Wenn Menschen in Zukunft über einen längeren Zeitraum berufstätig bleiben, werden neue Konzepte für Karrierewege und persönliche Weiterentwicklung immer wichtiger. Dabei übernimmt der Personalbereich (HR) eine entscheidende Funktion. Ziel ist es, Mitarbeitende über 50 Jahre gezielt in Weiterbildungsmaßnahmen, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und Veränderungen innerhalb ihrer Laufbahn einzubinden. Gastautor Hagen Schönfeld plädiert daher dafür, Menschen im Recruiting nicht nach Alter zu klassifizieren, sondern stärker nach dem Business-Nutzen ihrer verkörperten Rollen.
Erwartungen an späte Karrierephasen neu ordnen
Geht es nach den Plänen der Bundesregierung, soll das Renteneintrittsalter an die Lebenserwartung gekoppelt werden und in den kommenden Jahren allmählich ansteigen. Gemäß den Berechnungen der Kommission bedeutet das: Rente mit 67,5 ab 2041, mit 68 ab 2051. Und perspektivisch Rente mit 70. Politisch klingt das plausibel. Wer länger lebt, arbeitet länger. Punkt. Aber diese Rechnung geht nur dann auf, wenn beide Seiten liefern: Unternehmen, die ihre Personalpolitik konsequent auf längere Erwerbsbiografien ausrichten, und Beschäftigte, die bereit sind, sich neu zu erfinden, insbesondere Ü50.
Ü50 ist nicht chancenlos
Ältere Beschäftigte sind ein zentraler Teil der deutschen Wirtschaftskraft. Fast ein Viertel (24%) der Erwerbstätigen ist hierzulande zwischen 55 und 64 Jahre alt. In der öffentlichen Verwaltung, Finanz- und Versicherungsdienstleistungen, dem verarbeitenden Gewerbe und dem Gesundheitswesen halten sie zentrale Strukturen am Laufen. Damit haben sie im Vergleich zu Jüngeren zwar ein geringeres Risiko arbeitslos zu werden, verlieren sie jedoch ihren Job, haben sie es deutlich schwerer, wieder Fuß zu fassen. Das heißt aber nicht automatisch, dass sie chancenlos sind, schon gar nicht, wenn sie Unternehmen dienen und inhaltlich wirken möchten.
Erfahrung gewinnt in der Krise an Gewicht
In der Krise verschieben sich die Anforderungen. Anders als noch vor fünf Jahren stehen nicht mehr Coaching, Enabling oder Kulturarbeit bei Suchprofilen im Fokus. Viele Firmen merken, dass sie Tempo aufnehmen müssen. Unternehmen stehen unter massivem Transformationsdruck – Stichwort internationaler Wettbewerb und „China-Speed“.
Dadurch haben etwa auch ältere Führungskräfte wieder bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Gefragt sind Personen, die Krisen wie die Dotcom-Blase oder die Finanzkrise selbst erlebt haben, und wissen, was Unsicherheit in Organisationen anrichtet. Diese Erfahrung wird wertvoll, insbesondere für Unternehmen in der Transformation und Restrukturierung. Zudem haben viele erfahrene Manager einen Vorteil: Sie sind bereit, im Zuge einer Neuausrichtung zwei oder drei Jahre Vollgas zu geben.
Damit sind sie genau die Führungskräfte, die Unternehmen brauchen: Sie treffen unbequeme Entscheidungen und bieten Stabilität.
Erfahrung braucht Anschlussfähigkeit
Dabei darf Erfahrung nicht als statische Währung gehandelt werden. Sie muss übersetzt werden. Ein Lebenslauf sollte deshalb nicht nur Titel, Stationen, Zuständigkeiten und Unternehmensnamen aufzählen. Er muss stattdessen zeigen, welche Ergebnisse erzielt, welche Veränderungen umgesetzt und welche schwierigen Situationen gemeistert wurden. Erfolge gilt es klar als solche zu benennen.
Wer dabei glaubhaft zeigt, dass er neue Technologien annimmt und gestalten will, kann auch Vorurteile wie eine vermeintlich mangelnde Flexibilität bei älteren Kandidaten ausräumen. Am Ende entscheidet die Haltung: Personen, die auf Titeln und Statussymbolen beharren, werden es schwer haben. Wer hingegen Offenheit signalisiert, hinzulernt und beweglich bleibt, verbessert seine Anschlussfähigkeit.
Dabei muss nicht jede berufliche Entwicklung nach oben führen. Unter Umständen können sogar kleinere Aufgaben mit weniger Druck im besten Sinne befreiend sein.
Entscheidend ist nicht die Restlaufzeit
Bei älteren Kandidaten stellt sich im Recruiting häufig die Frage, wie viele Berufsjahre ihnen überhaupt noch bleiben. Diese Perspektive greift jedoch zu kurz. In einem Arbeitsmarkt, in dem sich Geschäftsmodelle, Technologien und Organisationsstrukturen schneller verändern, ist ohnehin kaum vorhersehbar, ob eine heute besetzte Position in zehn Jahren noch in derselben Form existiert.
Für Unternehmen sollte deshalb weniger entscheidend sein, wie lange ein Kandidat theoretisch verfügbar ist, sondern welchen Beitrag er in einem relevanten Zeitraum leisten kann. Drei oder fünf Jahre können ausreichen, um eine Restrukturierung umzusetzen, einen neuen Markt aufzubauen, einen Bereich neu auszurichten oder eine schwierige Transformationsphase zu begleiten.
Gerade erfahrene Führungskräfte können hier einen besonderen Wert entfalten, weil sie wirtschaftliche Zyklen, Krisen und Veränderungsprozesse bereits erlebt und selbst Verantwortung getragen haben. Entscheidend ist daher, welche Aufgabe aktuell gelöst werden muss und welche Erfahrung dafür benötigt wird. Ein Spezialist mit belastbarem Netzwerk, fundierten Marktkenntnissen oder Zugang zu wichtigen Kunden kann innerhalb weniger Jahre erheblichen Nutzen stiften.
Personalentscheidungen sollten deshalb stärker vom konkreten Business-Nutzen und von der jeweiligen Unternehmensphase ausgehen als von einer vermeintlich idealen verbleibenden Beschäftigungsdauer.
Erfahrung muss zirkulieren
Längere Erwerbsbiografien bieten zugleich die Chance, vorhandenes Wissen systematischer zu nutzen und länger im Unternehmen zu halten. Gerade erfahrene Beschäftigte verfügen häufig über Kenntnisse, die sich nur begrenzt in Prozessbeschreibungen oder Datenbanken festhalten lassen. Sie kennen Kundenhistorien, technische Besonderheiten, gewachsene Abläufe und informelle Entscheidungswege. Sie wissen, welche Lösungen funktioniert haben, wo Projekte gescheitert sind und welche Folgen bestimmte Entscheidungen nach sich gezogen haben.
Dieses Erfahrungswissen kann gerade in Transformationsphasen wertvoll sein, weil Veränderungen nicht im luftleeren Raum stattfinden. Unternehmen sollten Wissenstransfer deshalb nicht erst organisieren, wenn der Renteneintritt unmittelbar bevorsteht.
Sinnvoller ist es, frühzeitig Möglichkeiten zu schaffen, bei denen Erfahrung und neue Kompetenzen zusammenkommen. Projektrollen, Transformationsaufgaben, altersgemischte Teams oder zeitlich begrenzte Übergaben können dazu beitragen.
Gleichzeitig eröffnet das älteren Beschäftigten neue Perspektiven jenseits klassischer Aufstiegslogiken. Nicht jeder muss bis zum letzten Arbeitstag dieselbe Linienverantwortung, Mobilität oder Belastung tragen. Wer weniger Pflichten übernehmen möchte, kann in Projekten, bei Veränderungsprozessen oder bei der Weitergabe von Wissen weiterhin eine wichtige Rolle spielen. So wird Erfahrung nicht nur bewahrt, sondern aktiv für die weitere Entwicklung des Unternehmens genutzt.
Transformation kennt keine Zuschauerrolle
Wenn Menschen künftig deutlich länger arbeiten, gewinnen neue Karriere- und Entwicklungsmodelle an Bedeutung. HR kommt dabei eine zentrale Rolle zu. Es geht darum, Beschäftigte Ü50 verlässlich in Qualifizierung, Entwicklung und berufliche Wechsel einzubeziehen. Unter einer Rente-mit-70-Logik beginnt ab 50 nicht die Endphase einer Karriere, sondern lediglich ein weiterer Abschnitt von bis zu zwei Jahrzehnten.
Diese Zeit lässt sich gezielt gestalten – etwa durch Up- und Reskilling-Programme und Rollenmodelle, die unterschiedliche Lebens- und Karrierephasen berücksichtigen. Körperlich belastende Aufgaben, dauerhaft hoher Reisedruck oder intensive Linienverantwortung dürfen im späteren Berufsleben neu bewertet werden. Erfahrung bleibt so der Rohstoff, aus dem die Zukunft gemacht wird, sie bekommt unter Umständen nur andere Einsatzmöglichkeiten.
Newsletter