Storylistening statt Quiet Cracking: Wie man „das große Schweigen“ durchbricht

Unternehmen laufen immer stärker Gefahr, wichtige Entwicklungen innerhalb der Organisation nicht mehr mitzubekommen. Quiet Cracking bedroht die Zukunftsfähigkeit. Gastautorin Anne Schüller zeigt in einer dreiteiligen Artikel-Serie, was Unternehmen dagegen tun sollten.

Gefährliche Entwicklung in Unternehmen

Wenn ein Gletscher den Berg hinunter seinem Zerfließen zusteuert, hört man das an einem lauten, ständigen Knarren und Knacken. In vielen Unternehmen gibt es ähnliche Auflösungsprozesse, doch man hört davon nichts. „Quiet Cracking“ sagt man dazu. Ich nenne es „das große Schweigen“. Es ist höchst gefährlich. Mit einer Reihe von Storylistening-Methoden können wir dem entgegenwirken.

„Man darf ja schon gar nichts mehr sagen!“ – auf den Hinterbühnen mancher Firmen ist dies bereits ein geflügeltes Wort. Die Mitarbeitenden haben es aufgegeben, Verbesserungspotenzial aufzuzeigen, neue Ideen einzubringen, auf Probleme aller Art hinzuweisen. Sie haben es ja immer mal wieder versucht. Doch „die da oben“ scheint das gar nicht zu interessieren. Die wollen, dass man „seinen Job erledigt“.

Schlimmer noch: Die Kollegen, die besonders mutig agierten, die Vorwärtsdenker, Neumachenwoller und Übermorgengestalter, wurden als „Unbequeme“ bezeichnet, im Meeting als „Störer“ gebrandmarkt und mundtot gemacht. Weil sie nicht zu allem Ja und Amen sagten. Weil sie keck widersprachen. Weil sie andere, eigentlich bessere Vorstöße einbrachten, innovativere Einfälle hatten. Okay, dann eben nicht.

Was der Trendbegriff „Quiet Cracking“ bedeutet

Der Begriff schwappt seit Kurzem von den USA zu uns herüber. Auf Deutsch könnte man ihn als „stilles Zerbrechen“ bezeichnen. Und bei all der Hektik wird das nicht mal bemerkt. Die Mitarbeitenden erledigen ihren Job. Sie funktionieren. Doch irgendwie distanziert, ohne Herzblut, ohne Anteilnahme, ohne echtes Engagement. Sie führen Anweisungen aus, arbeiten vorgegebene Prozesse ab, machen Dienst nach Vorschrift.

Nach außen hin wirkt alles irgendwie friedlich und merkwürdig still. Doch nach innen hin entstehen die ersten Risse. Die Mitarbeitenden fühlen sich fremdgesteuert, beinah wie Marionetten, an deren Strippen man zieht. Sie fühlen sich wenig gesehen und kaum gehört, weil sie sich nicht selbstwirksam einbringen können, ihre Kreativität nicht gefragt ist und ihre Hinweise eh nichts bewirken. So haben sie schließlich resigniert.

Das „Quiet Cracking“ birgt zwei große Gefahren

Das Quiet Cracking beschreibt einen nicht offen gezeigten schleichenden Zustand der Arbeitsunzufriedenheit, in dem die Menschen immer weniger Motivation bei ihrer Arbeit empfinden und sich innerlich abspalten, wobei ihre mentale Gesundheit darunter leidet. Arbeitspsychologen sehen hierin eine Vorstufe zum Burnout. Das Problem ist jedoch nicht individuell, sondern dem organisationalen Rahmen geschuldet.

Entmutigtes Aufgeben, innere Kündigung, blinder Gehorsam, ungenutzte Potenziale, übersehene Risiken, verpasste Chancen, taube Ohren für neue Wege, genau deshalb geht in vielen Unternehmen so wenig voran. Anhaltendes Schweigen führt zu Stillstand und in die Lethargie. Wo kritische Themen nicht angesprochen, Bedenken nicht geäußert und Missstände nicht offengelegt werden, geraten Dinge sogar auf die schiefe Bahn.

„Das große Schweigen“ ruiniert die Unternehmen

Ich finde es überaus wichtig, dass dieses Phänomen, weil es sich so leise entwickelt, einen alarmierenden Namen bekommt, um Bewusstsein dafür zu schaffen. Noch wichtiger ist es dann, sich dem so früh wie möglich entgegenzustellen. Denn über die wahren Probleme reden die Mitarbeitenden meist „lieber nicht“. Es ruiniert die Unternehmen. Und Storylistening kann sie retten.

Narrative Workshops und narrative Interviews zählen zu den wirksamsten Methoden, wenn es darum geht, das „große Schweigen“ im Unternehmen zu durchbrechen, blinde Flecken zu finden und zu verstehen, was hinter den Kulissen tatsächlich läuft. Wir brauchen Vorgehensweisen, die die realen Erfahrungen der Mitarbeiterschaft zutage bringen und die wahren organisationalen Knackpunkte rechtzeitig offenlegen.

Storylistening-Methoden können die Firma retten

In Erzählungen stecken Erfahrungswissen, Überzeugungen und Emotionen. Statt der vorgegebenen Frage-Antwort-Logik einer üblichen Mitarbeiterbefragung brauchen wir Resonanzräume, die dazu einladen, den Verlauf einer Episode zusammenhängend zu schildern. Nur so berichten Menschen systemisch von konkreten Situationen, von prägenden Ereignissen und von dem, was gut lief oder klemmte oder frustrierend war.

Zudem brauchen sie psychologische Sicherheit. Mitarbeitende, die am Arbeitsplatz psychologische Sicherheit erfahren, fühlen sich ermuntert, ohne jegliche Angst ihre Meinung auszudrücken, ihre Ideen einzubringen, ihre Bedenken zu teilen und über Fehler offen zu sprechen. Sie vertrauen darauf, dass sie sich frei äußern können, ohne gedemütigt, ignoriert, geringgeschätzt oder beschuldigt zu werden.

Starten wir mit einem Corporate Culture World Café

Am besten lassen wir es natürlich gar nicht erst bis zum Quiet Cracking kommen. Doch nur dann, wenn wir aufrichtige Erzählungen darüber hören, wie es den Menschen im Unternehmen wirklich ergeht, kann es gelingen, positiv auf die vielen Facetten der Unternehmenskultur beziehungsweise der organisationalen Strukturen und Prozesse einzuwirken. Starten wir dazu zum Beispiel ein Corporate Culture World Café.

Dies ist eine narrative Methode, um zeit- und ressourcenschonend eine größere Anzahl Mitarbeitende gleichzeitig an drängenden unternehmerischen Themen wie etwa Bürokratiemonster, Generationenkonflikte, Meetingmanie oder Umgang mit KI arbeiten zu lassen. Geben Sie dem etwa einen Tag Zeit. Die Teilnehmenden werden nach Alter, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit, Bereich und Hierarchielevel bunt gemischt.

Die Eckpunkte eines Corporate Culture World Cafés

Versammeln Sie die Teilnehmenden in einem großen Raum mit etwa fünf bis zehn Achtertischen. Pro Tisch wird ein Thema festgelegt, bei dem sich etwas bewegen soll. Auf den Tischen breiten Sie eine beschreibbare Tischdecke oder Flipchart-Papier sowie Schreib- und Malutensilien aus.

Jeder Tisch hat einen Gastgeber, der zugleich Moderator ist. Die Personen am Tisch befassen sich mit folgenden Fragen:

• Was war im Unternehmen in jüngster Zeit die tollste Geschichte über den Umgang mit dem Thema …, von der du gehört oder die du selbst erlebt hast?
• Welches war, ohne jetzt Namen zu nennen, bei uns die misslichste Geschichte zum Thema … , von der du in letzter Zeit gehört oder die du selbst erlebt hast?
• Stell dir vor, alle etwaigen Einschränkungen wären verschwunden. Wie könnte die tollste Geschichte über den zukünftigen Umgang mit dem Thema … klingen?

Durch den Zusatz „in jüngster Zeit“ wird nur über aktuelle Geschehnisse gesprochen.

Nach dem Storylistening rasch ins Handeln kommen

Der Moderator stellt insbesondere sicher, dass auch zurückhaltende Stimmen gehört werden. Diese „leisen Menschen“ haben oft sehr Substanzielles zu sagen, wenn man ihnen den Raum dafür gibt. Am Ende werden die Ergebnisse allen Teilnehmenden im Plenum vorgestellt. Den Problemgeschichten geht man im Anschluss nach. Die interessantesten Ideen werden weiter ausgearbeitet und zunächst testweise umgesetzt.

Das gemeinsame Erleben und die geballte Energie der erarbeiteten Lösungen erzeugen ein starkes Gefühl des Zusammenhalts. Es geht gleichsam ein Ruck durch die gesamte Organisation. Neue Perspektiven, neue Kommunikationsnetze und neue Arbeitsweisen entstehen. Dem Quiet Cracking wird vorgebeugt, das Engagement aller nimmt merklich zu und eine zukunftsfreudige Aufbruchstimmung macht sich zunehmend breit.

In zwei Folgebeiträgen lernen Sie einige weitere Storylistening-Methoden kennen.