Ownership: Der natürliche Feind von Mittelmaß

Ownership als Begriff im HR ist noch vergleichsweise neu. Dabei kann das Konzept der Ansatzpunkt sein, um mangelndem Engagement und mittelmäßigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitenden entgegenzuwirken. Prof. Dr. Michael Christ hat dazu nicht nur ein Buch veröffentlicht, er gibt auch Einblicke in seinem Gastartikel und steht mir Rede und Antwort dazu in einer Folge Klartext HR.

Wenig Engagement und mittelmäßige Leistungen

Rund 70 % der Mitarbeitenden sind disengaged. Diese vernichtende Zahl ist seit Jahren aus den großen Engagementstudien bekannt – und dennoch gibt es keinen Aufschrei und seit Jahren kaum Veränderung. Die überwiegende Mehrheit der Mitarbeitenden macht Dienst nach Vorschrift. Rund 70% der Belegschaft arbeiten ohne Eigeninitiative und ohne echtes Commitment.

Und das Ergebnis begegnet uns täglich: schlechter Service, mangelnde Kundenorientierung, weggeschobene Verantwortung. Manche rechtfertigen dieses Verhalten sogar noch – ein Nährboden für kollektives Mittelmaß.

Führungskräfte kämpfen in dieser Realität mit frustrierenden Mitarbeitergesprächen, trägen Meetings und fehlender Eigenverantwortung. Viele suchen in ihrer Not Unterstützung durch die bekannten Führungs- und Managementmethoden.

Warum klassische Ansätze versagen

Die meisten Führungs- und Motivationstheorien versuchen, Menschen zu motivieren oder in ihrem Verhalten zu beeinflussen – durch Anreizsysteme, OKR– oder Zielvereinbarungen, Agilität oder transformationale Führung. Sie setzen dort an, wo Motivation fehlt. Sie versuchen, fehlende Motivation durch äußere Impulse zu erzeugen.

Das Problem: Diese Methoden greifen nur, wenn bestimmte Voraussetzungen gegeben sind. Und genau diese Voraussetzungen sind in der betrieblichen Realität häufig nicht gegeben!

• Warum sollten Mitarbeitende bereit sein, die Extrameile zu gehen, wenn 60% ihre Berufswahl bereuen, und rund 30% angeben, im falschen Beruf gelandet zu sein?
• Wie soll Engagement entstehen, wenn sich über 30% der Bewerbenden aktiv im Recruitingprozess getäuscht fühlen oder wenn die Hälfte der Mitarbeitenden nicht weiß, ob sie überhaupt zur Unternehmenskultur passt?
• Warum Motivation aufbringen, wenn über ein Drittel chronisch unterfordert ist und so schleichend in die Bore-out-Falle rutscht?

Burnout und Boreout gleichauf

Fakt ist, dass Bore-und Burnout in etwa gleichverteilt sind. Die Diskussion darüber ist es nicht. In den Studien zur beruflichen Belastung fällt auf, dass der Kritikpunkt „wenig herausfordernde Aufgaben“ höher gewichtet wird als die „schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Familie“. Über letzteres wird – zu Recht – viel gesprochen, über ersteres nicht.

Das Resultat: Viele Mitarbeitende fühlen sich wie „Fische auf Fahrrädern“. Sie sind über- oder unterfordert, äußerlich oft angepasst, innerlich blockiert.

Und wie groß muss die Frustration sein, wenn neun von zehn Beschäftigten sogar bereit wären auf Gehalt zu verzichten, um mehr Sinn in ihrer Arbeit zu erleben?

Systemische Ungerechtigkeitstreiber verschärfen die Problematik

Und wie Gift wirken zusätzlich systemische Ungerechtigkeitstreiber: verzerrte Gehaltsstrukturen oder Mitarbeitende, die durch Benefits oder langjährigen Kündigungsschutz nur noch kalkulatorisch ans Unternehmen gebunden sind. Ohne Freude, ohne Motivation.

Toxisch wirkt auch die fehlende Anerkennung für Leistungsträger, das Wegschauen bei Schwachleistern oder schädigendem Verhalten. Ungerechtigkeit wird in all diesen Fällen nicht nur individuell erlebt, sie frisst sich durch ganze Teams.

Die Folgen: Resignation, Widerstand, kollektive Demotivation.

Normalisierung der desaströsen Gesamtlage?

Wir scheinen uns an die desaströse Disengagement-Lage gewöhnt zu haben, haben sie normalisiert, sehen sie einfach nicht mehr. Vielleicht auch, weil Unterforderung und Motivationsmangel tabuisiert sind und aktiv versteckt werden.

So nennt eine repräsentative Studie „Fleiß und Engagement vortäuschen“ als zweithäufigsten Grund warum Menschen lügen. Lügen, um fleißig zu wirken, kommt doppelt so oft vor wie Lebenslügen vermeiden, doppelt so häufig wie Lügen, um gemocht zu werden oder Lügen um Trost zu spenden.

Durch 70% Disengagement entsteht ein gewaltiger Schaden für die Unternehmen,  aber auch für die Menschen. Denn nicht engagierte Mitarbeitende leisten nicht nur weniger, sondern empfinden auch deutlich mehr Stress, Sorgen oder Traurigkeit als Engagierte.

Disengagement ist also auch ein bedeutsamer Faktor für Gesundheit und Lebensqualität.

Ein Blick ins Paralleluniversum

Während Disengagement und Mittelmaß allgegenwärtig sind, existiert ein Paralleluniversum. Selbstständige und Unternehmer:innen arbeiten länger und härter – und berichten gleichzeitig von mehr Zufriedenheit, Sinn und Motivation.

Damit sind Unternehmer:innen signifikant glücklicher als abhängig Beschäftigte, trotz höherer Arbeitsbelastung. Der Grund: Sie machen sich ihre Arbeit zu eigen.

Dies steht im Widerspruch zu den aktuellen Debatten um Arbeitszeitmodelle und Work-Life-Balance. Häufig wird Arbeit und Leben in dieser Diskussion als Gegensatz betrachtet, als Trade-off: Mehr Arbeit bedeutet weniger Leben, mehr Leben bedeutet weniger Arbeit. Diese Sichtweise verengt und führt in ein „Entweder-oder“-Denken.

Ownership dagegen eröffnet eine andere Perspektive: Wer sich seine Arbeit zu eigen macht, erlebt keinen Verlust, sondern einen Gewinn. Arbeit wird nicht als Gegensatz zum Leben verstanden, sondern als Teil des Lebens, in dem Sinn, Selbstwirksamkeit und Freude entstehen können.

Der Ownership-Ansatz

Der Weg aus der Mittelmaß-Misere heißt Ownership. Ownership bedeutet, dass Menschen Verantwortung nicht übernehmen müssen, sondern wollen. Denn wenn die Voraussetzungen stimmen, entsteht Motivation von innen. Ganz ohne äußeren Druck.

Ownership ist damit nicht nur ein Führungsinstrument, sondern eine Haltung. Es beschreibt, wie Menschen ihre Aufgaben zu etwas Eigenem machen, unabhängig von Hierarchie oder Titel.

Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle: Sie schaffen die Rahmenbedingungen, in denen Ownership gedeihen kann.

Die fünf Treiber von Ownership

Führungskräfte fördern Ownership, indem sie diese fünf zentralen Treiber in ihre Führungsprozesse integrieren:

1. Affektives Commitment

Emotionale Verbundenheit mit Team, Aufgabe oder Organisation. Nur diese Form von Bindung steigert tatsächlich Engagement und Leistungsbereitschaft. Kalkulatorisches Commitment (bleiben, weil ein Wechsel zu risikobehaftet wäre) oder normatives Commitment (bleiben, weil man sich verpflichtet fühlt) fördern dagegen eher Frust und Stillstand.

2. Challenge & Grow

Menschen wollen wachsen – aber sie brauchen gleichzeitig auch angepasste Herausforderungen, die weder über- noch unterfordern. Im besten Fall entstehen Flow-Erlebnisse: Phasen höchster Konzentration, in denen Zeit und Raum vergessen werden und Glücksgefühle spürbar sind. Flow ist damit der natürliche Feind von Bore-Out und Mittelmaß.

3. Ganzheitliche Passung

Motivation wächst, wenn Person, Beruf, Aufgabe, Team, Führungskraft und Unternehmenskultur zusammenpassen. Fehlpassungen wirken dagegen wie Sand im Getriebe. Wer dauerhaft im falschen Job sitzt, wird kaum Ownership entwickeln – egal, wie viele Benefits geboten werden.

4. Purpose

Sinnstiftung ist einer der stärksten Motivationstreiber. Menschen wollen zu etwas beitragen, sie wollen wirksam und Teil von etwas größerem sein. Dieses Erleben ist durch Führung gestaltbar.

5. Justice

Gerechtigkeit ist die stille Grundlage von Motivation und Ownership. Aber wahrgenommene Ungerechtigkeit wirkt wie Gift. Sie zerstört sofort Vertrauen, Motivation und jede Ownership-Kultur. Das Erleben von (Un-)Gerechtigkeit ist subjektiv und daher auch durch Führung beeinflussbar.

Nur wenn alle fünf Treiber erfüllt sind, entsteht ein innerer Zustand, in dem Menschen gestalten und Verantwortung tragen wollen.

Die Rolle der Führungskraft: Standing und Berechenbarkeit

Change-Prozesse, wie die Einführung von Ownership, sind mit Unsicherheit verbunden. Mitarbeitende fragen sich: „Meint die Führungskraft das ernst – oder ist das nur ein weiterer Trend?“

Nur wenn Führungskräfte selbst konsequent Ownership-Haltung zeigen, glaubwürdig handeln und ihre Erwartungen berechenbar umsetzen, entsteht Vertrauen. Nur so sind Teams bereit, die zusätzliche Verantwortung auch wirklich anzunehmen.

Nicht alle Mitarbeitenden sind sofort bereit, Verantwortung zu übernehmen. Manche zeigen Skepsis oder verharren lieber in der Komfortzone. Hier gilt: Ownership ist nicht verhandelbar, aber Ownership ist dosierbar.

Es gibt verschiedene Ownership-Level: Diese reichen von einer eher passiven Verantwortungsübernahme, die noch äußere Impulse braucht, bis hin zur aktiven Gestaltung des eigenen Verantwortungsbereichs. Die Ownership-Reise bedeutet, Mitarbeitenden systematisch auf höhere Ownership-Level zu entwickeln.

Kein Ownership ist dabei keine Option. Wenn Einzelne im „Null-Ownership-Modus“ bleiben, leiden ganze Teams. Führungskräfte müssen deshalb Wege finden, auch diese Personen mitzunehmen. Möglichkeiten dafür sind beispielsweise Coaching, klares Feedback oder auch durch Trennung.

Podcast-Folge Klartext HR zu Ownership

Fazit: Ownership schlägt Mittelmaß

Klassische Führungstheorien erklären, wie Menschen motivieren werden. Das Ownership-Konzept zeigt, unter welchen Bedingungen das überhaupt möglich ist.

Ownership ist der natürliche Feind des Mittelmaßes – und der Schlüssel zu einer Unternehmenskultur, in der Menschen aufblühen, Verantwortung übernehmen, Selbstwirksamkeit erleben und ihre Arbeit aktiv mitgestalten.