Wie werden Mitarbeitende in Teams zu mehr Kooperation motiviert? Die im Grunde uralte Frage nach Zuckerbrot oder Peitsche lässt sich heute wissenschaftlich beantworten. Und in der Tat: die ernsthaft mögliche Anwendung einer Bestrafung bei Nicht-Kooperation wirkt deutlich nachhaltiger auf Teamergebnisse und Arbeitsmotivation als reine Belohnungssysteme als Anreiz. Diese verlieren sich schnell und müssen weiter gesteigert werden – oder wirken gar kontraproduktiv bei auch nur leichter Reduktion. Einblicke in die wissenschaftlichen Experimente von Prof. Dr. Matthias Sutter.
Zwei Arten von Motivatoren
Der Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, dass seine Beschäftigten gut ausgebildet und motiviert sind, sich für das Unternehmen einzusetzen. Vor allem aber spielt die Zusammenarbeit innerhalb und über die Arbeitsgruppen hinweg eine große Rolle. Wenn Menschen nämlich effizient auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, dann entstehen Synergien, die auf der einen Seite zu wirtschaftlichem Erfolg führen und auf der anderen Seite die Arbeitsplatzzufriedenheit erhöhen, weil jeder lieber in einem Umfeld arbeitet, wo alle an einem Strang ziehen.
Wie aber lässt sich eine gute Zusammenarbeit in Gruppen überhaupt erreichen? Was braucht es dazu? Sitzkreise und Pulsfühlen am Morgen um sicherzustellen, dass sich auch wirklich jeder wohl und mitgenommen sowie ausreichend wertgeschätzt fühlt? Oder vielleicht doch eher einen Aufpasser, der penibel darauf achtet, dass jeder bestmöglich arbeitet, und der Sanktionen verhängt, wenn das nicht der Fall ist?
Eine Mehrzahl bevorzugt Belohnungen und Belobigungen
Wenn ich in der Öffentlichkeit über den Wert von Kooperation und die Faktoren spreche, die erfolgreiche Kooperation ermöglichen, dann ist das Publikum häufig gespalten, wenn ich die Frage stelle, was denn wohl besser funktionieren würde: Zuckerbrot oder Peitsche. Der größere Teil ist der Ansicht, dass Belohnungen und Belobigungen der effizientere Weg zu guter Zusammenarbeit sind. Der meist etwas kleinere Teil ist hingegen der Meinung, dass Sanktionen besser wirken.
Stellvertretend für diese Ansicht äußerte einmal ein Vorstand eines größeren Bankhauses, dass es ja schließlich nicht darum gehe, dass sich die Leute wohl fühlten und mit einer Art Kuschelpädagogik geführt würden, sondern dass sie schlicht und einfach ihre Arbeit erledigten, wofür sie schließlich bezahlt würden.
Gute Arbeit und Wohlfühlen ist kein Widerspruch
Vor der Beantwortung der Frage, ob Zuckerbrot oder Peitsche besser für ein hohes Kooperationsniveau sind, möchte ich noch ganz kurz auf die Aussage des Bankvorstands zurückkommen, weil sie ein gutes Beispiel für ein sehr häufig anzutreffendes Missverständnis ist. Diese Aussage suggeriert nämlich, dass es einen Widerspruch gäbe zwischen guter Arbeit und Wohlfühlen am Arbeitsplatz.
Ganz im Gegenteil, wenn sich Menschen bei ihrer Arbeit wohl fühlen, arbeiten sie auch besser. Vor allem bleiben sie bei einem guten Arbeitsklima auch länger im Unternehmen. Das ist gerade angesichts des aktuellen Fach- und Arbeitskräftemangels ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, weil Unternehmen weniger in die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren müssen, wenn die bestehende Belegschaft länger im Unternehmen bleibt.
Kooperationsbereitschaft sinkt mit der Zeit
Aber jetzt zur Frage, ob Kooperation in Gruppen besser durch Belohnungen für kooperatives Verhalten oder durch Sanktionen bei unkooperativem Verhalten gefördert werden kann. Die verhaltensökonomische Forschung hat diese Frage vielfach mit Hilfe von ökonomischen Experimenten untersucht, in denen verschiedene Personen ein Kooperationsspiel miteinander spielten.
Ein Merkmal ökonomischer Experimente besteht darin, dass Probanden entsprechend ihrer Entscheidungen real bezahlt werden. In einem typischen Kooperationsexperiment bedeutet das, dass es aus Sicht der ganzen Gruppe optimal ist, wenn alle kooperieren, dass aber jeder Einzelne einen Anreiz hat, sich auf Kosten der anderen als Trittbrettfahrerin zu verhalten.
Mit anderen Worten: Man geht mit mehr Geld nach Hause, wenn die anderen etwas zum Gruppenerfolg beitragen, man selbst aber nicht. Das ist ein ähnliches soziales Dilemma wie jenes in vielen Arbeitsgruppen. Natürlich ist der Output in der Gruppe größer, wenn sich jeder anstrengt, aber Anstrengung ist mühsam und jeder Einzelne hat einen weniger anstrengenden Arbeitstag, wenn man sich selbst weniger anstrengt. In praktisch allen Laborstudien zeigt sich, dass die Kooperationsbereitschaft über die Zeit hinweg abnimmt, wenn weder Belohnungen noch Sanktionen möglich sind.
Kooperationsexperiment von Fehr und Gächter
In unserem aktuellen Buch „Gemeinsam stark: Kooperation und Vertrauen“ beschreiben Martin Kocher und ich ausführlich, wie sich in solchen Situationen Kooperation wieder herstellen lässt. Eine der Studien zu dieser Frage stammt von Ernst Fehr und Simon Gächter, die eine Idee von Elinor Ostrom, der ersten weiblichen Wirtschaftsnobelpreisträgerin, weiter entwickelten.
Fehr und Gächter führten in einem Kooperationsexperiment die Möglichkeit ein, dass einzelne Gruppenmitglieder andere mit Sanktionen belegen konnten, wenn die Kooperation der anderen als zu gering eingeschätzt wurde. Es handelte sich also um eine kostspielige Option aller Gruppenmitglieder, andere zu bestrafen, wenn die von einem erwünschten Kooperationsniveau abwichen.
In der Realität kann so etwas beispielsweise durch soziale Ächtung passieren, durch Ausschluss aus der Gruppe, durch Abbruch der Beziehung, durch Veröffentlichung des Normbruchs oder durch andere Formen der Sanktionierung unkooperativen Verhaltens, die bis zu einer Kündigung gehen können.
In der Studie von Fehr und Gächter lief der Prozess in einer Gruppe folgendermaßen ab: Nachdem alle Gruppenmitglieder über die Höhe ihres Beitrags zur Gruppe entschieden hatten, sah man die Beiträge der anderen Mitglieder. Dann konnte man auf eigene Kosten den Gewinn anderer Gruppenmitglieder jeweils individuell reduzieren. Je höher die Strafe, desto höher auch die Kosten für den Strafenden.
Würden die Gruppenmitglieder also gegebenenfalls andere bestrafen, um Kooperation zu fördern, selbst wenn die Bestrafung einen selbst etwas kostete?
Damoklesschwert möglicher Bestrafung genügt als Anreiz
Tatsächlich wurde die Bestrafungsmöglichkeit angewandt, wenn sich andere als Trittbrettfahrer verhielten und nichts zur Gruppe beitrugen. Dass das passieren würde, war aber offenbar den allermeisten bewusst, weshalb das durchschnittliche Kooperationsniveaus von Beginn an hoch war, noch bevor es überhaupt zu Strafen kommen konnte. In gewissem Sinne reichte das Damoklesschwert möglicher Bestrafung aus, um hohe Kooperation aller zu erreichen. Hohe Kooperation aber machte Bestrafung nur sehr selten notwendig. Und da man bei anderen Mitgliedern in der Gruppe in der Regel hohe Kooperation beobachtete, trug das dazu bei, dass sich eine soziale Norm bildete, sich auch selbst kooperativ zu verhalten.
Wenn solche Sanktionsmöglichkeiten in Gruppen gute Dienste zur Herstellung von Kooperation leisten können, drängt sich die Frage auf, ob Belohnungen ebenso gut wirken. Martin Kocher, Stefan Haigner und ich untersuchten deshalb, wie sich Kooperation in Gruppen entwickelt, wenn man andere Mitglieder belohnen – aber nicht mehr bestrafen – kann. Jemand anderen zu belohnen war dabei ebenso kostspielig wie in der Studie von Fehr und Gächter jemanden zu bestrafen.
Belohnungsmöglichkeit alleine wirkt deutlich weniger
In der Tat funktionierte auch Belohnung ziemlich gut. Sie erhöhte die Kooperationsraten signifikant über jene ohne Belohnungsmöglichkeit. Aber der Effekt war systematisch weniger stark, als wenn Bestrafung möglich war. Das lag vor allem daran, dass man überzeugte Trittbrettfahrerinnen mit einer Belohnung nicht zur Kooperation bewegen konnte. Das heißt, gerade in einem schwierigen Umfeld mit wenig Kooperation und Vertrauen reichte eine Belohnungsmöglichkeit alleine nicht aus. Das liegt auch daran, weil der Mensch ein Gewohnheitstier ist. An Belohnung gewöhnt man sich sehr schnell, weil sie einem vermeintlich zustehen würde, was den Effekt von Belohnung sehr schnell abstumpfen lässt.
Ein sehr schönes Beispiel aus der Praxis wurde mir einmal von einem Personalchef eines mittelständischen Unternehmens in Westösterreich erzählt. Er hatte gerade die Bonuszahlungen für das abgelaufene Jahr errechnet und an die Belegschaft verteilt, als sich einer der langjährigen Mitarbeiter beschwerte, warum er in diesem Jahr nur 9.500 Euro und nicht 10.000 Euro wie im letzten Jahr bekommen hätte. Denn schließlich hätte er mit diesem Betrag oder mehr gerechnet und seine Arbeitsleistung wäre mindestens ebenso gut wie im letzten Jahr gewesen.
Demotivation bei nur leichtem Sinken der Belohnung
Bereits eine kleine Reduktion der Belohnung für gute, kooperative Arbeit wurde von diesem Mitarbeiter als demotivierende Zumutung empfunden. Aufgrund des Gewöhnungseffekts müsste Belohnung für kooperatives Verhalten immer wieder gesteigert werden, um weiter einen hohen Anreiz für Kooperation zu bieten.
Das ist bei Sanktionsmöglichkeiten anders, weil bereits die Möglichkeit von Sanktionen Anreizeffekte ausübt, und zwar langfristig. Darin liegt eine wichtige Asymmetrie zwischen Belohnung und Bestrafung beziehungsweise zwischen Zuckerbrot und Peitsche.
Die Belohnung muss immer wieder angewendet – und gegebenenfalls auch erhöht – werden, während Bestrafungsmöglichkeiten selbst wirken, wenn sie gar nicht angewendet werden.
Jedoch muss auch bei letzterer der Wille vorhanden sein, sie bei Bedarf einzusetzen, wenn also jemand wiederholt die Gruppe hängen lässt und nichts zur Zusammenarbeit beiträgt. Es ist nämlich sehr demotivierend für kooperative Gruppenmitglieder, wenn Trittbrettfahrer sich völlig ungestraft als solche verhalten können.
Darum ist es eine sehr wichtige Aufgabe von Führungskräften, Trittbrettfahrer möglichst frühzeitig darauf hinzuweisen, dass Kooperation erwartet wird und dass künftiges Trittbrettfahrerverhalten sanktioniert würde. Unterstützend kann dann auch klar gemacht werden, dass wechselseitige Kooperation die gesamte Arbeitsgruppe erfolgreicher macht und damit auch die Möglichkeiten jedes Einzelnen verbessert.
Denn Arbeitsmarktstudien zeigen, dass kooperatives Verhalten auch für den beruflichen Aufstieg innerhalb von Unternehmen vorteilhaft ist.
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