Zu nette Führungskräfte – wie das dem Team schadet

Gerade neu ernannte Führungskräfte unterliegen oft dem eigenen Wunsch, von den Mitarbeitenden unbedingt gemocht zu werden. Sie verwechseln gut Führung mit sympathischer Führung. Warum das fatal ist, wie es besser geht und was konkret HR tun kann, verrät Gastautorin Nina Weid.

Eigene Erfahrung in der ersten Führungsrolle

Ich erinnere mich noch zu gut an meine erste Führungsrolle. Als jemand, der es gerne allen recht machte und mit meinem HR-Background als „Helferin für alle“ bin ich ziemlich direkt in die Führung hineingestolpert.

Mein erster, sehr dringender Wunsch: Alle im Team sollen sich und mich mögen. Das Team war neu zusammengestellt, ein bunter Mix aus verschiedenen Bereichen und neuen Kolleg:innen. Ich begann also bei null.

Mein erster Schritt war, alles über meine Teammitglieder herauszufinden: ihre Motivation, ihre beruflichen und persönlichen Ziele, ihre Energieräuber. Und weil ich gemocht werden wollte, richtete ich mich sehr eng nach diesen Bedürfnissen aus. Mir kam es gar nicht in den Sinn, dass auch ich Erwartungen an mein Team haben durfte. Ich versuchte einfach, es allen recht zu machen.

Ich verpackte konstruktives Feedback so weich in positive Formulierungen, dass die eigentliche Botschaft oft nicht ankam. Ich hatte Angst, dass Menschen nach kritischem Feedback schlecht über mich sprechen könnten oder, schlimmer noch, mich ablehnen würden.

Das Ende vom Lied: ich wurde zur Führungskraft, die sehr viel zuhört, aber nicht genug führt und mein Team tanzte mir irgendwann auf der Nase herum.

Woran HR „zu nette“ Führung im Unternehmen erkennt

„Zu nette” Führungskräfte erkennt man im Alltag selten sofort. Es sind eher kleine, wiederkehrende Signale, die auf den ersten Blick oft sogar sehr angenehm wirken.

Ein erstes Zeichen sind unklare oder sehr vorsichtig formulierte Erwartungen. Inhalte werden zwar kommuniziert, aber so allgemein, dass im Nachgang viel interpretiert und nachgefragt werden muss. Auch in Meetings entsteht oft ein ähnliches Bild: viel Einigkeit im Raum, aber wenig Verbindlichkeit danach. Entscheidungen wirken getroffen, werden im Alltag jedoch häufig wieder aufgeweicht oder neu diskutiert.

Ein weiteres typisches Signal ist zurückhaltendes oder stark abgeschwächtes Feedback. Rückmeldungen sind so vorsichtig formuliert, dass sie kaum noch Orientierung geben, oder sie bleiben ganz aus. Gleichzeitig werden Leistungsunterschiede selten klar benannt oder eingeordnet, obwohl sie im Alltag durchaus sichtbar sind. Dadurch entsteht von außen oft ein Eindruck von Gleichbehandlung, ohne echte Differenzierung. Hinzu kommt nicht selten eine Führungskraft, die selbst stark regulierend eingreift, Dinge wieder zurücknimmt oder Konflikte im Nachhinein glättet, statt frühzeitig klare Leitplanken zu setzen.

In Summe entsteht so ein Muster, das von außen oft schwer greifbar ist: viel Harmonie, viel Wohlwollen, aber wenig klare Steuerung und Orientierung.

Und genau diese Muster bleiben im Alltag oft erstaunlich lange unentdeckt, weil sie sich im ersten Moment sogar ziemlich angenehm anfühlen. Wirklich sichtbar wird das Problem erst dort, wo Führung im Alltag wirken muss: im Team selbst.

Was „zu nette Führung“ im Team auslöst

Im Team zeigt sich dann jedoch eine ganz andere Realität. Eine, die weniger harmonisch ist, als es von außen wirkt. Wenn Erwartungen nicht klar genug gesetzt sind, entstehen schnell unterschiedliche Interpretationen darüber, was eigentlich „gut genug“ ist. Das führt zu Rückfragen, Abstimmungsschleifen und Unsicherheit im Alltag.

Fehlendes oder sehr vorsichtiges Feedback sorgt dafür, dass Verhalten sich kaum verändert. Themen werden selten wirklich adressiert und dadurch auch nicht weiterentwickelt.

Auch der Umgang mit Leistung wird spürbar schwieriger. Wenn Unterschiede nicht klar angesprochen werden, entsteht im Team schnell das Gefühl, dass Engagement und Ergebnis keine sichtbaren Konsequenzen haben. Das kann auf Dauer sowohl leistungsstarke als auch weniger leistungsstarke Mitarbeitende demotivieren.

Entscheidungen verlieren in diesem Umfeld an Klarheit und Geschwindigkeit. Sie werden häufiger verschoben, relativiert oder im Nachhinein angepasst, um mögliche Spannungen zu vermeiden. Nach außen bleibt das Team dadurch oft angenehm und konfliktarm, im Inneren jedoch sinken mit der Zeit Klarheit, Orientierung und Verbindlichkeit.

Der Irrglaube: Gemocht werden = gute Führung

Viele Führungskräfte setzen unbewusst „gemocht werden“ mit guter Führung gleich: Wenn mein Team mich mag, dann mache ich doch meinen Job gut, oder?

Tatsächlich wünschen sich Teams etwas anderes: klare Orientierung, nachvollziehbare Erwartungen, ehrliches Feedback und die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Auch das Gefühl, dass Fehler angesprochen werden und daraus gelernt werden darf, statt diese zu vertuschen. Teams wachsen nicht durch Harmonie, sondern durch Klarheit, Reibung und gemeinsames Lernen.

Warum das so schwer fällt

Ein Teil der Erklärung liegt im menschlichen Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit. Mit der ersten Führungsrolle verändert sich vieles: Verantwortung steigt, Entscheidungen werden sichtbarer und gleichzeitig fühlen sich viele Führungskräfte plötzlich weniger eingebunden ins Team.

Je höher in der Hierarchie, desto stärker kann das Gefühl von Isolation werden.

Um diese Distanz nicht zu spüren, entsteht oft der unbewusste Wunsch, weiterhin „Teil des Teams“ zu bleiben. Genau daraus entsteht häufig eine Harmonieorientierung, schwache Grenzsetzung und der Wunsch, gemocht zu werden.

Was gute Führung stattdessen bedeutet: respektvolle Klarheit

Gute Führung bedeutet nicht, unfreundlich zu sein. Es bedeutet, freundlich zu bleiben, ohne die eigene Klarheit zu verlieren.

Das Buch “Radical Candor” von Kim Scott beschreibt diesen Ansatz als die Fähigkeit, sich gleichzeitig zu kümmern und direkt zu sein: Menschen ernst nehmen und gleichzeitig klar sagen, was Sache ist. Ich mag dafür den Begriff respektvolle Klarheit.

Denn er macht deutlich: Beides ist möglich. Respekt und Klarheit. Empathie und Direktheit.

Was hilft im Alltag: konkrete Strategien

Der Wechsel raus aus der People-Pleasing-Falle beginnt nicht mit großen Veränderungen, sondern mit kleinen, bewussten Entscheidungen im Alltag:

Führung durch Klarheit im Alltag

Erwartungen benennen und greifbar machen

Viele Missverständnisse entstehen nicht durch falsche Entscheidungen, sondern durch unklare Erwartungen. Als Führungskraft bedeutet das, nicht nur zu sagen, was wichtig ist, sondern auch wie konkret es aussehen soll.

>> Formulierung: „Mir ist wichtig, dass du X bis spätestens nächsten Dienstag erledigst. Bitte achte bei der Erarbeitung auf x und y.“

Feedback nicht sammeln, sondern früh geben

Viele Führungskräfte warten zu lange mit Feedback, oft aus dem Wunsch heraus, niemanden zu verunsichern oder zu verletzen. Das Problem: Je später Feedback kommt, desto größer wird die emotionale Hürde und desto weniger wirksam ist es. Frühes Feedback ist nicht härter, sondern fairer.

>> Formulierung: „Ich möchte dir direkt meine Rückmeldung zu Aufgabe X geben, damit wir schon jetzt nachsteuern können.“

Klare Sprache statt weicher Formulierungen

Vage Sprache fühlt sich angenehmer an, nimmt dem Team aber Orientierung. „Vielleicht“, „eventuell“, „ein bisschen mehr darauf achten“ klingt nett, hilft aber nicht weiter.

>> Formulierung: statt „Vielleicht könntest du…“ > „Ich möchte, dass du…“

Führung durch Grenzen & Verantwortung

Nicht sofort Ja sagen

Gerade in neuen Führungsrollen entsteht oft der Impuls, schnell zuzusagen, um kein Blocker zu sein. Ein kurzer Moment Pause verändert hier viel: aus einer Reaktion wird eine bewusste Entscheidung.

>> Formulierung: „Ich schaue mir das kurz an und gebe Dir danach eine klare Rückmeldung.“

Sympathie von Entscheidungen trennen

Du kannst Menschen mögen und trotzdem Entscheidungen treffen, die ihnen nicht gefallen. Diese Trennung ist einer der schwierigsten Lernschritte, aber essentiell für gute Führung.

>> Formulierung: „Ich verstehe deinen Punkt und entscheide mich trotzdem für …“

Grenzen setzen, ohne sich zu rechtfertigen

Viele Führungskräfte erklären zu viel, um Konflikte zu vermeiden. Aber Klarheit entsteht nicht durch viele Worte, sondern durch klare Haltung.

>> Formulierung: „Dafür habe ich aktuell keine Kapazität.“

Verantwortung wirklich abgeben

Delegation bedeutet nicht nur Aufgaben zu verteilen, sondern auch Kontrolle loszulassen. Nur dann entsteht echte Ownership und Vertrauen im Team.

>> Formulierung: „Du übernimmst diese Aufgabe, du hast alle Skills dafür. Meine Erwartungen an das Ergebnis ist X. Ich bin bei Fragen für Dich da. Was brauchst Du, damit wir zu einem guten Ergebnis kommen?.“

Selbstführung & innere Klarheit

Stille aushalten

Nach klaren Aussagen entsteht oft der Impuls, sofort zu relativieren oder zu erklären. Das schwächt die Kommunikation und letztendlich die Führung.

>> Übung: etwas klar aussprechen und dann bewusst 3-5 Sekunden Pause aushalten

Eigene Motivation erkennen

Ein wichtiger innerer Checkpunkt: Handle ich gerade aus Klarheit oder aus dem Wunsch, gemocht zu werden?

>> Leitfrage: „Mache ich das aus Wunsch nach Beziehung oder Wirkung?“

Neuen inneren Maßstab entwickeln

Der Antreiber „Ich muss gemocht werden“ lässt sich nicht einfach abstellen, er braucht einen neuen Gegenpol.

>> neuer Fokus: „Ich bin wirksam, wenn ich klar und fair bin.“

Am Ende geht es bei guter Führung nicht darum, möglichst wenig anzuecken oder von allen gemocht zu werden. Es geht darum, Orientierung zu geben, auch dann, wenn es unbequem ist. Teams brauchen keine perfekte Harmonie, sondern Klarheit, Verlässlichkeit und jemanden, der bereit ist, Dinge auszusprechen, bevor sie zum Problem werden.

Die eigentliche Verantwortung von Führung liegt darin, Menschen nicht vor ehrlicher Rückmeldung zu schützen, sondern ihnen durch sie Entwicklung zu ermöglichen.

Und vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis: dass Klarheit kein Gegenpol von Empathie ist, sondern ihre ehrlichste Form.