Veränderungen in Unternehmen erfolgen nur selten effizient. Der Grund: eine sehr granulare bzw. fragmentierte Herangehensweise, anstatt den initialen Aufwand zu betreiben, die ganzheitlichen Auswirkungen und notwendigen Voraussetzungen des Veränderungsprozesses im Vorfeld zu durchdenken.
Es spart im Endergebnis signifikant an Ressourcen wie Geld, Zeit, Motivation, Vertrauen und Involvement.
Am Anfang sollte der gesamte individuelle Kontext des Unternehmens beachtet werden. Und dabei ist es egal, ob es sich um einen Kulturwandel, eine Implementierung einer neuen Strategie, die Einführung einer neuen Software oder den Einsatz von KI handelt, sagt Alexander Clodius, arsmedium.
Ganzheitlichheit erspart Zusatzaufwände
Derartige Veränderungen laufen ernsthaft Gefahr zu scheitern oder zumindest mittel- bis langfristig ineffizient zu verlaufen, wenn man mit eingeschränkter Perspektive an die Aufgabe herantritt. Wer jedoch zu Beginn den Aufwand betreibt, die wesentlichen Aspekte ganzheitlich hinsichtlich ihrer möglichen Wechselwirkungen analysiert und entsprechende Maßnahmen konzipiert, spart sich im Ergebnis – und im Prozess – kostspielige Zusatzaufwände und erhöht spürbar die Performance.
In einem Unternehmen wirken verschiedene Bereiche reziprok aufeinander. Jede Veränderung und/oder Anforderung in bzw. an einen dieser Bereiche hat, je nach individuellem Kontext des Unternehmens, direkten Einfluss auf die anderen Bereiche.
Die sieben Cluster der Performance
Konkret sind es sieben Bereiche, welche die Performance eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen und die es ganzheitlich zu betrachten gilt: Kultur, Prozesse und Strukturen, Führung, Innovationsfähigkeit, Marke, Mensch sowie Kommunikation.
Was das im Einzelnen bedeutet, erfahren Sie jetzt:
Kultur – das Mindset des Unternehmens
Die Ausprägung der Kultur ist ein maßgeblicher Faktor für den Unternehmenserfolg. Die 11 Jahre andauernde Langzeitstudie „Corporate Culture and Performance“ (1992) von Kotter und Heskett liefert diesbezüglich eindeutige und beeindruckende Zahlen. Das dem werten Peter Drucker zugewiesene Zitat „Culture eats strategy for breakfast“ macht zudem plakativ deutlich, dass die Umsetzung einer Unternehmensstrategie auf verlorenem Boden steht, wenn die Unternehmenskultur nicht auf Veränderungsbereitschaft ausgelegt ist. Es ist somit nur logisch, dass es zielführend und weitsichtig ist, sich intensiv mit der Unternehmenskultur zu befassen, bevor man eine Veränderung im Unternehmen anstößt.
Wer an dieser Stelle nicht das Verständnis für die unternehmerische Notwendigkeit oder nicht den dafür notwendigen Mut, der geht ein hohes Risiko ein und handelt fahrlässig. So jemand ist kein Unternehmer, sondern ein Unterlasser.
Und der Begriff „Mut“ ist hier bewusst gewählt. Denn eine Kultur kann man nicht diktieren. Man muss Regie führen, um sie aktiv zu gestalten. Dieser Prozess kann aufwändig und unbequem sein. Nichtsdestotrotz ist es notwendig, sollte die Kultur dem Veränderungsprozess im Weg stehen. Wer an dieser Stelle den zweiten Schritt vor dem ersten geht, wird mit Sicherheit stolpern.
Die Kultur wiederum speist sich aus den übrigen sechs Performance-Clustern. Dabei möchte ich an dieser Stelle nochmal verdeutlichen, dass alle sieben Cluster ganzheitlich in ihrem Zusammenspiel betrachtet werden müssen.
Prozesse und Strukturen – die Organisation
Arbeitsabläufe, Strukturen und Prozesse sind in den meisten Fällen historisch gewachsen und haben sich fest in den Verhaltensweisen der Mitarbeitenden etabliert. Sie werden selten hinterfragt. Und wenn doch, dann ist es häufig sehr schwierig, sie zu verändern. Doch gerade dadurch werden weitreichende Veränderungen in Unternehmen gebremst oder gar gestoppt. Denn wenn versucht wird, mit den Prozessen und Strukturen von gestern die Veränderung von morgen wirkkräftig und effizient herbeizuführen, ist die Gefahr zu scheitern sehr groß.
Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass es bei der Veränderung von Prozessen und Strukturen nicht einfach nur um Organigramme und definierte Abläufe geht, die man einmal aufsetzt und „verordnet“. Die Umsetzung kann nur gelingen, wenn die Veränderung frühzeitig kommunikativ vermittelt und kontinuierlich begleitet wird.
Denn das Ziel ist es, die Menschen im Unternehmen dazu zu motivieren und zu befähigen, ihr bisheriges Verhalten und ihre Arbeitsweisen zu ändern. Das fällt uns als Menschen immer schwer. Wir lieben nun mal unsere Routinen. Ich halte es für notwendig, sich im Vorfeld darüber klar zu werden, welche Auswirkungen eine Prozessveränderung auf die Mitarbeitenden hat sowie welche Unsicherheiten, Reaktanzen und Reaktionen auftreten können.
Im Umgang damit spielen die Führungskräfte, die Kultur und die Gestaltung der Kommunikation eine essenzielle Rolle. Wer diese Parameter in der Konzeption der Maßnahmen ignoriert, begibt sich auf einen Blindflug mit hohem Crash-Potenzial.
Führung – Leadership bestimmt das Niveau
Es ist ein No-Brainer, dass sich die Anforderungen an die Führungskräfte signifikant verändert haben. Die oft zitierten Soft-Skills wie Empathie, Kommunikationskompetenz, Motivationsfähigkeit, Potenzial-Identifikation, Didaktik, Persönlichkeitsentwicklung und Vorbild-Funktion ohne Ego sind heute entscheidende Kernkompetenzen für die Performance des Unternehmens.
Je klarer und konsistenter das Rollenverständnis von Führungskräften ausgeprägt ist, desto leichter lassen sich Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich umsetzen. Das beginnt damit, dass der elementare Unterschied zwischen Führungsposition und Führungskraft verstanden wird und somit auch die Verantwortung als bedeutender Multiplikator im Unternehmen gelebt wird.
In der Art, wie an Probleme und Herausforderungen herangegangen wird, wie Konflikte geführt werden, wie mit Fehlern umgegangen wird, wie kommuniziert wird und welchen Anspruch man an sich und andere richtet. Hier entscheidet sich maßgebend, ob ein Veränderungsprozess beschleunigt oder gebremst wird. Die Herausforderung liegt im Wesentlichen darin, inwieweit die Führungsinstanzen in einem Unternehmen bereit und befähigt sind, in erster Linie an sich zu arbeiten, um den geforderten Prozess aktiv und effizient zu unterstützen.
Der Impact von Leadership auf das Unternehmen liegt auf der Hand: Ausgestaltung der Kultur, Wahrnehmung der Marke (speziell als Employer Brand), Entwicklung von Innovationen und der Motivation von Mitarbeitenden.
Wenn demnach unklar ist, ob die Führungskräfte im Unternehmen in der Lage sind, den Prozess effektiv im Team zu implementieren, ist es obligatorisch, sich zunächst dieser Aufgabe zu widmen, bevor man einen Change-Prozess auf tönerne Füße aufbaut.
Innovationsfähigkeit – die Triebfeder für Veränderung
Die oben skizzierten Cluster haben direkten Einfluss auf die Fähigkeit von Unternehmen „neu zu denken“. Diese Innovationskraft ist die Triebfeder für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Dafür braucht es ein breit gelebtes Growth-Mindset, also die Bereitschaft aus einer Fehlerkultur eine Lernkultur entwachsen zu lassen, notwendige Anpassungen in Prozessen zu ermöglichen und kategorisch in Gelegenheiten und Lösungen zu denken, anstatt von Angst geleitet in Problemen und Hürden.
Zudem ist auch ein gewisses Maß an Handwerk in Gestalt von Methoden, Didaktiken und Mechaniken notwendig, um einen gut gedüngten Boden für Innovationen zu legen.
Marke – die Essenz der Identifikation
Die Assets einer Marke, also Vision, Mission, Werte und ggf. Purpose, bilden das Rückgrat der Identifikation. Die Menschen im und außerhalb des Unternehmens müssen sich daran anschließen und wiederfinden. Sie müssen also auf jeder Ebene in der Kommunikation und der Kultur spürbar sein. Sie müssen Leitplanken für Verhaltensweisen und ein Korrektiv für strategische Entscheidungen sein.
Wenn eine Veränderung im Unternehmen nicht auf die Marke einzahlt, ergeben sich über kurz oder lang komplexe Probleme, die nur schwer wieder einzufangen sind. Darum ist es schon aus ökonomischer Sicht von Bedeutung, dieses Cluster in die Konzeption des Change-Prozesses zu integrieren.
Mensch – der X-Faktor
Was auch immer ein Unternehmen tut, es hat immer mit Menschen zu tun, ob es die Mitarbeitenden oder die Kunden betrifft. Viele Unternehmen postulieren zwar mit stolzer Brust: „Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt.“ (Subtext: … “und somit immer im Weg.“), doch schaut man genau hin, dann sind es oft nur Lippenbekenntnisse.
Denn bei Fragen der Kultur, der Führung, der Kommunikation und der Markenidentität ist es eminent wichtig zu verstehen, wie „der Mensch“ funktioniert. Dass er ein emotionales Wesen ist, dessen Entscheidungen und Verhaltensweisen durch codierte Kommunikation, psychologische Prinzipien und Biochemie bestimmt wird.
Erst wenn man das grundlegend verstanden hat und befähigt ist, damit bewusst zu arbeiten, kann man auch effizient kommunizieren und führen. Nur dann wird man Verhaltensänderungen nachhaltig und intrinsisch motiviert erzielen können.
Kommunikation – Tacheles ist das Zauberwort
Man kann nicht nicht kommunizieren. Ob durch das geschriebene Wort, das Design, die UX auf der Website, die Betonung, die Mimik … you name it. Auch etwas nicht zu kommunizieren, sagt immer etwas aus.
Die entscheidende Frage lautet: Bin ich mir bewusst, welche Wirkung ich mit meiner Kommunikation erzielen will, es tue, und, wie ich mit der erwarteten und nicht erwarteten Reaktion meiner Zielgruppe (intern oder extern) umgehen werde.
Ziel von Kommunikation ist Verständigung. Verständigung –gerade in lauten und dynamischen Zeiten– bedeutet Klarheit. Klarheit kann ich nur erzeugen, wenn ich weiß, an wen ich mich richte und welche Motive und Emotionen ich adressiere.
Ich muss mir bezüglich des Gesamtkontextes bewusst sein und ich benötige ein umfassendes Verständnis von Kommunikation und ihrer Wirkung.
Fazit: Tschüss Tunnel – Willkommen Kontext
Wer die sieben Performance-Cluster im Vorfeld eines Change-Prozesses in seinem Unternehmen genau betrachtet, kann gezielt die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge gehen und läuft nicht Gefahr, auf die Nase zu fallen.
Auch wenn es viel Arbeit bedeuten kann, den Kontext kritisch zu analysieren und notwendige „Reparaturen“ zu initiieren, so ist es im Gesamtablauf deutlich weniger Aufwand, als im Nachgang zerbrochenes Porzellan aufzuräumen und zu versuchen es zu kitten.
Allerdings sollten Sie nicht alle notwendigen Maßnahmen auf einen Schlag angehen. Das würde das System komplett überlasten. Es braucht ein durchdachtes, ganzheitliches Konzept, das in den Arbeitsalltag integrierbar ist, zwischenzeitliche Quick-Wins für die Motivation erzielt und auf den Erfolg des großen Ganzen ausgerichtet ist.
Wer so an Veränderungen herangeht und den Kontext konsequent berücksichtigt, ist auf dem Weg zur High Performance Organisation.
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