Was Veränderung erfolgreich macht – und wo zentrale Herausforderungen liegen

Wie erleben Beschäftigte und Führungskräfte tiefgreifende Veränderungsprozesse – und welche Faktoren entscheiden darüber, ob Transformation als Fortschritt oder als Belastung wahrgenommen wird? Gastautorin Eva Zebisch gibt Einblicke auf Basis der elften ComTeam-Studie „Inside Transformation“.

Herausforderungen im Transformationsalltag

Veränderung gehört für viele Unternehmen längst zum Tagesgeschäft. Trotzdem gibt es oft eine große Lücke zwischen Anspruch und gelebter Erfahrung.

• 63% der Teilnehmenden erleben, dass Veränderung so viel Energie bindet, dass das operative Geschäft leidet.
• 60% der Führungskräfte müssen in Transformationsprozessen Maßnahmen vertreten, von denen sie persönlich nicht überzeugt sind.
• 44% des Panels würden in unsicheren Zeiten schwierige Entscheidungen lieber abgeben.

Diese Werte deuten auf ein Umfeld, in dem Prioritäten häufig wechseln und Erwartungen und Entscheidungsspielräume oft nicht klar definiert sind.

Überblick über die Studienergebnisse

Als Befragungsgrundlage wurden die Teilnehmenden zu Beginn gebeten, ein für sie aktuelles oder kürzlich vergangenes Transformationsprojekt auszuwählen und dieses als erfolgreich oder nicht erfolgreich zu bewerten. Diese Differenzierung ermöglichte der Studienleitung eine Auswertung, die Unterschiede zwischen erfolgreich und weniger erfolgreich wahrgenommenen Prozessen deutlich macht.

1. Positives Sinnerleben und Vertrauen in die Kompetenz als Stütze

Stabilisierende Faktoren in der Transformation scheinen Sinnerleben und Zielklarheit von tiefgreifenden Veränderungsprozessen zu sein. 84% empfinden ihre Aufgaben im Transformationsprozess als sinnvoll, für 82% sind die Ziele des Prozesses nachvollziehbar und wichtig. Sinn wirkt damit als Orientierungspunkt, auch wenn Druck oder Unsicherheit steigen.

Auch Kompetenz und Handlungssicherheit scheinen aktuell ein stabilisierendes Element zu sein. 88% bzw. 87% sind zuversichtlich hinsichtlich ihrer neuen Aufgaben und Anforderungen in Bezug auf die Transformation.

Möglicher Hintergrund dieser Zuversicht: Change ist mit Digitalisierung, Globalisierung und sich verändernden Marktbedingungen zum Dauerzustand geworden. Akzeptanz und Anpassungsfähigkeit scheinen sich gefestigt zu haben.

2. Selbstbestimmung und Beteiligung als Erfolgshebel

Eine selbstbestimmte Arbeitsweise bleibt auch im Change wichtiger Faktor für Selbstwirksamkeit. 77% erleben Freiheiten in der Gestaltung ihrer Arbeitsweise, 76% können eigenverantwortlich über die Anpassung ihrer Aufgaben entscheiden. Beide Werte fallen deutlich in nicht erfolgreich bewerteten Prozessen: Hier sind es noch 63% (Arbeitsweise) und 57% (Anpassung der Aufgaben).

Die Möglichkeit, den Prozess mitzugestalten, prägt die Bewertung von Transformation ebenfalls stark. In erfolgreichen Projekten fühlen sich im Schnitt 90% ernsthaft einbezogen, mit ihrer Meinung ernstgenommen und haben spürbaren Einfluss auf die Umsetzung im eigenen Arbeitsbereich.

In Projekten, die negativ bewertet wurden, sinkt dieser Wert um 30 Prozentpunkte. Besonders betroffen sind hiervon Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung: Ihre Einflussmöglichkeiten gehen in nicht erfolgreichen Projekten um mehr als 40 Prozentpunkte zurück.

Beteiligung wird damit zu einem klaren Unterscheidungsmerkmal: Wenn Mitarbeitende in Transformationsprojekten eingebunden werden, können sie wirkungsvoll arbeiten, mitgestalten und Einfluss auf die anstehende Veränderung nehmen. Durch Verantwortungsübertragung im Prozess sind die Befragten motivierter und eher bereit, auch in Zukunft stärker Verantwortung zu übernehmen.

3. Wirkung im Arbeitsalltag

Erfolg und Nutzen von Veränderung im Arbeitsalltag unterscheiden sich – nicht überraschend – stark nach Erfolgswahrnehmung.

In erfolgreich wahrgenommenen Projekten berichten 83%, dass sich ihre Arbeit zum Positiven verändert hat. In der Vergleichsgruppe sind es 46%.

Auch die Teamdynamik unterscheidet sich deutlich: 82% (erfolgreich) sehen eine Stärkung ihres Teams. Bei nicht erfolgreichen Projekten liegt der Wert bei 52%.

Ein ähnliches Muster zeigt sich beim Nutzen für das Unternehmen. 90% (erfolgreich) erkennen positive Effekte, in weniger erfolgreichen Projekten tun dies 64%.

Das individuelle Transformationserleben prägt deutlich, wie Menschen den Nutzen der Veränderung einschätzen: Studienteilnehmende, die erfolgreiche Transformation erlebt haben, scheinen stärker eingebunden (gewesen) zu sein und kennen deshalb Ziele und Sinn der Transformation. Sie haben tiefgreifendere Mitgestaltungs- und Einflussmöglichkeiten. Dieses umfassendere Bild und die zusätzlichen Einblicke könnten dazu beitragen, dass die positiven Effekte der Transformation in allen Bereichen stärker wahrgenommen werden.

4. Emotionen und psychologische Sicherheit

Stabil hohe Zustimmungswerte gaben die Studienteilnehmenden zu Fragen rund um Emotionen und psychologische Sicherheit. Offenes Ansprechen von Fehlern (82%), keine Angst vor neuen Wegen (77%), freies Äußern von Bedenken (84%) und Erwartungsklarheit (88%) deuten auf oft stabile Verhältnisse hin.

Besonders das freie Äußern von Bedenken ist stark durch das Erfolgserleben bestimmt. In erfolgreichen Projekten gilt das für über 90% der Befragten. In weniger erfolgreichen Projekten sind es 68%.

Fragen nach Überforderung und Entscheidungen in schwierigen Zeiten zeigen: Es gibt oft Unsicherheit. 32% geben an, sich in Transformationssituationen häufig überfordert zu fühlen. Und 44% ist es lieber, wenn in unsicheren Zeiten andere die schwierigen Entscheidungen treffen.

Konsequenzen werden in unsicheren Zeiten oft als unabsehbar erlebt, wie mit zahlreichen Studien gut belegt ist. Entscheidungen werden in der Folge von Menschen mit entsprechendem Vermeidungsverhalten gerne an andere Menschen abgegeben. Zusätzlich steigt mit zunehmender Komplexität oft die Unklarheit, wer entscheiden darf. Entscheidungen werden dann mitunter verzögert, wenn sich niemand verantwortlich fühlt.

5. Die Doppelbelastung bleibt ein zentrales Thema

Viele der Befragten erleben einen Konflikt zwischen operativem Geschäft und Veränderungsarbeit. 56% spüren häufig Konkurrenz zwischen beiden Aufgabenfeldern. 63% berichten, dass das übliche Tagesgeschäft zu kurz kommt und 42% fällt es schwer, die Prioritäten zwischen Tagesgeschäft und Transformationsaufgaben klar zu setzen.

Unterstützung durch die Organisation (gesamt 75% Zustimmung) wirkt hier als entscheidender Puffer: In erfolgreichen Projekten erleben 89% organisatorischen Rückhalt – in weniger erfolgreichen nur 50%.

Organisationen erkennen zunehmend, dass Unterstützung beim Spagat zwischen Tagesgeschäft und Transformation entscheidend für den Unternehmenserfolg ist. Vielen fällt der Wechsel zwischen operativen und strategischen Aufgaben dennoch schwer – ein Kernproblem organisationaler Ambidextrie. Erfolgreiche Organisationen unterscheiden sich vor allem durch gezielte Unterstützung: ausreichend Zeit, Begleitung und Ressourcen. Das sind zentrale Faktoren für Sicherheitsempfinden, ein Gefühl von Wertschätzung und die Bewältigung der Doppelbelastung.

6. Führungskräfte sind in Transformationen stark gefordert

Der letzte Frageblock der regulären Umfrage richtete sich ausschließlich an Personen, die im gewählten Transformationsprozess eine Führungs- oder Projektleitungsrolle hatten.

Zwar erleben hier 87% der befragten Führungskräfte, offen mit ihren Vorgesetzten über Bedenken zum Transformationsprozess sprechen zu können.

Allerdings sind die Zustimmungswerte zu Aussagen, mit denen Druck, hohe Anforderungen und Loyalitätskonflikte abgefragt wurden, ebenfalls durchgehend hoch: 62% der Befragten empfinden starken Druck, Erwartungen von Vorgesetzten zu erfüllen, 77% empfinden die Erwartungen ihrer Mitarbeitenden als besonders hoch und 74% finden den Spagat zwischen Wünschen der Unternehmensleitung und Mitarbeitenden herausfordernd.

Ein Drittel der befragten Führungskräfte (34%) hat Bedenken bezüglich der eigenen beruflichen Zukunft, bedingt durch den Transformationsprozess.

Fazit: Was Organisationen daraus ableiten können

Über die gesamte Befragung hinweg gibt es wiederkehrende Faktoren, die Transformationsprozessen zum Erfolg verhelfen können:

• konsistente und klare Zielsetzung und Kommunikation dazu
• Selbstgestaltungsmöglichkeiten, soweit irgend möglich
• Fehlertoleranz bzw. Lernkultur in neuen Abläufen
• ernsthafte Beteiligung, die die Expertise aus der Praxis berücksichtigt
• sichtbare Unterstützung durch die Organisation
• klare Prioritätensetzung und Zeit-Management

Die Studie „Inside Transformation“

Die Studie „Inside Transformation“ macht deutlich, dass Transformation vor allem dann gelingt, wenn Menschen verstehen, warum sich etwas verändert, welchen Beitrag sie leisten sollen und welche Unterstützung sie dafür erhalten. Ernst gemeinte Beteiligung, Einflussmöglichkeiten und die Anerkennung von Bedenken sind essenziell.

Zentrale Spannungsfelder bleiben die Doppelbelastung aus Tagesgeschäft und Transformation, Zielkonflikte sowie hoher Druck. Organisationale Unterstützung und Ambidextrie sind hier entscheidende Erfolgsfaktoren. Führung steht dabei unter besonderer Spannung zwischen Offenheit und Kontrolle, widersprüchlichen Erwartungen und begrenzten eigenen Gestaltungsspielräumen.

Entscheidend für gelingende Transformation sind klare Kommunikation, echte Beteiligung und Verantwortungsübertragung, verbindliches Leadership sowie aktive Unterstützung im Kapazitäts- und Prioritätenmanagement.

Grundlage der Daten ist eine Online-Befragung von 466 Personen aus unterschiedlichen Branchen, davon fast zwei Drittel in Leitungsfunktionen.

>> Studie „Inside Transformation“ über die ComTeam Website herunterladen.