Gibt es den Fachkräftemangel? Die Antwort ist etwas komplexer als es scheint. Während im Bereich der Junior-Positionen vieles möglich ist, bleiben gerade bei sogenannten Engpass-Zielgruppe im Senior-Bereich viele Stellen unbesetzt. Unternehmen könnten sich allerdings auf diese Situation einstellen. Gastautor Thomas Faß gibt Einblicke, wie es gelingen kann, auf Basis des Datenreports „IT-Fachkräftemangel DACH 2026“.
Die Personalverantwortlichen widersprechen sich selbst
Letzte Woche hatte ich zwei Gespräche, die sich widersprochen haben. Geführt habe ich diese mit derselben Person, einem IT-Leiter aus dem Mittelstand. Im ersten sagte er, der Markt habe sich entspannt, er bekomme endlich wieder ordentliche Bewerbungen. Keine zehn Minuten später erzählte er mir, dass er seit dem Frühjahr mehrere erfahrene Salesforce-Entwickler für ein Projekt sucht. Ohne Erfolg.
Er hat nicht gemerkt, dass er sich widersprochen hat. Ich glaube, die halbe Branche merkt es gerade nicht. Es ist Mode geworden zu sagen, der IT-Fachkräftemangel sei vorbei. War alles übertrieben, sagen manche, reine Panikmache. Wer auf eine bestimmte Zahl schaut, kann das sogar belegen. Ich halte den Schluss trotzdem für falsch und erkläre auch warum.
Wahrheit 1: Das Volumen sinkt. Stimmt.
Fangen wir fair an. Die Skeptiker haben einen Punkt, und zwar einen guten.
Die Zahl der ausgeschriebenen IT-Stellen ist eingebrochen. Rund 40 Prozent unter dem Höchststand von 2022/23, je nachdem, welche Auswertung man nimmt. Auf eine normale Entwicklerstelle bewerben sich heute wieder Dutzende Leute, manchmal über hundert. Recruiter, die vor drei Jahren jeden halbwegs brauchbaren Lebenslauf festgehalten haben, sieben heute aus. Das ist real, das bestreitet niemand, der bei Verstand ist.
Wer den IT-Arbeitsmarkt als einen großen Topf betrachtet, kommt damit zu einer klaren Aussage: kein Mangel mehr, erledigt, weiter im Text. Der Haken steckt im Wort „Topf“. Der IT-Arbeitsmarkt ist keiner.
Wahrheit 2: Der Mangel ist nach oben gewandert
Es gibt zwei Märkte, nicht einen.
Der erste — Berufseinsteiger, Standardtechnologien, breite Mid-Level-Rollen — ist tatsächlich entspannt. Hier liegen die Skeptiker richtig, und hier sind die hundert Bewerber pro Stelle auch echt.
Im zweiten Markt sieht es genau umgekehrt aus. Das Institut der deutschen Wirtschaft hat 2025 etwas durchgerechnet, das mich beim ersten Lesen kurz innehalten ließ: Bei den hochqualifizierten Informatik-Experten haben fast 70 Prozent der offenen Stellen rechnerisch keinen passenden Arbeitssuchenden mehr. Sieben von zehn. Das ist keine Statistik über Stellenanzeigen, das ist eine simple Gegenüberstellung. Offene Expertenstellen hier, passend qualifizierte Fachkräfte dort. Die zweite Zahl ist schlicht zu klein.
Mit „Experte“ ist kein exotisches Spezialprofil gemeint. Es geht auch um Senior-Level im technologischen Mainstream, oberes Erfahrungslevel auf Technologien, die in tausenden Unternehmen laufen.
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Echte Senior-Erfahrung gewünscht
Zurück zu den gesuchten Salesforce-Entwicklern. Salesforce ist keine Exotik, das System läuft in zigtausend Unternehmen. Aber der IT-Leiter brauchte nicht irgendwelche Salesforce-Entwickler. Er brauchte Leute mit echter Senior-Erfahrung, mit Branchenkenntnis, verfügbar in diesem Quartal. Diese drei Bedingungen zusammen und die Sache war im Inland nicht mehr wirtschaftlich zu lösen. Es gab Leute. Es gab sie zu Konditionen und Wartezeiten, bei denen das Projekt sich nicht mehr gerechnet hätte.
Das ist der blinde Fleck der Volumen-Statistik. Die Anzeige für einen Senior-Salesforce-Entwickler und die Anzeige für einen Junior im Frontend zählen beide als eine offene Stelle. Eins und eins. In Wirklichkeit ist die eine in vier Wochen besetzt und die andere praktisch nie. Wer beide Welten zusammenrührt, bekommt einen Mittelwert. Der sieht handlich aus. Nur einstellen lässt sich ein Mittelwert nicht.
Und was dieser Engpass kostet, zeigt sich selten in einer sauberen Rechnung, dafür zuverlässig im Kalender. Ein Modernisierungsprojekt, das auf einen Senior-Architekten wartet, verzögert sich nicht um Wochen, sondern um Quartale. Eine Migration ohne den passenden Berater verschiebt sich. Und mit ihr alles, was danach geplant war. Der Senior-Engpass ist nie ein isoliertes Problem. Er hängt an einer ganzen Kette.
Der Mangel ist also nicht weg. Er ist umgezogen nach oben, dahin, wo Erfahrung auf Spezialisierung trifft.
Wahrheit 3: Eine Strategie allein reicht nicht mehr
Wenn der Mangel oben sitzt, hilft ausgerechnet das am wenigsten, was die meisten zuerst versuchen: noch eine Anzeige, noch ein Headhunter, noch eine Runde beim Gehalt. Alle drei fischen im selben kleinen Teich. Mehr Budget bringt mehr Aufmerksamkeit, aber keinen einzigen zusätzlichen Kandidaten.
Der Salesforce-Fall wurde am Ende gelöst, aber nicht durch Sturheit. Sondern durch ein anderes Modell. Ein deutschsprachiger Senior-Architekt hat die Architektur und den Draht zum Fachbereich übernommen. Den Teil, der zwingend nah dran sein muss. Die eigentliche Entwicklungsarbeit lief über ein Nearshore-Team in der EU, gleiche Zeitzone, ordentliches Deutsch. Wo es spezielle Hände brauchte, kam ein Offshore-Profil dazu. Drei Ebenen, ein Vertrag, ein Compliance-Rahmen.
Nicht Kostenvorteil, sondern Verfügbarkeit
Der eigentliche Hebel an diesem Aufbau ist nicht der Kostenvorteil, auch wenn es ihn gibt. Es ist die Verfügbarkeit. Während die reine Inlandssuche auf den einen perfekten Kandidaten wartet, der vielleicht nie auftaucht, baut das hybride Modell das Team aus den Profilen, die tatsächlich am Markt sind, ohne die fachliche Verankerung vor Ort aufzugeben.
Ich verkaufe das hier nicht als Zaubertrick. Es ist schlicht die logische Antwort auf die Diagnose. Keine einzelne Strategie deckt das Senior-Segment allein ab. Inlandssuche scheitert an der Verfügbarkeit. Klassische Personalvermittlung fischt im selben Teich wie der eigene Recruiter. Reines Offshore scheitert an Sprache, Zeitzone und daran, dass das Team eben nicht neben dem Fachbereich sitzt. Was übrig bleibt, ist die Kombination.
Ehrlich gesagt: Auch die Kombination ist kein Selbstläufer. Sie funktioniert nur mit sauberem Pre-Screening, mit echten Sprachtests statt Behauptungen im Lebenslauf, mit dokumentierter Compliance und mit einer Senior-Ebene, die in DACH verankert bleibt. Wer das unterschätzt, hat am Ende keinen Engpass mehr, sondern ein Koordinationschaos. Richtig gebaut funktioniert es aber. Die Aufgabe, die im Inland als „nicht wirtschaftlich machbar“ galt, war hybrid in wenigen Wochen produktiv.
Drei Hebel für den HR-Alltag
Was heißt das praktisch? Drei Dinge, die sich ohne großes Programm umsetzen lassen.
Trennen Sie den Markt nach Seniorität, bevor Sie ihn bewerten. Eine einzige Zahl für „den IT-Arbeitsmarkt“ ist für die Personalplanung wertlos. Junior und Senior sind zwei verschiedene Märkte mit zwei verschiedenen Realitäten. Wer sie zusammenwirft, zieht die falschen Schlüsse — und zwar genau für die Stellen, die am meisten weh tun.
Prüfen Sie Skills, bevor der Vertrag steht, nicht danach. Bei Senior-Profilen ist der teuerste Fehler ein Lebenslauf, der mehr verspricht als der Mensch dahinter liefert. Eine Coding-Aufgabe, ein Architektur-Interview, ein Anruf bei der letzten Referenz: zwei Stunden Arbeit, die drei Monate Ärger ersparen. Gilt für externe Kandidaten genauso wie für interne.
Planen Sie über zwölf Monate, nicht über zwölf Wochen. Reaktives Recruiting ist im Senior-Segment tot. Wer im November weiß, dass im Februar ein Senior gebraucht wird, hat eine Chance. Wer im Februar anfängt zu suchen, hat im Sommer vielleicht jemanden, meistens jedoch mit Abstrichen. Die Halbjahresplanung ist die neue Wochenplanung.
Nichts davon ist revolutionär. Zusammen verschieben diese drei Punkte aber den Modus: weg vom hektischen Suchen, hin zu etwas, das sich planen lässt.
Worum es eigentlich geht
Ob es 2026 noch einen IT-Fachkräftemangel gibt, ist am Ende eine Frage der Definition. Wer „Mangel“ als „zu wenige Bewerber“ versteht, kann ehrlich sagen: vorbei. Wer darunter „die entscheidenden Senior-Rollen bleiben unbesetzt“ versteht, sagt genauso ehrlich: selten war es schlimmer. Mich interessiert die zweite Definition. Weil ein Projekt nicht an den hundert Bewerbern scheitert, die man nicht braucht. Es scheitert an dem einen, der fehlt.
Widerspruch ausdrücklich erwünscht.
Am liebsten von Leuten, die selbst gerade suchen.
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