Sie erwägen, sich als HR Interim Manager:in selbstständig zu machen? Ob das eine gute Idee ist, erfahren Sie in diesem Artikel. Gastautor Olaf Schaefer gibt sein Praxiswissen preis und zeigt auf, welche Methoden und Tools sie kennen müssen und wann Sie besser auf diesen Schritt verzichten. Ach ja, und natürlich geht es auch um persönliche Eigenschaften und Mindset – immer aber mit sehr konkretem Praxisbezug.
Wenn „saure Gurken“ plötzlich nach Selbständigkeit schmecken
In wirtschaftlich zähen Zeiten passiert etwas sehr Menschliches: Menschen, die jahrelang in Festanstellung hervorragend funktioniert haben, schauen sich aus der Not heraus nach Alternativen um und landen oft beim Begriff „Interim“. Verständlich. Aber gefährlich verkürzt. Interim Management ist nicht die elegante Abkürzung aus der Komfortzone. Es ist eher Feuerwehrdienst: Man wird gerufen, wenn es schon brennt, und dann zählt nicht die schönste Analyse, sondern Wirksamkeit.
Die provokante Wahrheit: Nicht jede sehr erfahrene HR-Führungskraft ist automatisch interim-tauglich. Wer Harmonie, Planbarkeit und Zugehörigkeit sucht, wird im Mandat unglücklich und macht im Zweifel beim Kunden mehr kaputt als heil. Interim ist kein „Überbrücken“, kein „Gefunden-werden“, kein „Ich kann ja auch mal beraten“. Interim ist ein Markt mit eigenen Mechaniken. Und der Markt prüft sehr konsequent, ob Sie liefern können.
Abgrenzung: Beratung liefert den Bauplan – Interim baut das Haus (auch bei Regen)
Die sauberste Unterscheidung ist simpel und in der Praxis entscheidend: Berater:innen analysieren, erstellen Konzepte, geben Empfehlungen. Interim Manager:innen übernehmen Verantwortung in der Linie oder im Projekt, klären den Auftrag, priorisieren rigoros, schaffen Struktur – und setzen um.
Das hat zwei Konsequenzen, die viele unterschätzen:
- Ihre Leistung wird nicht an Folien gemessen, sondern an Ergebnisfortschritt („Was ist in Woche 2 besser als in Woche 0?“).
- Die Bepreisung folgt eher Kapazitätslogik (hohe Auslastungsorientierung) als Strategieberatungslogik. Das erklärt auch, warum Marktlogiken und Erwartungsmanagement für Interim anders funktionieren als im klassischen Consulting oder in der Beratung.
Marktüberblick: Es gibt genug Markt – die Frage ist, ob Sie seine Regeln akzeptieren
Der Interim-Markt in Deutschland ist kein Nischenhobby. In der Orientierung (basierend auf regelmäßigen Markterhebungen von Verbänden wie dem www.aimp.de oder dem www.ddim.de) werden für Deutschland u. a. genannt: Marktvolumen ca. € 2,4–2,7 Mrd., 11.750 – 15.104 Interim Manager:innen, durchschnittlicher Tagessatz circa 1.200 Euro (netto, ohne Reisekosten und ohne Provider-Marge) sowie eine durchschnittliche Auslastung von rund 7 Monaten pro Jahr.
Wichtig (und für die eigene Kalkulation oft der Aha-Moment): Providermargen liegen üblicherweise ab 25% aufwärts. Das ist keine Abzocke, sondern aus Sicht von Interim Manager:innen vor allem der Preis für Vertrieb & Marketing und eine Mannschaft, die den ganzen Laden schmeißt. Denn einmal im Mandat ist dafür keine Zeit mehr.
Die Kernfrage: Wollen Sie Brandlöscher sein oder im Bürogebäude nebenan sitzen?
Interim fühlt sich nur dann frei an, wenn Sie mit den Schattenseiten professionell umgehen: Unsicherheit, Wechsel, politische Distanz, ständige Selbstvermarktung, schnelle Leistungserwartung. Wer innerlich eigentlich „Ankommen“ will, interpretiert diese Realität als Dauerstress.
Daher mein Lieblings-Test (kann wehtun, aber ehrlich): Wenn Sie in einer Krise bisher vor allem dadurch glänzten, dass Sie Harmonie herstellen, intern „alles zusammenhalten“ und Konflikte wegmoderieren: prima. Aber im Interim zählt zusätzlich die Fähigkeit, Konflikte als Arbeitsmaterial zu nutzen, ohne Teil des Spiels zu werden. Neutral, ruhig, wirksam.
Erfolg ist Handwerk: Die drei Ebenen, die wirklich zählen (Skills, Haltung, Verhalten)
Viele Profile scheitern nicht an fehlender HR-Expertise, sondern an einem Missverständnis: Fachliche Exzellenz ist Voraussetzung, nicht Differenzierung. Differenzierung entsteht aus der Kombination von Methodik, digitaler Fitness, Analysefähigkeit und Geschwindigkeit.
Skills (Hard Skills & Methodik): Methodenkompetenz (Projekt-, Change-, Prozessoptimierung, Moderation), digitale Fitness (Systemverständnis, Datenkompetenz, KI-Anwendungen), analytische Stärke, schnelles Einarbeiten, Moderations- und Stakeholder-Management-Kompetenz.
Haltung (Mindset): lösungsorientiert statt „Problemmelder“, neutral & abgegrenzt (auch mit Blick auf formale Notwendigkeiten), bescheiden mit Klarheit, lernbereit, resilient bei Durststrecken.
Verhalten: in den ersten Tagen Orientierung schaffen, wahrnehmen (nicht bewerten!); sehr schnelle Priorisierung und aktives Stakeholder-Management (wessen Thema nicht auf der Prio-Liste drauf ist, der wird auch nicht bedient); Fokus auf Quick-Wins zuerst, danach die Langläufer; Transparenz und empfängerzentrierte Dokumentation, regelmäßige Abstimmung mit dem Auftraggeber, klare Kommunikation vom Shopfloor bis CEO, Moderation von Spannungen, (indirekte) Führung auf Zeit, Selbstreflexion & Adaption, Sichtbarkeit am Markt.
„So geht’s schief“: 14 typische Muster, die Provider (und Kunden) sofort aussortieren
Hier wird es intim, weil diese Muster aus Providererfahrung und Kundeneindrücken real existieren: Wer im Interim Sicherheit sucht, statt sie selbst herzustellen, wer Zugehörigkeit will, statt Distanz zu halten, wer nur „überbrückt“, statt sich als Dienstleister zu verstehen. Wer glaubt, gefunden zu werden, ohne aktiv zu verkaufen.
Weitere Klassiker: zu schwache Methoden bzw. Tools (agil, Kollaborations-IT und KI kaum vorhanden oder nur an andere delegiert bisher), Verzettelung in Konzepten, Komplexitätsaufbau statt -reduktion, Problem-Erklärweltmeister statt Problemlöser, Aktivismus ohne Ziel, Delegieren statt Anpacken, Sendungsbewusstsein, ungefragtes Bewerten der Vergangenheit, Selbstüberschätzung. Und am Ende offene Baustellen statt nachhaltiger Wirkung.
Wenn Sie sich bei zwei bis drei Punkten ertappt fühlen: gut. Dann haben Sie jetzt eine konkrete Entwicklungsagenda, bevor der Markt sie Ihnen in Form von Funkstille präsentiert.
Personal Branding: „Radikale Selektion“ – und warum Ihr Profil wie ein Produktdatenblatt sein muss
Die digitale Realität ist hart: Aufmerksamkeit ist kurz, Informationsflut hoch. Menschen (und Provider) selektieren radikal. Wer nicht in Sekunden Relevanz erzeugt, sein Lösungsversprechen eindeutig wahrnehmbar darstellen kann, wird aussortiert.
Daraus folgt ein Prinzip, das ich jedem neuen HR-Interimer einbrenne: Kein CV. Stattdessen ein Produktdatenblatt. Ein Interim-Profil zielt auf kurzfristige Problemlösung, ist projekt- und ergebnisorientiert, zeigt Flexibilität und liefert eine Vorschau auf Mehrwert, idealerweise mit KPIs. Ein CV zielt auf eine langfristige Rolle und ist oft Vollständigkeitsprosa. Das ist im Interim außerordentlich kontraproduktiv. Gerne zitiere ich hier den Geschäftsführer eines großen Wettbewerbers: „80% aller Interim Profile, die in seinem Haus eingehen, sind CVs.“ Und damit unbrauchbar.
Unterschriebe ich. Immer noch erschreckend in Zeiten von KI. Aber auch ein Hinweis auf die jeweilige Digitalkompetenz.
Sehr wirksam ist die inhaltliche „Branding-Formel“: USP-Prinzip (Nutzenversprechen klar) + Elevator Pitch (blitzschnell erfassbar) + Storytelling (konkrete Umsetzungsbeispiele und Erfolge mit KPIs als Verstärker).
Geld & Kalkulation: 1%‑Faustregel, Auslastung, Marge – und der Satz, den kaum jemand hören will
Eine gängige Orientierung für Tagessätze ist die Faustregel: Tagessatz ≈ 1% der Jahresbruttovergütung einer vergleichbaren Rolle in Festanstellung. Ausnahmen bestätigen die Regel. Sehr nachgefragte Spezialprofile haben da bessere Karten. Das sind derzeit Comp & Ben, Payroll (Leitung, aber auch Sachbearbeitung), HR Controlling, harte Restrukturierung / Transformation (nicht nur Umsetzung mit etwas BR und ein wenig Change Management, sondern Einstieg spätestens beim Design und damit Mitverantwortung für das, was dann kommt). Gleichzeitig hat sich in der Praxis häufig der Stundensatz als fairer und transparenter Standard etabliert.
Die betriebswirtschaftliche Wahrheit dahinter: Selbst wenn Sie nominal „viel“ verdienen, finanzieren Sie daraus Einkommenssteuer, komplette Sozialvorsorge inkl. Altersvorsorge, Arbeitsmittel, Weiterbildung, Akquisezeiten, Urlaub, Krankheit und Rücklagen für Durststrecken. Und wenn ein Provider dazwischen ist, ist die Marge Teil der Kalkulation, nicht Teil des Ärgers. Wer damit nicht klarkommt darf Providern gern fernbleiben.
Wenn Sie diesen Satz nicht unterschreiben können, sollten Sie das Experiment Freiberuflichkeit bitte nicht ausprobieren: „Der Tagessatz ist irrelevant – der Jahresnettoertrag entscheidet, ob Interim Management wirtschaftlich funktioniert.“
Provider-Rolle: Türöffner, Qualifizierer, Sparringspartner – aber kein Mandatsgarant
Ein guter Provider ist im Kern Ihre externe Vertriebsabteilung: Er macht kontinuierlich Marketing und harten Vertrieb, qualifiziert Mandate, schützt Kundenbeziehungen, beschleunigt Prozesse, moderiert und kann im Mandat als Sparring dienen. Genau deshalb sind faire, transparente Provider für viele Interimer ein entscheidender Hebel.
Die Gegenillusion ist gefährlich: Provider sind keine Mandatsgaranten. Sie öffnen Türen. Aber den Zuschlag holen Sie über Profil, Passung, Auftreten und Fokus. Und vor allem durch die Fähigkeit, im Gespräch darzustellen, dass Sie die Probleme des Kunden verstanden und ähnliche Herausforderungen schon mal gelöst haben. Dies anhand von ganz konkreten Beispielen, die Sie knackig darstellen.
Zusammenarbeit mit Providern: Die ungeschriebenen Gesetze (und warum Blacklisting real ist)
Wenn Sie über Provider spielen, gelten Mechaniken, die man nicht „wegverhandelt“, ohne Vertrauen zu zerstören: glas-klare und konsequente Positionierung (nicht „ich kann alles“ oder „das habe ich doch auch mal gemacht“. Ein ganz großes Thema bei den HR Generalist:innen, leider), schnelle Reaktion (Stunden, nicht Tage), offene und aktive Kommunikation zu Verfügbarkeit und dem Stand von Mandatsalternativen. Und das ungeschriebene Gesetz „first come – first serve“, wenn mehrere Ansprachen zum selben Mandat auftauchen.
Ganz wichtig – und das ist echtes Nähkästchenwissen: Provider umgehen (direkt zum Endkunden, Konditionen hinter dem Rücken verhandeln) ist einer der schnellsten Wege in Richtung Blacklisting. Gleiches gilt, wenn man nach Kundenzusage ohne plausiblen Grund absagt oder nach Mandatsstart abtaucht. Das wird vermerkt und beeinflusst Ihre Chancen nachhaltig.
Daher: Seien Sie sich darüber bewusst, dass Ihr Verhalten gegenüber dem Provider von diesem sehr genau wahrgenommen wird. Denn wie hier, so auch im Mandat. Behandeln Sie Provider also wie Partner. Nicht aus Nettigkeit, sondern aus Professionalität und Eigennutz.
Fazit: Interim ist ein Beruf – keine Überbrückungslösung
Interim Management ist für HR-Profis ein großartiger Weg, wenn Sie Lust auf Verantwortung, Tempo, wechselnde Kontexte und messbare Wirksamkeit haben. Der Markt wächst, aber er belohnt nicht Seniorität, sondern Lieferfähigkeit.
Wenn Sie in die Freiberuflichkeit gehen wollen, gehen Sie bitte nicht „weg von“ etwas, sondern hin zu einem klaren Dienstleistungsverständnis: Produktprofil statt CV, Ergebnislogik statt Zugehörigkeitslogik, Selbstmarketing statt Hoffnung, Resilienz statt Sicherheitsbedürfnis.
Dann ist Interim nicht Notlösung, sondern ein sehr selbstbestimmtes Spielfeld. Und das kann sehr viel Freude und Freiheit bringen.
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