Corporate Ventures nutzen Innovationskommunikation, um auch die Arbeitgebermarke des Konzerns zu fördern. HR hat eine besondere Rolle dabei und kann viel dazu beitragen, Corporate Start-up Gründerpersönlichkeiten via Personal Branding zu unterstützen und zu enablen, ihre Rolle in der Gesamtorganisation erfolgreich zu erfüllen. Wie die Wirkzusammenhänge funktionieren und wie es konkret geht, zeigt Gastautorin Eva Friese an einem Praxisbeispiel.
Der interne Flurfunk: Warum Innovationen oft an der Neid-Kultur scheitern
Wenn wir über das Scheitern von Innovationen in Deutschland sprechen, analysieren wir meist externe Faktoren wie zu wenig Wagniskapital oder bürokratische Hürden. Doch in der Realität großer Unternehmen existiert eine weitaus zerstörerische Kraft, die oft unbemerkt bleibt: der interne Neid innerhalb der eigenen Belegschaft.
Viele HR-Verantwortliche kennen das Phänomen: Corporate Start-ups werden häufig als die „neue Hoffnung“ oder die „Lieblingskinder des Vorstands“ inszeniert. Während die Stammbelegschaft seit Jahren mit veralteten Prozessen kämpft und den dritten Sparkurs in Folge mitmacht, beziehen die neuen Teams plötzlich schicke Loft-Büros und posten Bilder von exklusiven Team-Events in den sozialen Medien.
Das Ergebnis sind Reaktionen wie: „Die bekommen alles hinterhergeworfen!“. Was zunächst nach einer menschlichen Petitesse klingt, ist in Wahrheit ein geschäftskritischer Risikofaktor, der die Produktivität massiv senken kann. Wenn die Zusammenarbeit zwischen dem jungen Venture und dem Mutterkonzern durch Ressentiments blockiert wird, verpuffen alle erhofften Synergieeffekte.
Hier sind Sie als Personalabteilung gemeinsam mit der Kommunikation gefragt: Sie müssen diesen „Elefanten im Raum“ adressieren und den internen Neid aktiv moderieren, bevor er die Innovationskraft dauerhaft lähmt.
Die Bescheidenheitsfalle: Warum Schweigen für HR-Strategien riskant ist
Viele Unternehmen reagieren auf dieses interne Spannungsfeld mit dem, was wir die „Bescheidenheitsfalle“ nennen. Sie investieren Millionenbeträge in Corporate Start-ups, behandeln diese aber gegenüber der eigenen Belegschaft wie ein Staatsgeheimnis. Die Logik dahinter ist simpel: Was niemand weiß, macht niemanden heiß. Doch das Gegenteil ist der Fall. Wo Informationen fehlen, wachsen Gerüchte und Skepsis. Verstecken ist keine Lösung, denn es verhindert, dass die Beschäftigten den strategischen Wert der Innovation für das gesamte Unternehmen verstehen.
Wir müssen uns klarmachen: Deutschland hat oft kein reines Innovationsproblem, sondern ein massives Innovations-Kommunikationsproblem. Kommunikation darf in diesem Kontext nicht als das „schöne Schleifchen“ am Ende des Prozesses verstanden werden. Sie ist vielmehr das entscheidende Betriebssystem, das den „Culture Clash“ moderiert und die verschiedenen Arbeitswelten miteinander verbindet.
Für HR-Verantwortliche bedeutet das, Kommunikation von Beginn an als integralen Bestandteil der Venture-Strategie mitzudenken, um Vertrauen bei allen Stakeholdern aufzubauen.
Recruiting-Herausforderungen: Warum Logos heute keine Talente mehr binden
Besonders für Corporate Start-ups ist das Recruiting oft die Achillesferse. Wir beobachten immer wieder dasselbe Phänomen: Konzerne bauen technologisch brillante Einheiten auf, wundern sich dann aber, dass die gesuchten Digital Natives lieber zum inhabergeführten Konkurrenten ziehen, anstatt in die Innovationseinheit mit der starren Konzern-ID. Der Kern des Problems liegt in einer veralteten Vorstellung von Arbeitgeberattraktivität. Während viele Personalabteilungen immer noch versuchen, mit Obstkörben und einzelnen Homeoffice-Tagen zu punkten, suchen hochspezialisierte Fachkräfte nach einer Mission, nach Haltung und vor allem nach nahbaren Führungspersönlichkeiten.
Das Personal Branding der Gründerperson ist heute eine entscheidende Währung im Kampf um Talente. Talente bewerben sich heute nicht mehr primär bei Institutionen, sondern bei Individuen. Gründerfiguren in Corporate Start-ups verfügen über ein mächtiges Werkzeug: Authentizität. Sie können die Geschichte ihres Ventures aus erster Hand erzählen – inklusive der Reibungspunkte, die der „Culture Clash“ mit der Konzernmutter hinterlassen hat. Diese persönliche Erzählweise schafft eine emotionale Resonanz, die kein klassisches Corporate-Publishing-Format jemals erreichen kann.
Das Venture-Bootcamp: HR als Enabler für moderne Gründerpersönlichkeiten
Um diese notwendige Sichtbarkeit professionell aufzubauen, entwickeln viele Konzerne mittlerweile spezifische „Bootcamps“ für ihre Venture-Chefs. Hier lernen angehende Gründerinnen und Gründer, wie sie sich auf dem glatten Start-up-Parkett sicher bewegen, ohne die lebenswichtige Anbindung zum Mutterhaus zu verlieren. Es geht dabei um weit mehr als klassische Medientrainings: In diesen Programmen wird vermittelt, welche Sprache in der Szene gesprochen wird und wie das Management im Start-up-Kontext tatsächlich funktioniert.
Dieses Training ist essenziell, da HR-Verantwortliche verschiedene Führungstypen auch unterschiedlich methodisch begleiten müssen. Besonders der „interne CEO“ – meist eine erfahrene Führungskraft, die vom Mutterkonzern bestimmt wurde – steht hier vor einer gewaltigen Herausforderung. Diese Personen benötigen ein intensives Coaching, um die formelle Konzernsprache gegen eine authentische Start-up-Tonalität einzutauschen. Nur so können sie bei der Start-up-Belegschaft und den begehrten Talenten den richtigen Ton treffen.
Im Gegensatz dazu muss der „externe CEO“, der frische Perspektiven einbringt, kommunikativ erst mühsam das Vertrauen der internen Konzern-Stakeholder gewinnen. Das Bootcamp fungiert hier als Tool zur Bestandsaufnahme und als Dolmetscher.
Radikale Authentizität: Was wir von Tarek Müller lernen können
Wie kraftvoll Personal Branding als strategisches Instrument wirken kann, zeigt das Paradebeispiel von Tarek Müller und der Entstehung von AboutYou innerhalb der Otto Group. Müller wurde beim Launch nicht als glattgebügelter Konzernvertreter, sondern direkt als das authentische, unangepasste Gesicht des Ventures positioniert. Sein Erfolgsgeheimnis lag in einer radikalen, teils schonungslosen Offenheit sowohl intern als auch auf Social Media. Statt den massiven internen Widerstand im Mutterkonzern zu verschweigen, thematisierte er offen die Vorurteile derer, die das Projekt als „Jugend forscht“ abtaten.
Er sprach sogar offen über Situationen, in denen er das Vorhaben selbst als „Riesen-Mega-Scheiß-Idee“ sah. Diese ungeschönte Authentizität entfaltete eine doppelte Wirkung: Intern schuf sie eine enorme Transparenz und ein tiefes Zusammengehörigkeitsgefühl gegen die Widerstände.
Extern prägte sie das Image eines modernen, dynamischen Unternehmens, das sich traut, Dinge anders zu machen. Das Ergebnis ist ein Recruiting-Effekt, den kein Konzernlogo allein erzielen könnte: Wer heute als Top-Talent zu AboutYou geht, entscheidet sich primär für die Vision und die Persönlichkeit von Tarek Müller und erst in zweiter Instanz für den traditionsreichen Otto-Versand.
Kommunikation als Dolmetscher: Strategien gegen den Culture Clash
Wie überwinden Sie also diesen Konflikt zwischen Hoodie und Anzug? Der erste Schritt für HR ist Transparenz statt Exklusivität. Die interne Kommunikation muss eine kontinuierliche Übersetzungsleistung liefern. Es geht nicht darum, das junge Unternehmen zu beweihräuchern, sondern dessen strategischen Nutzen für den Gesamtkonzern und die Sicherheit der Arbeitsplätze zu erklären. Wenn die Mitarbeitenden im Werk oder in der Verwaltung verstehen, dass das neue Digitalprojekt langfristig auch ihren eigenen Arbeitsplatz sichert, kann Skepsis in echtes Interesse umschlagen.
Zudem benötigt jede Innovation kulturelle Brückenbauer. Das sind Menschen, die beide Sprachen sprechen, die des Konzerns und die des Start-ups. Eine praxisnahe Methode, die HR direkt steuern kann, sind strukturierte Austauschprogramme. Wenn Konzern-Beschäftigte für eine Woche im Start-up hospitieren und umgekehrt, wirkt dies oft Wunder gegen Vorurteile und fördert das gegenseitige Verständnis massiv. Durch diesen direkten persönlichen Kontakt werden Barrieren abgebaut und echte Synergien erst möglich gemacht.
Haltung zeigen: HR als Wächter der Glaubwürdigkeit
Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg ist die Glaubwürdigkeit der Führungsebene. Eine Geschäftsführung wird für die Teams erst dann glaubwürdig, wenn die Vision des Start-ups nicht nur in offiziellen Berichten erwähnt, sondern auch öffentlich gegen interne Widerstände verteidigt wird. Authentische Kommunikation findet dort statt, wo man sich angreifbar macht und Haltung zeigt. Das ist ein Kernaspekt des modernen Employer Brandings: Talente suchen heute nach echten Werten und einer Führung, die hinter ihren Innovationen steht.
Innovation braucht zwar Freiraum, darf aber niemals im luftleeren Raum stattfinden. Der langfristige Erfolg hängt massiv davon ab, ob es gelingt, die „Old Economy“ respektvoll mitzunehmen, anstatt sie herablassend im Rückspiegel zu betrachten.
Kommunikation ist hierbei die einzige Währung, die echtes Vertrauen innerhalb der Organisation erreichbar macht. Erst dieses Vertrauen ist der notwendige Treibstoff, um aus „Konzernkindern“ echte „Marktmeister“ zu machen.
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