Wo und wie wir die Wahrheit im Unternehmen finden

Falsche Wahrheiten, die zu den Oberen im Unternehmen hochgespült werden: ein echtes Problem. Was weitläufig fehlt, sind fundierte Erzählungen darüber, was den Fortschritt des Unternehmens tatsächlich erschwert und was die wahren Gründe dafür sind, weshalb es überall Hemmnisse und Blockaden gibt. Welche Tools dabei helfen, den wirklichen Ursachen für organisationale Fehlfunktionen auf die Spur zu kommen, um sie dann aus der Welt zu schaffen, zeigt dieser Artikel von Gastautorin Anne Schüller.

Zukunftsfähigkeit nur auf Basis von Fakten

Ein Unternehmen kann nur dann die Zukunft bestehen, wenn es die wahren Ursachen für bestehende Hemmnisse und Blockaden kennt. Denn nur dann kann es die richtigen korrigierenden Maßnahmen ergreifen. Doch auf den Vorderbühnen, wo also das „Offizielle“ gesagt und getan wird, werden die Manager solche Wahrheiten niemals erfahren. Aus vielerlei Gründen präferieren Mitarbeitende wohlgesonnene Chefs.

Sprich: Unter Machtbedingungen wird es niemals ehrliche, sondern immer erwünschte Antworten geben. Auch durch Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen bekommt man die Wahrheit nicht raus. Solche Umfragen geben, auf Basis eigener Hypothesen, Antworten zum Ankreuzen vor. Statt wertvolle, tiefgründige, weiterbringende Darlegungen von den Mitarbeitenden herauszukitzeln, werden diese zu Kreuzchenmachern degradiert.

In offiziellen Berichten steht nie die Wahrheit

Die Businesswelt ist eine Welt der Berichte. Darin geht es vor allem um Zahlen, Daten und Fakten. Berichte sind strukturiert und ergebnisorientiert. Sie erscheinen objektiv und neutral. Doch sie sind es nicht. Kein Bericht beschreibt wahrheitsgetreu, was sich in der Firma tatsächlich tut, faktisch und auch gefühlt. Denn, ganz klar: Genehme Zahlen, willkommene Daten und erwünschte Wirklichkeiten bringen Punkte beim Chef.

„Good News Bias“ nennt sich das auch. Informationen werden gefiltert, Risiken werden verschwiegen, Probleme werden geschönt. So entsteht ein Phänomen namens „Management Isolation“, sprich: Die „Oberen“ werden zu denen, die am wenigsten wissen, was im Unternehmen und draußen am Markt tatsächlich läuft. Das Ergebnis? Falsche Entscheidungen werden getroffen und die Firma biegt in falsche Richtungen ab.

Wahrheit entfaltet sich auf den Hinterbühnen

„Nur kluge Fürsten können klug beraten werden“, wusste schon Niccolò Machiavelli. Die dummen hingegen umgeben sich mit Autoritätshörigkeit, mit Claqueuren, Günstlingen und genehmen Beratern. So unterdrücken sie jegliches Korrektiv, verjagen die ehrlichen Geister und schaffen eine Atmosphäre der Angst. Nicht, was der Chef wissen muss, sondern nur noch, was er hören will, dringt dann zu ihm durch.

Dabei ist oft gerade das nicht Gesagte elementar, weil es wie ein Frühwarnsystem auf drohende Gefahren verweist. Werden „heilige Kühe“ nicht angesprochen und die wahren Knackpunkte nicht offengelegt, verliert die Organisation ihre Lernfähigkeit. Besser, man kommt schnell und präzise an die wahren Ursachen ran. Und genau das kann gelingen, wenn man sich auf die Hinterbühnen der Unternehmen begibt.

Storylistening: die 1-2-4-alle-Erzählmethode

Um an die tatsächlichen Ursachen für Probleme heranzukommen, gibt es eine ganze Reihe narrativer Methoden. Dabei geht es vor allem um das Storylistening, das Ernten wahrer Geschichten. Denn „offiziell“ trauen sich viele nicht mit der Sprache heraus. Die 1-2-4-alle-Methode bietet einen Ausweg aus diesem Dilemma. Sie stellt sicher, dass alle freiheraus von Hindernissen erzählen und Verbesserungsvorschläge einbringen können.

Wie das geht? Zunächst überlegt sich jeder eine Geschichte, die er beisteuern möchte. In Zweiergesprächen erzählt man sich gegenseitig die ausgewählte Geschichte und teilt seine Ideen. In Vierergruppen werden alle Geschichten untereinander ausgetauscht und geschärft. Danach werden die aufschlussreichsten Geschichten und wichtigsten Optimierungsideen anonymisiert im Plenum mit allen gemeinsam besprochen.

Ein Beispiel: 1-2-4-alle im Fehlermanagement

Das Fehlermanagement verbessert sich am schnellsten über das Geschichtenerzählen. Die Ausgangsfrage klingt etwa so: „Erzähl uns doch mal, was in einem konkreten Fall passiert ist, als du jüngst einen größeren Fehler gemacht hast, und wie deine Kollegen oder die Führung darauf reagierten. Wie hättest du dir das Verhalten besser gewünscht? Was lernst du persönlich aus diesem Fehler? Was lernt die Firma als Ganzes daraus?“

Meist ist eine besondere Stille und Ergriffenheit im Raum zu spüren, wenn eine Geschichte bewegende und berührende Momente offenbart. Mal ist die Stimmung mitfühlend und traurig, mal heiter und beschwingt. Oft sind es Geschichten, die die Kollegen so noch nie hörten. Zweierlei bewirkt ein solches Event immer: Es schweißt alle stärker zusammen und alle gemeinsam gehen fortan besser mit Fehlern um.

Das Erzählen braucht psychologische Sicherheit

Geschichten sind immer exemplarisch. Sie stellen ein spezifisches Vorkommnis in den Mittelpunkt, schildern eine ganz bestimmte Situation. Doch das „offizielle“ Erzählen ist eben sehr oft heikel. So kam mir zu Ohren, wie jemand, der von einem Missstand offen erzählte, beim Big Boss angeschwärzt und dann entlassen wurde. Als Ausweg werden narrative Gruppenergebnisse immer vorgestellt, ohne Namen zu nennen.

Natürlich ist eine einzelne Antwort subjektiv. Und sie ist auch nicht repräsentativ. Doch häufig ergibt sich bereits bei einer kleineren Zahl an Erzählungen ein fundiertes Bild. Nehmen wir als Beispiel die Mitarbeiterfluktuation: Nennen 9 von 10 Mitarbeitende, quer durch einen Unternehmensbereich erkundet, für hohe Fluktuationsraten den gleichen Grund, sagt das eine Menge aus. Endlich lässt sich Passendes dagegen tun.

Die Erzählwerkstatt: Fehler finden und reparieren

Das gefahrlose Geschichtenerzählen kann ganz offiziell zu einem wesentlichen Aspekt der Unternehmenskultur werden. Am besten richten Sie hierzu eine Erzählwerkstatt ein. Wählen Sie dazu einen Ort im Unternehmen, der für kreatives Arbeiten gut geeignet ist. Sorgen Sie für einen inspirierenden Rahmen, für Visualisierungsflächen – und auch für ein, zwei gemütliche Sofas, auf denen man sich Geschichten erzählen kann.

In Bezug auf ein verbessertes Fehlermanagement gehen Sie in einer Session so vor:

1. Das Storylistening: Dabei werden die unterschiedlichen Geschichten zum bisherigen Umgang mit Fehlern zunächst „geerntet“ und die notwendigen Erkenntnisse daraus komprimiert.
2. Das Storymaking: Hierbei werden Ideen entwickelt, wie der derzeitige, ungünstige Umgang mit Fehlern verbessert werden kann, in dem Wissen: Geschichten sind annehmbarer als Appelle und Fakten.
3. Das Storytelling: Die entwickelten Verbesserungsinitiativen werden, je nach Situation, den Entscheidern vorgestellt oder sogleich getestet. Erfolgsstorys werden sofort in Umlauf gebracht.

Tun Sie sich dazu interdisziplinär mit allen Bereichen im Unternehmen zusammen.

Eine dritte Methode: narrative Interviews

Mein neues Buch enthält es eine ganze Reihe weiterer Methoden, um über kluges Storylistening an die wahren Ursachen für Probleme heranzukommen. Denn meist sind nicht die Menschen in den Unternehmen „verkehrt“, sondern die „gängigen“ Strukturen und Prozesse, in die man sie sperrt. Fast überall gibt es organisationale Probleme, die unübersehbar existieren. Doch man spricht über sie nur hinter vorgehaltener Hand.

Narrative Interviews bieten sich hier geradezu an. Dazu laden Sie am besten einen externen Storylistening-Profi ins Unternehmen ein, online, oder noch besser, real. Dieser lässt sich episodisch von Ursachen, Hindernissen, Hintergründen, Bedürfnissen und aufgestauten Emotionen erzählen. Die Gespräche werden inhaltlich nicht gesteuert, und endlich nimmt sich jemand die nötige Zeit. Wie das genau funktioniert, welchen Nutzen das bringt und wie KI dabei hilft, dazu mehr in einem kommenden Beitrag.

>> Den ersten Artikel der thematischen Dreierserie von Anne Schüller lesen