Je stärker Mitarbeitenden ein Unternehmen in der Krise sehen, um so größer ist die Gefahr, dass das Phänomen Präsentismus zuschlägt. Was auf den ersten Blick wie eine gute Entwicklung für das Unternehmen wirkt, entpuppt sich bei genauer Betrachtung als das genaue Gegenteil. Die Kosten für krank arbeitende Mitarbeitende übersteigen sogar die Kosten für Abwesenheit aufgrund von Krankheit. Gastautor Jens Olberding erklärt warum und was HR dagegen tun kann.
Was ist Präsentismus?
Ein Montagmorgen. Jemand kommt ins Meeting, Nase läuft, Stimme belegt. Alle sehen es. Niemand sagt etwas. Der Kollege auch nicht, er öffnet seinen Laptop und fängt an zu tippen. Später wird er sagen, er habe sich nichts dabei gedacht. Das stimmt. Genau das ist das Problem.
Präsentismus, also das Verhalten, trotz Krankheit oder eingeschränkter Leistungsfähigkeit zur Arbeit zu gehen, ist so tief in vielen Unternehmenskulturen verankert, dass er unsichtbar geworden ist. Wer krank zur Arbeit kommt, gilt als zuverlässig, pflichtbewusst, unentbehrlich. Das ist das teuerste Missverständnis, das viele Unternehmen haben.
Die Logik dahinter ist verständlich: 60% Leistung ist besser als null. Wer krank zuhause bleibt, fehlt komplett. Wer krank kommt, liefert wenigstens etwas. Diese Rechnung geht nicht auf, weil sie nur eine Seite der Gleichung sieht.
Was Präsentismus wirklich kostet
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin schätzt den volkswirtschaftlichen Schaden für 2024 auf bis zu 227 Milliarden Euro, mehr als krankheitsbedingte Fehlzeiten. 63% der Beschäftigten haben laut DGB-Index im vergangenen Jahr krank gearbeitet.
Der Schaden entsteht auf drei Ebenen:
Die erste ist Produktivitätsverlust: wer krank arbeitet, macht mehr Fehler, entscheidet schlechter, braucht länger.
Die zweite sind Folgekosten: wer sich nicht erholt, verschleppt. Aus Tagen werden Wochen, aus Stress wird Krankschreibung. Eine psychisch bedingte Krankschreibung dauert im Schnitt 33 Tage, eine Atemwegserkrankung sechs.
Die dritte und teuerste Ebene ist der Schaden an anderen, besonders durch Führungskräfte, auf die ich gleich zurückkomme.
Eine ältere Studie der Felix-Burda-Stiftung bezifferte den entgangenen Wert pro krank arbeitendem Mitarbeiter auf 2.400 Euro jährlich, also die Leistung, die bezahlt aber nicht erbracht wird. Die Lohnkosten fallen so oder so an. Was fehlt, ist die Gegenleistung. Legt man den DGB-Wert zugrunde, 63% der Beschäftigten arbeiten krank, sind das bei 300 Mitarbeitenden rund 190 Personen. Der entgangene Wert: knapp 460.000 Euro jährlich, ohne Lohnentwicklung der letzten Jahre, ohne Ansteckungseffekte.
Dazu kommen Folgekosten, die schwerer zu beziffern aber real sind. Wer sich zu lange nicht erholt, fällt irgendwann länger aus. Eine Neubesetzung kostet je nach Position zwischen 30 und 150% eines Jahresgehalts. Entscheidungen unter Dauerstress haben eine höhere Fehlerrate, und Fehler haben Konsequenzen: Nacharbeit, Kundenverlust, verpasste Chancen. Wer einspringt, weil andere eingeschränkt sind, trägt bald selbst zu viel.
Diese Kosten entstehen nicht über Nacht. Sie wachsen still, lange bevor jemand ausfällt. Wer wartet, bis das Problem sichtbar wird, zahlt später mehr.
Der Fall Bernd
Wie „zu spät“ in der Praxis aussieht, zeigt ein Fall, der exemplarisch ist für viele Gespräche, die ich führe. Die Namen sind geändert. Die Muster nicht.
Bernd, Geschäftsführer eines norddeutschen Maschinenbauunternehmens, 350 Mitarbeitende, Ende fünfzig. Er beschreibt mir zwei Personen aus seinem Leitungsteam. Miriam, acht Jahre lang zuverlässig, fehlt seit einem Jahr häufiger, Migräne und Rücken im Wechsel. Frank wird zunehmend schwierig. Er hat vor Kurzem in einem Meeting einen Kollegen vor allen heruntergemacht. Ein junger Ingenieur hat gekündigt. Niemand hat gefragt warum.
Ich frage Bernd, ob er Miriam je direkt gefragt habe, was los sei. „Nein. Das ist privat.“ Dann erzählt er eine Szene: Er hatte ihr ein zusätzliches Projekt zugeteilt. Sie hatte kurz gezögert. Nur kurz. Dann doch: „Ja, das schaffe ich.“ Was in dieser Pause gewesen sei? Er wird leise. „Ich nehme an, sie traute sich nicht Nein zu sagen.“
Bei Frank ist es anders. Lauter. In dem Meeting, von dem Bernd erzählt, hatte ein Kollege einen Fehler im Projektplan übersehen. Frank hat ihn darauf hingewiesen, vor allen, mit einer Schärfe, die niemand erwartet hatte, auch Frank selbst nicht. Bernd sagt: „Frank war früher nicht so.“ Ich frage, wann sich das geändert habe. Er überlegt. „Irgendwann letztes Jahr. Schleichend.“ Ich frage, ob Frank mal Urlaub genommen habe. Bernd schaut mich an. „Wir alle haben das letzte Jahr durchgezogen.“
Der Mann an der Spitze
Dann frage ich nach Bernd selbst. 15 Jahre Geschäftsführer. 55 bis 60 Stunden die Woche. Letzter echter Urlaub vor drei Jahren. Abschalten? „Das liegt nicht in meiner Natur.“ Morgens aufwachen, Gedanken an die Firma sofort da. „Normal für mich.“ Wie es ihm damit gehe? Die Antwort dauert länger als auf alle Fragen zuvor: „Gut. Meistens.“
Die Laborwerte und die HRV-Messung sagten später das, was Bernd im Gespräch nicht gesagt hatte: sein Körper lief seit Monaten im Ausnahmezustand.
Was wir in diesem Gespräch gemeinsam sehen: Miriams Erschöpfung, Franks Ausraster, Bernds „Gut. Meistens.“ sind keine Charakterfragen. Es sind Signale eines Systems, das seit Jahren auf Verschleiß läuft. Frank entlädt nach außen, was sich bei Miriam nach innen richtet, beides Reaktionen auf denselben Druck. Und Bernd arbeitet seit Jahren krank. Er nennt es nur anders. Chronischer Stress, dauerhaft zu wenig Erholung, kein echtes Abschalten, das schränkt die Leistungsfähigkeit genauso ein wie ein Infekt. Nur merkt man es nicht. Und niemand schreibt es auf.
Warum das kein Einzelfall ist
Was bei Bernd, Miriam und Frank passiert, hat die Arbeitspsychologin Carolin Dietz von der TU Chemnitz empirisch belegt: Wenn Führungskräfte regelmäßig krank arbeiten, steigen zeitversetzt die Fehltage ihrer Teammitglieder. Wer sich nicht erholt, wird am Ende länger krankgeschrieben. Das Vorbild wirkt stärker als jedes Leitbild. Was oben gelebt wird, wird unten kopiert, mal als Erschöpfung, mal als Aggression.
Dazu kommt ein zweiter Mechanismus, der gerade besonders stark wirkt: Angst. 71% der Beschäftigten mit Sorge um den Arbeitsplatz gehen krank arbeiten, bei Menschen ohne diese Sorge sind es 41%. Wirtschaftliche Unsicherheit, Transformationsdruck, Meldungen über Stellenabbau erhöhen den Druck, auch krank arbeiten zu gehen.
Präsentismus ist nicht nur ein Verhalten von Mitarbeitenden. Er ist eine Antwort auf Rahmenbedingungen, die Führungskräfte mitgestalten.
Gerade deshalb lohnt ein genauer Blick auf die Rechnung. Unternehmen, die auf Erschöpfung als Einsatz setzen, bekommen kurzfristig Anwesenheit und zahlen langfristig mit schwindender Innovationskraft und einer Belegschaft, die funktioniert, aber nicht mehr gestaltet. Die Kosten dafür werden sie weit stärker treffen als ein paar Krankschreibungen mehr.
Was Unternehmen und HR tun können
Das Muster ist unterbrechbar. Aber es wäre unehrlich zu sagen, dass das einfach ist.
Der erste Hebel ist Führungskultur, und zugleich der schwerste. Solange Führungskräfte Erschöpfung als Auszeichnung tragen, wird kein Gesundheitsprogramm darunter wirken. HR kann hier konkret werden: Präsentismus in der Führungsebene sichtbar ansprechen, Daten zur Hand nehmen, das Gespräch mit der Geschäftsführung suchen. Nicht als Vorwurf, sondern als zahlengestütztes Argument. Der Spiegel, den HR halten kann, ist kein psychologischer. Er ist betriebswirtschaftlicher.
Der zweite Hebel ist Arbeitsorganisation. Präsentismus entsteht auch dort, wo die Personaldecke so dünn ist, dass sich niemand erlauben kann, krank zu sein. Wenn Krankheit automatisch bedeutet, dass Kollegen einspringen müssen bis zur eigenen Grenze, bleibt niemand zuhause. Ob im System Luft ist, ist keine weiche Frage. Sie ist eine betriebswirtschaftliche.
Viele Unternehmen handeln erst, wenn der Schmerz groß genug ist. Ein Mitarbeiter fällt aus, ein Schlüsselprojekt scheitert, eine Kündigung kommt, die niemand erwartet hat. Manche lernen daraus. Manche nicht. HR kann den Rahmen setzen, aber ob jemand hindurchgeht, entscheidet sich oben.
Deshalb ist die wichtigste Aufgabe von HR nicht, Kultur zu predigen. Es ist, Präsentismus messbar zu machen, bevor der Schmerz kommt. Ein erster Schritt sind Gespräche, die nicht nur Projektstatus abfragen, sondern auch Belastung, ergänzt durch kurze Pulsbefragungen und die Beobachtung von Qualitätsindikatoren wie Fehlerquoten. Wer anfängt, Leistungsfähigkeit systematisch zu erheben, statt nur Krankenstand zu zählen, verändert die Grundlage der Diskussion. Zahlen bringen Unternehmen ins Handeln, auch wenn die Kultur noch nicht bereit ist.
Der eigentliche Preis
In wirtschaftlich angespannten Zeiten brauchen Belegschaften Führungskräfte, die Orientierung geben und Sicherheit schaffen, nicht Anwesenheit um jeden Preis. Präsentismus ist das Gegenteil davon. Er ist sichtbare Anwesenheit bei unsichtbar schwindender Leistungsfähigkeit.
Wer ausbrennt, sieht es meistens als letzter. Im Unternehmen ist das nicht anders.
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