarchitektur, bei Anforderungsprofilen und bei Entwicklungskonzepten. Doch Projektleiter:innen für Fachkarrieren kommen oft auch aus anderen Bereichen der Organisation und arbeiten in enger Kooperation mit HR und Fachberater:innen. Wer auch immer das Projekt leitet, braucht Treiberkompetenz.
Im Projektverlauf wird es dann entscheidend, Führungskräfte zu begeistern und zu Mit-Treibern der Fachkarriere zu machen. Updates, gezielte Information und Roll-Out-Workshops sind die Mittel der Wahl.
Gehaltsbudget – Knackpunkt Fachkarriere und Vergütung
Was kostet uns die Fachkarriere? Diese Frage ist früher oder später für jede Organisation relevant. Denkt man sie vorab nicht mit, können höhere Gehaltskosten ein Showstopper für Fachkarrieren sein. Es ist möglich, dass einzelne Expert:innen mit Umsetzung von Fachkarrieren ein höheres Gehalt erzielen als die bisherige Vergütung; das ist angemessen, denn sie erbringen eine hohe Wertschöpfung und erzielen meist auch am Arbeitsmarkt höhere Gehälter.
Die gute Nachricht: durch klar definierte Anforderungen und die entsprechende Transparenz entsteht durch Fachkarrieren kein „Wildwuchs“ in Gehaltsbudgets.
Diskussionen über Gehaltsbudgets vermögen Entscheider nicht oft zu begeistern. Doch neben der Wertschöpfung durch Expert:innen gibt es ein gutes Argument: die Kosten für Nachbesetzungen. Eine fundierte Fachkarriere bindet Expert:innen und wirkt gegen Fluktuation. Das lohnt sich, denn Besetzungskosten liegen inzwischen mindestens im vier- bis fünfstelligen Bereich.
Binden Sie lieber Expert:innen durch Fachkarriere, als sich mit Nachbesetzungen abzumühen.
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