Wenn eine Nachfolge in einer Schlüsselrolle mehrfach scheitert, wird das Problem in Unternehmen oft reflexhaft als Recruiting-Frage behandelt. Dann geht der Blick schnell nach außen: auf Suchkanäle, Kandidatenmärkte, Zielprofile oder die Reichweite der Stellenanzeige. Das ist verständlich. In vielen Fällen greift es aber zu kurz, sagt Gastautor Patrick-Oliver Spohler.
Gewichtige Fragen vorab zu klären
Nicht jede gescheiterte Nachfolge ist zuerst ein Marktproblem. Häufig liegt die eigentliche Schwierigkeit deutlich früher: in einer Rolle, die über Jahre gewachsen, aber nie wirklich geklärt worden ist. Aufgaben haben sich angelagert, Zuständigkeiten sind unscharf geblieben, Wissen steckt in Köpfen, Abläufe wurden nie sauber beschrieben. Gesucht wird dann nicht in eine klare Funktion hinein, sondern in eine Gemengelage aus Erfahrung, Gewohnheit und stillen Erwartungen.
Genau hier beginnt in vielen Unternehmen der nächste Fehler. Nach zwei misslungenen Anläufen lautet die Reaktion: Jetzt erst recht suchen. Noch gezielter, noch intensiver, noch schneller. Die sinnvollere Frage wäre oft eine andere: Ist diese Rolle überhaupt schon so klar, dass sie tragfähig besetzt werden kann?
Diese Unterscheidung ist entscheidend. Denn eine Suche kann nur dann wirksam sein, wenn vorher geklärt wurde, was eigentlich erfolgreich übergeben werden soll. Sonst wird aus einer Nachfolgesuche schnell ein Projektionsraum: Die Geschäftsführung erwartet Entlastung, das Team hofft auf Stabilität, die Linie will Handlungsfähigkeit zurück, HR soll „die richtige Person“ finden.
Nur bleibt dabei häufig offen, worin das „Richtige“ in dieser konkreten Rolle eigentlich besteht.
Warum Nachfolge oft nicht am Markt scheitert
In schwierigen Besetzungen wird schnell über äußere Faktoren gesprochen: zu wenig passende Profile, zu wenig Wechselbereitschaft, zu ländlicher Standort, zu spitzer Markt. All das kann stimmen. Gerade bei Nachfolgen in gewachsenen mittelständischen Strukturen lohnt sich aber der Blick nach innen.
Denn viele Rollen, die nach außen wie eine einzelne Stelle wirken, sind intern in Wahrheit ein Bündel aus sehr unterschiedlichen Anforderungen. Operative Routine, Erfahrungswissen, Sonderthemen, informelle Abstimmung, persönliche Netzwerke und historisch gewachsene Zuständigkeiten liegen übereinander. Solange eine erfahrene Person die Rolle trägt, bleibt das oft unsichtbar. Erst wenn diese Person ausscheidet oder die Nachfolge mehrfach nicht funktioniert, wird deutlich, wie viel Unausgesprochenes an dieser Position hängt.
Daraus entstehen typische Fehlmuster. Das Anforderungsprofil wird zu breit, weil niemand priorisiert. Fachliche Anforderungen werden mit historisch gewachsenen Gewohnheiten vermischt. Muss-Kriterien und Kann-Kriterien bleiben ungetrennt. Und statt eine Rolle sauber zu beschreiben, versucht das Unternehmen unbewusst, einen Menschen zu finden, der ein ganzes System ausgleicht.
Das ist selten fair. Nicht gegenüber HR, nicht gegenüber der suchenden Führungskraft und schon gar nicht gegenüber der Person, die später in diese Rolle einsteigen soll. Wenn eine Stelle nur deshalb „besetzbar“ erscheint, weil man hofft, eine starke Persönlichkeit werde die Unschärfen schon auffangen, ist das kein gutes Setup. Es ist eine Wette.
Woran Sie erkennen, dass eine Rolle noch nicht suchreif ist
Sprachliche Unschärfen und fehlende Priorisierung
Es gibt einige Warnzeichen, die in Nachfolgefragen immer wieder auftauchen. Sie sind oft unspektakulär, aber hoch aufschlussreich.
Ein erstes Signal ist sprachliche Unschärfe. Wenn mehrere Beteiligte dieselbe Rolle unterschiedlich beschreiben oder niemand in wenigen klaren Sätzen sagen kann, wofür diese Position im Kern da ist, fehlt meist schon die gemeinsame Grundlage. Dann wird nicht nur unterschiedlich gesucht. Es wird auf unterschiedliche Zielbilder hin gesucht.
Ein zweites Signal ist fehlende Priorisierung. In vielen Nachfolgeprojekten enthält die Rollenbeschreibung alles, was die Vorgängerperson irgendwann einmal gemacht hat. Das wirkt gründlich, ist in Wahrheit aber oft nur eine ungeordnete Sammlung. Für die Suche ist entscheidend, was erfolgskritisch ist, was regelmäßig anfällt, was delegierbar wäre und was sich entwickeln darf.
Solange diese Sortierung fehlt, bleibt auch das Suchprofil unscharf.
Wissensabhängigkeit und fehlende Analyse
Ein drittes Warnzeichen ist starke Wissensabhängigkeit. Wenn zentrale Abläufe, Kontakte, Eskalationswege oder Routinen kaum dokumentiert sind, wird stillschweigend nicht nur ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin gesucht, sondern ein ganzes Erfahrungsarchiv. Das erhöht das Risiko jeder Besetzung erheblich.
Hinzu kommt oft ein vierter Punkt: Frühere Fehlversuche werden personalisiert statt analysiert. Dann heißt es rückblickend: „Das hat nicht gepasst“ oder „Die Person kam mit der Rolle nicht zurecht.“ Solche Sätze sind nicht zwingend falsch, aber häufig zu grob. Die wichtigere Frage wäre: Woran genau ist es gescheitert? An Fachlichkeit? An Schnittstellen? An Entscheidungsspielräumen? An einem unrealistischen Erwartungsbild? Wer diese Ebene nicht aufarbeitet, wiederholt häufig unbewusst denselben Fehler.
Wenn mehrere dieser Signale zusammenkommen, ist Zurückhaltung vor der nächsten Suche kein Zeichen von Langsamkeit, sondern von Professionalität.
Was vor einer neuen Suche geklärt werden sollte
Der wichtigste Schritt ist oft überraschend unspektakulär: Ordnung schaffen.
Das beginnt nicht mit einer schicken Präsentation und auch nicht mit einem idealisierten Soll-Organigramm. Es beginnt mit sauberer Klärungsarbeit:
- Welche Aufgaben müssen in dieser Rolle im Alltag wirklich sicher funktionieren?
- Welche Themen sind geschäftskritisch?
- Welche Tätigkeiten sind regelmäßig relevant, welche nur gelegentlich?
- Welche Schnittstellen sind tragend?
- Wo hängt der Betrieb heute faktisch an einer Person?
- Und welches Wissen muss zwingend übergeben, dokumentiert oder strukturiert abgesichert werden?
Diese Fragen wirken banal. In der Praxis sind sie hoch wirksam. Denn sie verschieben den Fokus von der diffusen Hoffnung auf eine gute Besetzung hin zu einer belastbaren Voraussetzung für gelingende Nachfolge.
Zentrales Kriterium Übergabefähigkeit
Genau hier kommt ein Begriff ins Spiel, der in vielen Unternehmen zu wenig Beachtung findet: Übergabefähigkeit.
Übergabefähigkeit bedeutet nicht, dass eine Rolle bis ins Letzte standardisiert oder vereinfacht werden muss. Es bedeutet auch nicht, dass ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin vom ersten Tag an alles beherrschen muss. Übergabefähigkeit heißt vielmehr: Das Umfeld einer Rolle ist so geordnet, dass ein neuer Mensch realistisch in die Verantwortung hineinwachsen kann. Erwartungen sind benennbar. Prioritäten sind klar. Kritisches Wissen ist nicht nur implizit vorhanden. Schnittstellen sind beschreibbar. Und die Rolle ist nicht länger bloß eine Sammlung historisch entstandener Zuständigkeiten.
Das verändert auch die Qualität der Suche. Sobald klar ist, was sofort sitzen muss und was in einer Lernkurve aufgebaut werden kann, wird das Suchprofil realistischer. Gespräche werden präziser. Kandidat:innen können besser einschätzen, worauf sie sich einlassen. Und das Unternehmen sucht nicht länger eine Idealfigur, sondern eine Person für eine tatsächlich beschreibbare Aufgabe.
Warum das für HR strategisch relevant ist
Für HR liegt hier ein Hebel, der oft unterschätzt wird. Nachfolge wird in vielen Unternehmen noch immer primär als Besetzungsaufgabe verstanden. Dann entsteht Druck, möglichst schnell zu liefern. Gerade bei sensiblen Schlüsselrollen kann HR aber besonderen Mehrwert stiften, wenn nicht nur die Suche organisiert, sondern die Suchreife der Rolle hinterfragt wird.
Das ist kein Ausweichen vor Verantwortung. Im Gegenteil. Es ist ein professioneller Beitrag dazu, Fehlbesetzungen, teure Wiederholungsschleifen und unnötigen Frust zu vermeiden.
Wer als HR-Verantwortliche:r oder beratende Instanz an dieser Stelle die richtigen Fragen stellt, erhöht nicht nur die Qualität der Auswahl. Er oder sie hilft dem Unternehmen auch, die eigentliche Ursache sichtbar zu machen. Das ist vor allem dort wichtig, wo Nachfolge operativ kritisch ist und die Organisation versucht ist, aus Zeitdruck vorschnell in den Markt zu gehen.
Eine kluge Nachfolgearbeit beginnt deshalb nicht immer mit einem Briefing für die Suche. Manchmal beginnt sie mit einem anderen Satz: Bevor wir suchen, müssen wir erst klären, was hier überhaupt sauber übergeben werden soll.
Fazit: Gute Nachfolge braucht mehr als einen Suchlauf
Wenn Nachfolge mehrfach scheitert, ist mehr Suchintensität nicht automatisch die richtige Antwort. Häufig ist zuerst Klarheit gefragt. Nicht als theoretische Vorübung, sondern als ganz praktische Voraussetzung dafür, dass eine Besetzung überhaupt eine faire Chance bekommt.
Unternehmen, die vor einer neuen Suche die Rolle ordnen, Erwartungen schärfen, kritische Abläufe sichtbar machen und Wissen übergabefähig strukturieren, verbessern nicht nur ihre Recruiting-Chancen. Sie erhöhen vor allem die Wahrscheinlichkeit, dass Nachfolge im Alltag funktioniert.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht immer sofort: Wen suchen wir?
Oft lautet sie zuerst: Was genau muss hier eigentlich tragfähig übergeben werden?
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