Lange Zeit war das Thema Landesverteidigung für deutsche Personalabteilungen so weit entfernt wie die bemannte Raumfahrt zum Mars. Wir haben uns in der „Friedensdividende“ eingerichtet, Prozesse auf maximale Effizienz getrimmt und Just-in-Time-Ketten optimiert. Doch die Weltlage hat sich fundamental gedreht. Spätestens seit der historischen „Zeitenwende“-Rede von Bundeskanzler Olaf Scholz im Februar 2022 und der jüngsten Nationalen Militär- und Sicherheitsstrategie ist klar: Verteidigung ist nicht mehr nur Sache der Bundeswehr, sondern eine Aufgabe der gesamten Gesellschaft. Und damit auch der Unternehmen, sagt Gastautor Lukas Gruber.
„Kriegstüchtigkeit“ kann Unternehmensrisiko werden
Wenn Verteidigungsminister Boris Pistorius von „Kriegstüchtigkeit“ spricht, meinen viele, es gehe nur um Panzer und Munition. Doch das Fundament jeder Verteidigungsfähigkeit sind Menschen. Für Sie als HR-Verantwortliche bedeutet das: Sie müssen sich mit einem Szenario auseinandersetzen, das bisher in keinem Risikomanagement-Handbuch stand.
Es geht um die Frage, wie Ihr Unternehmen arbeitsfähig bleibt, wenn der Staat plötzlich Zugriff auf Ihre besten Talente fordert.
Der ultimative Kontrollverlust: Wenn das Wehrpflichtgesetz Ihre Planung ersetzt
Die härteste Erkenntnis für jedes moderne Personalmanagement lautet: Im Ernstfall entscheiden nicht mehr Sie über Ihr Personal. In Friedenszeiten diskutieren wir über Retention-Management, Work-Life-Balance und individuelle Karrierewege. Im Verteidigungsfall tritt jedoch ein rechtlicher Rahmen in Kraft, der diese individuellen Freiheiten und unternehmerischen Vorrechte massiv einschränkt.
Das Grundgesetz sowie das Wehrpflichtgesetz bilden hier die Basis. Auch wenn die Wehrpflicht aktuell ausgesetzt ist, sind die Strukturen für ihre Reaktivierung bereits im Wiederaufbau. Fachleute rechnen damit, dass bereits Anfang 2027 neue Modelle der Dienstpflicht greifen könnten.
Sobald der Spannungs- oder Verteidigungsfall festgestellt wird, hat der Staat das Recht, Wehrpflichtige und insbesondere Reservist:innen einzuberufen und zwar kurzfristig und verpflichtend.
Für Sie als Arbeitgeber bedeutet das einen radikalen Kontrollverlust. Ihre mühsam aufgebauten Schichtpläne und Projektteams können innerhalb von wenigen Wochen wertlos sein, weil Schlüsselpersonen an die Front oder in rückwärtige Unterstützungsleistungen gerufen werden.
860.000 „unsichtbare“ Reservist:innen: Ein schlummerndes Risiko in Ihren Teams
Die Zahlen sind beeindruckend und beunruhigend zugleich: Rund 860.000 Männer und Frauen in Deutschland gelten als Reservist:innen im wehrfähigen Alter. Das sind Menschen, die bereits gedient haben und über Qualifikationen verfügen, die im Krisenfall sofort benötigt werden.
Das Problem in der HR-Praxis: Die meisten Unternehmen wissen gar nicht, wer in ihren Reihen dazu gehört.
Seit dem Ende der allgemeinen Wehrpflicht ist der militärische Hintergrund in Lebensläufen oft in den Hintergrund gerückt oder wird gar nicht mehr erwähnt. Für das Recruiting und die Personalentwicklung war es schlicht nicht relevant. Doch genau hier liegt das Informationsdefizit.
Wenn 860.000 Erwerbstätige potenziell kurzfristig vom Arbeitsmarkt verschwinden, trifft das nicht alle Branchen gleich, aber es trifft den deutschen Mittelstand im Mark. Besonders prekär: Die Profile, die die Bundeswehr in der Reserve sucht, decken sich fast deckungsgleich mit den Mangelberufen der Wirtschaft.
Wo es wirklich wehtut: Die kritische Schnittmenge der Fachkräfte
Ein Verteidigungsfall ist eine Krise, die durch die Formel „Ausfall + Zeitdruck + Unsicherheit“ definiert ist. Besonders schmerzhaft wird dieser Ausfall dort, wo Sie ohnehin schon mit dem Rücken zur Wand stehen: bei den Fachkräften. Betrachten wir die Logistik, die Elektrotechnik oder die IT. Ein Elektroniker für Betriebstechnik in Ihrem Werk ist für die Streitkräfte ebenso wertvoll wie eine Fachkraft für Lagerlogistik.
Wenn diese Personen abgerufen werden, stehen Sie vor maximalen Herausforderungen, falls keine Redundanzen vorhanden sind. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass nur „einfache Soldaten“ gesucht werden. Gesucht werden Spezialist:innen, die komplexe Systeme bedienen, Lieferketten unter Beschuss organisieren und technische Infrastruktur instand halten können.
Wenn Ihre einzige Expertin für eine spezialisierte Produktionsanlage einberufen wird, steht nicht nur eine Stelle leer, vielmehr es steht die gesamte Produktion still. Die Gefahr für Lieferketten und Ausbildungsprozesse im Betrieb ist real und unmittelbar.
Strategische Vorsorge: Das HR-Audit der Wehrfähigkeit
Was können Sie also heute tun, ohne Panik zu schüren? Der erste Schritt ist Transparenz. Sie müssen wissen, welche militärischen Vorverwendungen in Ihrer Belegschaft schlummern. Dies sollte natürlich auf freiwilliger Basis und im Einklang mit dem Datenschutz geschehen, kann aber im Rahmen eines strategischen Skill-Mappings erhoben werden.
Fragen Sie: „Wer hat welche Qualifikationen bei der Bundeswehr erworben?“ und „Wer ist aktuell schon in der aktiven Reserve beordert?“.
Nur wenn Sie diese Daten haben, können Sie eine realistische Risikobeurteilung vornehmen. Identifizieren Sie „Single Points of Failure“, also Personen, deren kurzfristiger Wegfall den Betrieb lahmlegen würde. Das Ziel ist nicht, diese Menschen an ihrer Dienstpflicht zu hindern, sondern den Betrieb so aufzustellen, dass er ihren zeitweisen Ausfall verkraften kann.
Dies ist ein Akt der verantwortungsvollen Unternehmensführung gegenüber allen verbleibenden Mitarbeitenden.
Resilienz durch Redundanz: Von der Effizienz zur Sicherheit
In den letzten Jahrzehnten war „Redundanz“ in der Betriebswirtschaft fast ein Schimpfwort. Alles musste „lean“ sein. Doch in einer Welt der permanenten Krisen – von der Pandemie über unterbrochene Lieferketten bis hin zum Verteidigungsfall – wird Redundanz zur Überlebensversicherung.
Investieren Sie in die Nachqualifizierung und das Cross-Skilling Ihrer Beschäftigten. Es darf in Ihrem Unternehmen keine Aufgabe geben, die nur von einer einzigen Person beherrscht wird. Das ist in Friedenszeiten effizient, im Krisenfall aber höchst gefährlich.
Schaffen Sie Tandem-Strukturen und dokumentieren Sie implizites Wissen konsequent. Diese Maßnahmen helfen Ihnen übrigens nicht nur im Verteidigungsfall, sondern auch bei ganz gewöhnlichen Krankheitswellen oder Fachkräfteabwanderung. Resilienz im HR-Bereich bedeutet, die Organisation so elastisch zu machen, dass sie Schocks abfedern kann.
Neue Wege gehen: Outsourcing und Kooperationen als Rettungsanker
Wenn das eigene Personal knapp wird, müssen externe Ressourcen her. Doch im Krisenfall wird der gesamte Markt leergefegt sein. Deshalb ist es ratsam, bereits heute über neue Kooperationsmodelle nachzudenken.
- Branchenübergreifende Allianzen: Schließen Sie sich mit Unternehmen aus Ihrer Region oder Branche zusammen. Können Sie sich im Notfall gegenseitig mit Personal aushelfen?
- Strategisches Outsourcing: Prüfen Sie, welche Prozesse Sie bereits jetzt an Dienstleister auslagern können, die über robustere Personalstrukturen verfügen oder die nicht direkt von Einberufungen betroffen wären (z.B. durch einen hohen Anteil an internationalen Fachkräften).
- Rahmenverträge: Sichern Sie sich durch Rahmenverträge mit Personaldienstleistern bevorzugten Zugriff auf Kapazitäten. Auch wenn diese im Ernstfall ebenfalls unter Druck stehen, ist eine bestehende vertragliche Bindung mehr wert als ein verzweifelter Anruf, wenn die Krise bereits da ist.
Agilität jenseits von „Fancy Work“: Schnelle Entscheidungen treffen
Wir nutzen das Wort Agilität oft für bunte Post-its und flache Hierarchien. Im Kontext eines Verteidigungsfalls bekommt Agilität eine sehr ursprüngliche, fast militärische Bedeutung: die Fähigkeit, unter hohem Druck schnelle, präzise Entscheidungen zu treffen und diese konsequent durchzuexerzieren.
Erfahrungsgemäß tun sich viele Unternehmen schwer damit, Entscheidungen in der ersten Instanz zu treffen und sie dann bis zum Ende durchzuplanen. In Friedenszeiten können wir uns lange Abstimmungsschleifen und Konsensrunden erlauben.
In einer Krise im Sinne eines Verteidigungsfalls haben Sie diese Zeit nicht. HR muss hier eine Vorreiterrolle einnehmen und Krisenstäbe etablieren, die entscheidungsbefugt sind. Üben Sie diese Szenarien. Ein „Was-wäre-wenn“-Workshop auf Führungsebene kostet Sie einen Tag, kann aber im Ernstfall Wochen an wertvoller Reaktionszeit sparen.
Fazit: Verantwortung übernehmen, bevor die Zeit drängt
Verantwortungsvolle Entscheider in den Unternehmen können es sich nicht leisten, das Thema „Kriegstüchtigkeit“ zu ignorieren. Es zu verantworten, dass man sich nicht einmal einen Tag zusammengesetzt hat, um die Auswirkungen einer militärischen Eskalation auf das eigene Personal zu prüfen, wäre fahrlässig.
Die Zeitenwende findet statt, ob wir wollen oder nicht. Ein resilientes HR-Management ist heute mehr denn je ein strategischer Wettbewerbsvorteil. Es geht nicht darum, den Teufel an die Wand zu malen, sondern das Unternehmen wetterfest zu machen. Denn am Ende des Tages ist die Sicherheit Ihres Fortbestands als Unternehmen untrennbar mit der Vorbereitung auf das Unvorstellbare verbunden.
Fangen Sie heute damit an, die Fragen zu stellen, auf die Sie morgen eine Antwort brauchen.
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