Future Skills werden verzweifelt gesucht. Personalverantwortliche gehen dabei den Weg einerseits Marktwissen über Recruitingaktivitäten ins Unternehmen zu holen, andererseits über die Qualifizierung der bestehenden Mitarbeitenden. Aber die Kluft zwischen Führungskräften und Fachkräften sollte HR aufhorchen lassen. Wo genau die Herausforderung liegt und wie Sie dieser begegnen können, verrät Gastautor Johannes Miller anhand der Future Skills Studie 2026 – mit der Möglichkeit, die Studie kostenfrei herunterzuladen.
Wo die Wahrnehmung von Führungskräften und Fachkräften auseinandergeht
Digitalisierung, künstliche Intelligenz und der anhaltende Fachkräftemangel verändern Anforderungsprofile in rasantem Tempo. Dass Unternehmen in Zukunftskompetenzen investieren müssen, bezweifelt kaum noch jemand.
Doch eine entscheidende Frage gerät dabei oft aus dem Blick: Sehen Führungskräfte und Fachkräfte den Kompetenzstand im eigenen Unternehmen überhaupt gleich?
Aktuelle Studiendaten zeigen, dass genau hier ein erhebliches Risiko für die Personalentwicklung liegt. Wer die Perspektive der jeweils anderen Seite nicht kennt, investiert möglicherweise in die falschen Maßnahmen. Besonders brisant: Die Kluft betrifft nicht abstrakte Zukunftsszenarien, sondern ganz konkrete Einschätzungen zu vorhandenen Qualifikationen, verfügbaren Budgets und dem gelingenden Transfer von Gelerntem in die Praxis.
Warum Future Skills für die Personalentwicklung entscheidend werden
Die Future Skills Studie 2026 der Haufe Akademie zeigt detailliert, wo sich die Einschätzungen beider Gruppen decken und wo sie erheblich auseinandergehen. Technologischer Wandel und KI gelten laut der repräsentativen Befragung von rund 1.000 Fach- und Führungskräften im DACH-Raum als stärkste Treiber für veränderte Jobrollen und Aufgabenprofile. 52% der Führungskräfte benennen beide Faktoren als zentral. Fachkräfte sehen das ähnlich, gewichten den Veränderungsdruck jedoch etwas geringer.
Der Veränderungsdruck kommt nicht allein aus den Unternehmen selbst. Auch politisch verschiebt sich der Fokus. So verfolgt die Nationale Weiterbildungsstrategie der Bundesregierung das Ziel, die Weiterbildungsbeteiligung bis 2030 auf 65% zu heben.
Reskilling und Upskilling bestehender Teams rücken damit stärker ins Zentrum als reine Neueinstellungen. Für HR bedeutet das: Kompetenzlücken exakt zu identifizieren, wird zur strategischen Kernaufgabe.
Führungskräfte bewerten den Kompetenzstand deutlich optimistischer
Bei der Frage, welche Skills künftig zählen, herrscht weitgehend Einigkeit. Problemlösen steht an der Spitze der Soft Skills – 88% der Fachkräfte und 95% der Führungskräfte stufen es als sehr wichtig ein. Lernkompetenz und Kommunikation folgen dicht dahinter. Bei den Hard Skills dominieren digitale Grundkompetenzen und Datenkompetenz das Ranking.
Sobald es allerdings um den tatsächlichen Kompetenzstand geht, driften die Wahrnehmungen spürbar auseinander. Und genau hier entsteht das Problem für jede Personalentwicklungsstrategie, die auf validen Daten aufbauen will.
Die Kluft bei Führung und Change-Management
73% der befragten Führungskräfte sehen ihre Teams im Bereich Führung und Change bereits gut aufgestellt. Unter den Fachkräften teilen diese Einschätzung lediglich 54%. Eine Differenz von fast 20 Prozentpunkten, die erhebliche Konsequenzen hat. Denn wer den Bedarf falsch einschätzt, plant Weiterbildungsmaßnahmen an der Realität vorbei.
Für die Personalentwicklung bedeutet das: Bedarfserhebungen, die sich überwiegend auf die Einschätzung der Führungsebene stützen, bilden das tatsächliche Qualifizierungsniveau möglicherweise verzerrt ab. Ein regelmäßiger Abgleich beider Perspektiven wäre der erste Schritt zu treffsichereren Qualifizierungsprogrammen.
Technologie-Skills: Wo die Schere besonders weit aufgeht
Ebenso deutlich zeigt sich die Diskrepanz bei Cloud- und IT-Grundlagen. 68% der Führungskräfte bescheinigen ihren Teams hier entsprechende Kompetenzen. Dem gegenüber stehen nur 52% der Fachkräfte, die sich im Bereich Cloud- und IT-Grundlagen als kompetent einstufen.
Bei KI-Kompetenzen zeichnet sich ein vergleichbares Muster ab: 60% versus 52%. Gleichzeitig bewerten 51% der Führungskräfte KI-Kompetenzen als dringendsten Hard Skill der kommenden Jahre. Bei Fachkräften sind es 40%. Die Dringlichkeit von KI-Kompetenzen kommt offenbar noch nicht auf allen Ebenen gleich stark an.
Weiterbildungsbudgets existieren – doch kaum jemand kennt sie
Ein weiteres Ergebnis, das HR aufhorchen lassen sollte: Nur 34% der befragten Fachkräfte wissen konkret, welches Weiterbildungsbudget ihnen zusteht. 42% vermuten zwar, dass ein Budget existiert, werden aber nicht aktiv darüber informiert. Auf der Führungsebene sieht die Lage ganz anders aus – 67% geben an, die Budgethöhe genau zu kennen.
Die Folgen sind messbar. 23% der Fachkräfte haben ihr Budget in den zwölf Monaten vor der Befragung überhaupt nicht genutzt. Bei Führungskräften lag dieser Wert bei lediglich 5%. Eine Analyse der gefragtesten Skills auf dem deutschen Arbeitsmarkt hat bereits verdeutlicht, dass fehlende Weiterbildungsstrategien zum Wachstumshemmnis werden. Die mangelnde Budget-Transparenz verschärft dieses Defizit zusätzlich.
Nur ein Drittel der befragten Fachkräfte kennt ihr Weiterbildungsbudget.
Auffällig ist zudem die Diskrepanz bei den Lernformaten. Führungskräfte nutzen ein- bis zweitägige Präsenzseminare doppelt so häufig wie Fachkräfte (46% gegenüber 23%). Fachkräfte greifen dagegen verstärkt zu selbstgesteuerten Onlinekursen und digitalen Lernplattformen.
Wer Weiterbildungsprogramme aufstellt, sollte diese unterschiedlichen Präferenzen berücksichtigen, statt ein einheitliches Formatangebot über alle Zielgruppen zu stülpen. Blended-Learning-Konzepte, die Online- und Präsenzelemente verbinden, könnten hier eine Brücke schlagen.
Selbst wenn Beschäftigte eine Weiterbildung absolvieren, scheitert der Kompetenzaufbau häufig am Transfer ins Tagesgeschäft. 40% der Fachkräfte berichten, dass Lerninhalte nicht zu ihren tatsächlichen Aufgaben passen. Weiteren 38% fehlt schlicht die Zeit, das Gelernte im Berufsalltag umzusetzen.
Führungskräfte nehmen andere Hürden wahr. Für 47% von ihnen ist Zeitmangel das größte Hindernis beim Transfer. 37% benennen organisatorische oder strukturelle Barrieren – etwa unklare Prozesse und Zuständigkeiten, die eine Umsetzung im Arbeitsalltag erschweren.
Hier zeigt sich eine weitere charakteristische Wahrnehmungslücke: Fachkräfte fordern relevantere Inhalte, Führungskräfte beklagen fehlende Zeit.
Beide Perspektiven sind berechtigt, treffen sich aber selten in einem gemeinsamen Lösungsansatz. Die Studie zur Zukunft der Personalentwicklung (#nextPE) hat bereits gezeigt, dass eine zukunftsfähige PE Lernbegleitung statt Lernvorgaben braucht. Genau dieser Ansatz könnte die Transferlücke spürbar verkleinern.
Neue Jobrollen: bekannt auf der Führungsebene, unsichtbar für Fachkräfte
KI, Automatisierung und Digitalisierung schaffen hochspezialisierte Positionen – von Cybersecurity Specialists bis hin zu Data Scientists. Führungskräfte sehen viele dieser Rollen in ihren Organisationen bereits als etabliert oder zumindest geplant. 48% geben etwa an, dass in ihrem Unternehmen ein:e Digital Transformation Manager:in vorhanden sei.
Fachkräfte zeichnen ein anderes Bild: 20% wissen bei derselben Rolle schlicht nicht, ob es sie im eigenen Unternehmen gibt. Diese Informationslücke betrifft fast alle abgefragten Jobrollen – von Big Data Specialists über Product Owner bis hin zu Learning & Development Specialists.
Wer nicht weiß, welche Positionen es im eigenen Unternehmen gibt, kann sich auch nicht gezielt darauf vorbereiten. Für die Personalentwicklung ergibt sich daraus ein klarer Auftrag: Karrierepfade und neue Rollenprofile sichtbar machen, damit Qualifizierungsmaßnahmen greifen können.
Fünf Hebel, mit denen HR die Wahrnehmungslücke schließen kann
Die gute Nachricht: Beide Seiten erkennen an, dass Weiterbildung eine gemeinsame Verantwortung ist. Entscheidend wird, wie Unternehmen den Dialog zwischen Führungsebene und operativen Teams strukturieren. Fünf Ansätze haben sich dabei als besonders wirksam erwiesen.
- Kompetenzerhebungen auf beiden Seiten durchführen: Wer ausschließlich Führungskräfte nach dem Bildungsstand ihrer Teams befragt, erhält ein verzerrtes Bild. Ergänzende Selbsteinschätzungen der Fachkräfte liefern realistische Bedarfe.
- Weiterbildungsbudgets transparent kommunizieren: Budget-Informationen gehören in Onboarding-Unterlagen, regelmäßige Team-Meetings und ins Intranet. Nur wer sein Budget kennt, wird es auch nutzen.
- Lerninhalte enger an reale Aufgaben koppeln: Praxistransfer gelingt besser, wenn Weiterbildungsformate auf konkrete Herausforderungen im jeweiligen Tätigkeitsfeld zugeschnitten sind. Einheitliche Standardprogramme verlieren dagegen schnell an Wirkung.
- Lernzeit fest im Arbeitsalltag verankern: Weiterbildung sollte nicht als Zusatzaufgabe neben dem Tagesgeschäft stehen. Feste Zeitfenster und klare Vereinbarungen mit der Führungskraft erhöhen die Umsetzungsquote erheblich.
- Neue Jobrollen und Karrierepfade im Unternehmen sichtbar machen: Fachkräfte brauchen Orientierung darüber, welche Positionen entstehen und welche Qualifikationen dafür gefragt sind. Ein internes Kompetenz-Mapping schafft die nötige Grundlage.
Fazit zur Future Skills Studie 2026
Future Skills sind weit mehr als ein Trendthema auf Konferenzagenden. Sie entscheiden darüber, ob Unternehmen den Wandel aktiv gestalten oder lediglich reagieren. Entscheidend ist dabei weniger, ob Zukunftskompetenzen strategisch verankert sind. Es zählt, ob sie dort ankommen, wo sie gebraucht werden: bei den Beschäftigten, in ihrem konkreten Arbeitsalltag.
Der Weg dorthin beginnt mit ehrlichem Dialog zwischen Führungskräften und ihren Teams – genau hier kann HR eine wichtige Schlüsselfunktion einnehmen.
Wer die vollständigen Ergebnisse und weiterführende Handlungsempfehlungen nachlesen möchte, findet alle Details in der Future Skills Studie 2026
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