Zukunftsfähigkeit scheitert am System: Nur 8% der Unternehmen sehen sich gut aufgestellt

Nicht nur fehlende Kompetenzen, sondern auch strukturelle Defizite bremsen die Zukunftsfähigkeit deutscher Unternehmen. Während sich knapp ein Drittel der Mitarbeitenden als zukunftsfähig einschätzt, gelingt es Organisationen kaum, dieses Potenzial zu nutzen. Der „Future Skills Radar 2026“ von DGFP und The Future Company zeigt: Das Problem liegt im System, nicht nur beim Menschen. Es kann bestehende Kompetenzen nicht wirksam in Strukturen, Prozesse und Zusammenarbeit übersetzen.

Future Skills Radar der DGFP

Der Future Skills Radar, den die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und The Future Company 2026 erstmals veröffentlichen, deckt auf, in welchen Bereichen zentrale Zukunftskompetenzen bereits stark ausgeprägt sind und wo Entwicklungspotenziale liegen. Hierzu wurden rund 120 Unternehmen mit Hinblick auf die Einschätzung der Zukunftsfähigkeit des HR-Bereichs und der Gesamtorganisation befragt.

Grundlage ist der „Future Skills Navigator“, ein Kompetenzmodell, das Zukunftsfähigkeit von Organisationen in den vier Bereichen Wirkmacht, Weitblick, Leistungsfähigkeit und Pioniergeist misst. Den insgesamt 16 Dimensionen innerhalb dieser Bereiche sind 42 Future Skills zugeordnet, wie z.B. zukunftsfähige Führung, Zusammenarbeit oder der Einsatz von Technologien. Jede Dimension wird mit einem Score zwischen 1 (nicht zukunftsfähig) und 100 (sehr zukunftsfähig) bewertet.

Wichtige Erkenntnisse der Studie

Nur 4% der Unternehmen haben Future Skills umfassend integriert, im HR-Bereich sogar nur 3%. In vielen Organisationen dominieren Einzelmaßnahmen statt einer systematischen Strategie. Es mangelt also nicht am Wissen, dass Future Skills notwendig sind, sondern an ihrer konsequenten strategischen Verankerung im Unternehmen, z.B. durch eine Standortbestimmung oder der Formulierung einer Roadmap.

Organisationen fehlt das Fundament für Zukunftsfähigkeit: Nur 8% der Unternehmen bewerten ihre Organisation als zukunftsfähig – obwohl sich 31% der Individuen selbst so einschätzen. Es gelingt also nicht, das individuelle Potenzial in der Organisation wirksam werden zu lassen.

Stärken liegen bei Menschen, Technologie und Zukunftsmut

Unternehmen schneiden besonders gut ab bei

• Mitarbeitendenorientierung (Score: 79): Die größte Zukunftsfähigkeit weisen Unternehmen im Bereich “Mitarbeitende” auf. Der Score bezieht sich auf die Future Skills “Menschenzentrierung” und “Arbeitsgestaltung”.  Menschen werden als ganze Persönlichkeiten mit individuellen Bedürfnissen wahrgenommen. Diese Haltung zeigt sich auch in schwierigen Zeiten.
• Zukunftsmut (Score: 68): Den zweihöchsten Zukunfts-Score bekamen die Unternehmen im Bereich “Pioniergeist”. Sie lassen sich von Unsicherheit nicht lähmen, sondern vermitteln Zuversicht und den Glauben, die Zukunft aktiv gestalten zu können.
• Technologie (Score: 67): Neue Technologien werden überwiegend aktiv beobachtet, bewertet und zunehmend integriert.

Strukturen und Prozesse sind der größte Engpass: Mit einem Score von 45 weisen sie den niedrigsten Wert aller 16 Dimensionen auf. Auch Zusammenarbeit (50) und Zielorientierung (51) bleiben deutlich hinter den Anforderungen zurück.

Top-Herausforderungen der Zukunftsfähigkeit: Für 79% der Unternehmen sind Digitalisierung und Technologieintegration die größte Herausforderung, gefolgt von Kompetenz- und Talententwicklung (61%) sowie Kultur, Haltung und Führung (39%). Damit bilden die größten Herausforderungen einen Dreiklang aus Technologie, Mensch und Kultur.

Branchenspezifische Unterschiede: Wissensintensive Dienstleistungen und der Finanzsektor schneiden überdurchschnittlich ab, während insbesondere der öffentliche Sektor und Teile der Automobilindustrie Nachholbedarf zeigen.

Zukunftsfähigkeit als gemeinsame Aufgabe: Die Studie zeigt, dass Transformation nicht isoliert im HR-Bereich entsteht, sondern ein Zusammenspiel auf C-Level-Ebene erfordert.

Unterschiede zwischen HR und Gesamtorganisation

HR zeigt seine Stärken insbesondere dort, wo Zukunftsfähigkeit kulturell entsteht, etwa in Führung, Zusammenarbeit und der Entwicklung von Potenzialen. Gleichzeitig bringt die Organisation ihre Stärken in technologischen, strategischen und marktorientierten Feldern ein. Genau diese Lücke ist strategisch entscheidend. HR begleitet diese Transformation, aber gestaltet sie noch nicht.

Zukunftsfähigkeit wird unterschätzt und falsch verortet. Future Skills werden häufig als HR-Thema behandelt. Die Studie zeigt jedoch: Zukunftsfähigkeit ist eine Führungsaufgabe und gehört ins C-Level.

Man redet seit Jahren darüber, dass HR-Transformation gestalten soll. Die Ergebnisse zeigen: In vielen Unternehmen passiert das noch nicht konsequent genug. Future Skills werden zwar aufgebaut, aber nicht systematisch in Strukturen, Führung und Entscheidungen verankert.

Die Studie offenbart genau die blinden Flecken deutscher Unternehmen, die wir in unserer Arbeit seit Jahren beobachten: nicht mangelnder Wille, nicht fehlende Ressourcen, sondern ein fehlendes gemeinsames Verständnis davon, was Zukunftsfähigkeit konkret bedeutet und wie man sie entwickelt. Man ist überzeugt: In fünf Jahren führen nicht diejenigen Unternehmen, die heute die beste Technologie haben.

Sondern solche, die heute anfangen, Mensch und Maschine intelligent zu verbinden. Dafür braucht es mehr Future Skills in Strategie, Kultur und Führung.

>> Den gesamten Report gibt es hier

Quelle: Pressemitteilung von DGFP

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