Seit seiner Einführung in den späten 1990er-Jahren hat das HR Business Partner-Modell die Personalarbeit maßgeblich geprägt. Dave Ulrichs Drei-Säulen-Ansatz – bestehend aus strategischen HR Business Partnern, spezialisierten Centern of Expertise und effizienzorientierten HR Shared Services – etablierte sich in vielen großen Unternehmen als Standard und verlieh der HR-Funktion neues Selbstbewusstsein. Doch wie relevant ist dieses Modell heute noch? Kritische Gedanken von Gastautor Tobias Ganz.
Business Partnering weit verbreitet
Die nackten Zahlen zeigen: Das Modell ist nach wie vor weit verbreitet. Laut einer Statista-Umfrage aus dem Jahr 2023 nutzen 40,5 % der Unternehmen mit 500 bis 999 Mitarbeitenden das Ulrich-Modell. Und allein auf LinkedIn tragen aktuell mehr als 14.000 Menschen in Deutschland den Jobtitel HR Business Partner.
Verbreitung allein ist jedoch kein Beweis für Zukunftsfähigkeit. Oder doch?
Der Blick in eine aktuelle Studie kommt zu einem klaren Ergebnis: HR-Abteilungen in Deutschland stehen weiterhin vor erheblichen strukturellen Herausforderungen. Die „State of HR 2025“-Studie von DGFP und Gallup stellt deshalb eine grundlegende Modernisierung des HR Business Partner-Modells in den Raum.
Herausforderungen des HR Business Partner-Modells in der Praxis
So schön der Gedanke des strategischen HR Business Partner auf Augenhöhe klingen mag, offenbaren sich bei einer kritischen Betrachtung immer wieder Schwachstellen in der Umsetzung. Erkenntnisse aus Literatur, Gesprächen und eigener Erfahrung, welche die Zukunftsfähigkeit des Modells auf wackelige Beine stellen:
- Unklare oder überladene Rollendefinition: In vielen Organisationen ist bis heute die Rolle des HR Business Partner entweder unklar definiert oder mit Verantwortlichkeiten überladen. Fachabteilungen wissen oft nicht, welchen Beitrag sie von HR erwarten dürfen, und HR selbst ringt intern um ein klares Rollenverständnis. Diese Unschärfe führt dazu, dass der strategische Anspruch im operativen Tagesgeschäft verpufft.
- Struktur vor Haltung: Häufig wurde das Modell als reine Organigramm-Maßnahme eingeführt, ohne den notwendigen kulturellen Wandel. Wo die Haltung hinter dem Modell fehlt, blieb vielerorts das klassische Personalmanagement in neuer Verpackung bestehen, anstatt in den versprochenen strategischen Dialog mit dem Business zu treten.
- Etikettenschwindel: Eine halbherzige Einführung und das Verteilen neuer Titel allein bewirken keine neue Wirksamkeit. Personalreferenten werden zu HR Business Partner umbenannt, ohne entsprechende Kompetenzen aufzubauen. Ein Vorgehen, das ein Scheitern nahezu vorprogrammiert.
- Trennung statt Teamwork: Die Aufteilung in HR Business Partner, Center of Expertise und Services brachte vermehrt Abgrenzung statt Zusammenarbeit. Ohne durchgängige Prozesse und mit unklaren Schnittstellen entstanden funktionale Silos. Das erschwert eine integrierte Lösungsfindung über die HR-Einheiten hinweg und macht HR-Abteilungen mitunter langsam und reaktiv.
- Operative Überlastung: Vielerorts bleibt der HR Business Partner im Operativen gefangen, anstatt strategisch zu wirken. Wie auch, wenn Anfragen zu Einzelthemen, Konfliktmoderation oder administrative Anforderungen den Arbeitsalltag füllen, sodass für proaktive Personalstrategie wenig Zeit bleibt. Die Folge: Der Strategieanspruch bleibt regelmäßiger Theorie als gelebte Praxis.
- Kompetenz- und Ressourcenlücken: Die HR Business Partner Rolle erfordert ein breites Spektrum an Business-Acumen, Beratungskompetenz und Change-Management-Fähigkeiten. In der Realität werden HR Business Partner jedoch selten systematisch in diesen Bereichen weiterentwickelt. Meist bleibt nur die Weiterbildung in Eigenverantwortung. Ohne gezielte Qualifizierung fühlen sich viele HR Business Partner überfordert – erst recht, wenn sie viel Zeit mit administrativen Aufgaben verbringen müssen, was nicht im eigentlichen Sinne ihrer Rolle ist.
Das klassische Business Partner Modell stößt an seine Grenzen
Diese Kritikpunkte zeigen deutlich, dass das klassische Modell in der Umsetzung immer wieder an Grenzen stößt. Doch lässt sich daraus ableiten, dass es im Jahr 2025 überholt ist?
Ein voreiliges „Abschaffen“ greift aus meiner Sicht zu kurz. Vielmehr wird offensichtlich, dass Weiterentwicklung und Anpassung nötig sind.
Ein Blick auf die Entwicklungen in der Arbeitswelt
- Agilität: Immer mehr Unternehmen arbeiten in cross-funktionalen Teams und kurzen Zyklen. HR Business Partner müssen hier flexibel andocken, statt in starren Säulen zu verharren. Gefragt ist die Rolle als integriertes Teammitglied, das nah am Geschehen agiert und Veränderung aktiv begleitet.
- Künstliche Intelligenz: Routineaufgaben wandern zunehmend zu Chatbots, Self-Service-Portalen oder Automatisierungstools. Das eröffnet Freiräume für strategische Beratung. Es setzt aber voraus, dass HR Business Partner technisches Verständnis und analytische Kompetenzen mitbringen, um KI sinnvoll einzusetzen.
- Dezentralisierung & People-Centricity: Fachbereiche übernehmen mehr Verantwortung für HR-Aufgaben. Für HR Business Partner würde das bedeuten: weniger Kontrollinstanz, mehr Enabler und Coach. Im Mittelpunkt steht die Employee Experience und die Befähigung von Führungskräften, People-Themen eigenständig zu gestalten.
- Fachkräftemangel: Der Kampf um Talente verschärft sich. Die Erkenntnis ist weder neu noch unerwartet. HR Business Partner müssen weiterhin gemeinsam mit dem Management kreative Konzepte zur Gewinnung, Bindung und Weiterentwicklung von Mitarbeitenden entwickeln. Dabei gilt es stets, konsequent die Balance zwischen Geschäftszielen und Mitarbeiterbedürfnissen zu halten.
- Neue Führungsrollen: Leadership wandelt sich vom klassischen Weisungsstil hin zu Coaching, Diversität und Mental-Health-Fokus. HR Business Partner sind gefordert, Führungskräfte als Sparringspartner zu begleiten, Kulturwandel zu treiben und moderne Führungsprinzipien im Unternehmen mit zu verankern.
Herausforderungen erkannt – Gefahr gebannt?
So einfach ist es nicht. Jedoch ein erster Schritt in die richtige Richtung. Basierend auf den zuvor genannten Entwicklungen folgt der Versuch, Impulse zu formulieren, die das HR Business Partner -Modell weiterhin relevant und zukunftsfähig halten könnten:
1. Fokus auf strategische Beratung schärfen.
Unternehmen sollten ihre HR Business Partner gezielt von administrativer Last durch Self-Service-Angebote und klare Serviceprozesse befreien. Tätigkeiten wie Genehmigungen, Datenpflege oder Routineanfragen gehören digitalisiert oder automatisiert, damit HR Business Partner Zeit für strategische Beratungsarbeit gewinnen. Denn genau hier liegt das Potenzial der Rolle. Zeitgleich wäre es naiv zu glauben, dass die Digitalisierung, respektive der Einsatz von KI, vor der Übernahme der genannten Tätigkeiten haltmacht.
Die Devise lautet daher klar intern zu kommunizieren: HR Business Partner sind keine Sachbearbeiter, sondern Berater auf Augenhöhe des Managements. Ihre Kernaufgabe liegt in Themen wie Workforce Planning, Organisationsentwicklung, Change-Management und Kulturarbeit.
Dieses Zielbild muss allen Beteiligten vermittelt und durch entsprechende Rollenbeschreibungen, Ziele und KPIs untermauert werden. Nur mit klarer Erwartungshaltung kann der HR Business Partner aus der Rolle „Junge oder Mädchen für alles“ herauswachsen.
2. HR Business Partner als Kompetenzträger entwickeln.
Damit HR Business Partner den steigenden Anforderungen gerecht werden, müssen Unternehmen gezielt in ihre Fähigkeiten investieren. Neben solidem HR-Wissen brauchen sie ein tiefes Verständnis für das Geschäft, analytische Stärke und soziale und KI-Kompetenz. Sinnvoll sind Programme zur Stärkung von Business- und Beratungskompetenz sowie Trainings in Change-Management, Organisationsdesign, Coaching von Führungskräften und KI-Anwendung. Auch Mentoring, Job-Rotation und der Austausch mit anderen Bereichen können den Horizont erweitern.
Genauso wichtig ist die Eigenverantwortung eines jeden HR Business Partners. Lernbereitschaft, Haltung und Initiative entscheiden darüber, ob die Rolle ihre volle Wirkung entfalten kann. Strukturen und Programme schaffen die Grundlage, doch erst das persönliche Engagement macht den Unterschied.
Das Ziel ist, den HR Business Partner von einer breit eingesetzten Generalistenrolle zu einem anerkannten strategischen Berater zu entwickeln. Mit Expertise, Datenkompetenz und technologischem Verständnis sollte er dazu beitragen, zentrale Geschäftsprobleme zu lösen und nachhaltige Ergebnisse zu sichern.
3. Strukturen agiler und flexibler gestalten.
Damit HR seine Wirkung entfalten kann, braucht es Strukturen, die Geschwindigkeit und Zusammenarbeit fördern. Starre Trennlinien zwischen Business Partnern, Experten und Services erschweren oft den Austausch und verlangsamen Prozesse. Besser funktionieren netzwerkartige Modelle, in denen HR-Teams funktionsübergreifend arbeiten und ihre Kompetenzen bündeln.
Für HR Business Partner würde das bedeuten, weniger isoliert zu handeln und stärker im Team zu wirken. Im Zusammenspiel mit Spezialisten aus Analytics, Talent Management oder Organisationsentwicklung entstehen Lösungen, die schneller greifen und nachhaltiger wirken. So ebnet sich der Weg von einem HR-Verwalter zu einem agileren Partner des Business.
4. Zusammenarbeit mit Führungskräften (neu) definieren.
Das HR Business Partner-Modell entfaltet nur dann seine Wirkung, wenn die Zusammenarbeit mit Führungskräften auf Augenhöhe gelebt wird. In einer dezentralen und agilen Arbeitswelt bedeutet das vor allem, Verantwortung zu teilen. Führungskräfte übernehmen stärker eigene Aufgaben in Personalprozessen, während HR Business Partner sie als Berater und Enabler unterstützen.
HR-Arbeit wird damit zu einer echten Gemeinschaftsaufgabe. Der Business Partner der Zukunft moderiert, koordiniert und befähigt, anstatt alle Themen selbst zu bearbeiten. So entsteht eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, die sowohl die Business-Perspektive als auch die Mitarbeiterbedürfnisse im Blick behält.
Fazit: Ist Business Partnering nun zukunftsfähig oder Auslaufmodell?
Kommen wir zur eingangs gestellten Frage zurück: Ist das HR Business Partner-Modell im Jahr 2025 zeitgemäß?
Meine Antwort lautet: Ja, aber nur dann, wenn Unternehmen und insbesondere HR bereit sind, sich regelmäßig zu hinterfragen und sich konsequent weiterzuentwickeln. Aus meiner Sicht ist und bleibt das HR Business Partner Modell ein wertvoller Rahmen, um HR strategisch im Unternehmen zu verankern. Doch die Arbeitswelt von heute verlangt nach mehr Flexibilität, Technologieeinsatz und Menschenorientierung, als die ursprüngliche Version des Modells vorgesehen hat. Einfach so weiterzumachen wie bisher, wäre unter Einbezug sich stetig verändernder Anforderungen nicht zu empfehlen.
Ich selbst glaube an das Potenzial des HR Business Partner, welcher als beratungsstarker, anpassungsfähiger und digital versierter HR-Partner in der Lage ist, im Zusammenspiel mit dem Business echten Mehrwert zu schaffen. Doch dafür bedarf es der richtigen strukturellen Voraussetzungen und eines gesunden Maßes an Eigenverantwortung, gepaart mit der Eigeninitiative, sich als HR Business Partner stetig weiterentwickeln zu wollen.
Am Ende kommt es aus meiner Sicht nicht darauf an, welches HR-Operating-Modell in Zukunft Organisationen prägen wird. Ob vom agil vernetzten Teammodell bis zur KI-gestützten HR-Organisation (vgl. McKinsey’s Framework for Modern Operating Models): Es gibt nicht die eine richtige Lösung für die Zukunft. Nicht jede Organisation braucht dasselbe Modell – aber jede braucht ein Modell, das Wirkung entfalten kann.
Meine persönlichen Tipps
HR-Verantwortliche und Führungskräfte sollten daher, statt Grabenkämpfe um Methoden zu führen, den Fokus darauflegen, zu erkennen, was im eigenen Unternehmen wirklich gebraucht wird. Es gilt, regelmäßig zu hinterfragen: „Erreichen wir mit unserer HR-Aufstellung die gewünschte strategische Wirkung?“
Wenn nein, muss nachjustiert werden – ohne Scheu vor neuen Ansätzen. Dabei sollte HR stets emanzipiert und selbstbewusst auftreten, mit einem klaren Blick auf die Zukunftsthemen von KI bis Klimawandel. Gelingt dieser Balanceakt aus Bewahren und Erneuern, dann ist das HR Business Partner-Modell keineswegs überholt, sondern wird zu einer dauerhaft zeitgemäßen Gestaltungsphilosophie für moderne HR-Arbeit.
Kurz gesagt: Zeitgemäß ist das Modell immer dann, wenn wir es zeitgemäß gestalten.
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