Strukturen zimmern statt an Menschen schrauben

Viel Aufwand verwenden Unternehmen darauf, Mitarbeitern das nötige Mindset, Skillset und Toolset für den Unternehmenserfolg zu vermitteln. Ihnen die für den Erfolg nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen, wird dagegen vernachlässigt. Dieser Beitrag diskutiert, warum das so ist und wie es besser geht.

Die Verhältnisse bestimmen das Verhalten

„Menschen machen den Unterschied! The business of business is people! Das Humankapital  ist der wichtigste Vermögenswert im Unternehmen!” Wer würde diesen viel zitierten Managementweisheiten ernsthaft widersprechen wollen? Vor allem, wenn sie oder er aus dem Umfeld von HR und Personalfachleuten kommt?

Auch ich will das nicht. Denn all diese Aussagen sind richtig. Aber sie beleuchten nur die halbe Wahrheit. Und noch dazu die Hälfte, die eingängiger, gefälliger und leichter zu managen ist. Darum widme ich mich hier der anderen Hälfte.

Denn wahr ist auch: Die Verhältnisse bestimmen das Verhalten von Menschen. Menschen sind nur so gut wie die Rahmenbedingungen, in denen sie agieren. Und hier beginnt der heiklere Part von Management: nämlich die Gestaltung einer Organisation, die es Menschen ermöglicht, ihr Bestes zu geben.

Warum ist das heikel? Weil im Sinne von Coaching, Weiterbildung, Veränderungsmanagement am Mindset und Skillset von Menschen „herumzuschrauben“ einfacher ist als in komplexen Unternehmen Strukturen und Verhältnisse zu schaffen, die Leistung und Entfaltung von Menschen befördern.

Letzteres braucht das Commitment des Top-Managements, ersteres lässt sich an HR-Abteilungen und Personalentwickler:innen delegieren. Letzteres stößt auf rechtliche Hürden, braucht Transparenz über komplexe Zusammenhänge im Unternehmen und Einblick darin, was passiert, wenn man Strukturen und Prozess umbaut. Ersteres kommt ohne diese Herausforderungen aus – und lässt Mitarbeitende sich oft im Mahlwerk der Verhältnisse aufreiben.

Wie organisationale Effektivität entsteht

Die Kunst, mitarbeiterzentrierte und leistungsförderliche Verhältnisse in Unternehmen zu schaffen, wird in der Wissenschaft als „organisationale Effektivität“ („organizational effectiveness“) bezeichnet. Sie umfasst ein ganzes Bündel an Einflussfaktoren.

Die organisationale Effektivität wird durch Umwelt, Technologie, Strategie, Struktur, Prozesse und das Klima der Zusammenarbeit beeinflusst. Sie äußert sich aber in sehr alltäglichen Begebenheiten:

• Arbeiten die richtigen Menschen zur richtigen Zeit an ihnen angemessenen Aufgaben?
• Sind Ziele, Aufgaben und Rollen klar?
• Funktioniert die Zusammenarbeit in und zwischen den Teams?
• Sind Führungsspannen effektiv und leistbar?
• Sind Informations- und Berichtswege klar und transparent?
• Ist der Umgang miteinander geprägt von Offenheit, Wertschätzung und Unterstützung?
• Ist das Zusammenspiel aus Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsmitteln dazu geeignet, bestmögliche Wertschöpfung zu ermöglichen?
• Wird Produktivität durch ein Übermaß von Bürokratie oder Ablenkung beeinträchtigt?
• … und vieles mehr

All das muss bewusst gestaltet und gemanagt werden. Und hier kommen doch wieder die Personalfachleute, Organisationsentwickler:innen und HR Analytics-Spezialist:innen ins Spiel. Denn wie schreibt der zu Recht gefeierte Ex-CHRO von Google in seinem Buch „Work Rules“ (Vahlen, 2013) so treffend: „Die Aufgabe der Personalabteilung besteht nicht nur darin, Mitarbeiter einzustellen, sondern auch ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Menschen entfalten können.„

HR als Architekt leistungsförderlicher Strukturen und Verhältnisse

HR und alle mit dieser Funktion assoziierten Fachleute müssen zu „Architekten von Talent, Kultur und Engagement in Unternehmen“ werden, wie Bock betont. Und Architektur umfasst nun einmal die Gestaltung von Strukturen, die Schaffung eines Raumklimas, die Konzeption von Verbindungswegen und vieles mehr.

Damit HR in diesem Sinne zum Architekten mitarbeiterzentrierter und leistungsförderlicher Verhältnisse im Unternehmen wird, muss die Unternehmensfunktion unserer Überzeugung bei Ingentis nach folgende Bedingungen erfüllen. HR muss

• die nötige Transparenz haben und schaffen, wie die Menschen zusammenarbeiten, wie Berichtswege laufen, wie Kompetenzen verteilt sind. All das leisten Organigramme, und sie tun dies softwaregestützt sogar tagesaktuell, in mehreren Sprachen und automatisiert im permanenten Abgleich mit den Stammdaten in Personalinformationssystemen.
• Trends und Herausforderungen im Personalbestand, in der Personalzusammensetzung und in der Personalentwicklung nachverfolgen, steuern und idealerweise auch vorhersagen können. Datengestützte Auswertungs- und Visualisierungsmethoden in Best-in-Class Analytics-Lösungen machen dies möglich, in der Rückschau genauso wie in der Vorausschau („predictive analytics“)
• Einblick gewinnen in Kultur- und Klimaaspekte am Arbeitsplatz, die durch Mitarbeiterbefragungen („employee listening“) und ähnliche Verfahren schon als Frühwarnindikatoren erhoben werden sollten.
• Einblick haben in Leistungs- und Produktivitätszusammenhänge, wie sie sich zum Beispiel aus der Analyse von Fehlzeiten und Überstunden, Gesundheitsdaten, Diversity & Inclusion Ratios, Führungsspannen und Hierarchien ergeben.
• für all das die nötigen Daten erheben, erfassen, pflegen, vernetzen, auswerten und visualisieren. Erst dann entstehen Abbilder der Organisation, mit der HR gut arbeiten kann.

Dabei gilt: Je komplexer die Organisation, desto wichtiger ist es datengestützt zu analysieren und zu gestalten. Zugleich kommt es bei komplexen Zusammenhängen auch darauf an, diese eingängig zu visualisieren, so dass Schlüsse schnell und auch für Führungskräfte in der Linie effektiv gezogen werden können. Erst dann lassen sich Verbesserungen am Status Quo erfolgreich umsetzen.

Hin zu flexibleren und anpassungsfähigeren Strukturen

Und noch etwas bleibt zu bedenken. Viele Unternehmen „schrauben auch deshalb lieber am Menschen“, weil Änderungen in der Aufbau- oder Ablauforganisation einen ungeheuren Kraftakt darstellen. Auch hier können Analytics-Lösungen und einschlägige Software dazu beitragen, dass

• Fehlentwicklungen früher erkannt
• ihre Auswirkungen klarer benannt und
• mögliche Gegenmaßnahmen effektiv simuliert werden.

Damit verlieren Reorganisationen ihren Schrecken. Sie können lokal und punktuell schneller und einfacher vorgenommen werden. Interferenzen mit anderen Bereichen sind transparent und kalkulierbar. Viel des Aufwands, der ohne Analytics-Lösung und Software früher in die Auswertung und Visualisierung der Verhältnisse gesteckt werden musste, kann jetzt in die Begleitung des Veränderungs- und Umbauprozesses investiert werden.

Ein mit unseren Lösungen begleitetes Restrukturierungsprojekt bei einem globalen Anbieter von führender Unternehmenssoftware ergab, dass die Rate von 80% Analyse & Administration zu 20% Change Management bei den beteiligten Akteur:innen nahezu umgekehrt werden konnte: 70% Change-Begleitung und nur noch 30% Analyse und Administration.

Damit leisten besagte Analytics-Lösungen auch einen wesentlichen Beitrag zur branchenübergreifenden Notwendigkeit, Organisationen flexibler und dynamischer aufzustellen. Denn auch hier gilt: Gras wächst nicht schneller, wenn man an ihm zieht. Es sind der Humus und die Umweltbedingungen, die es wachsen und gedeihen lassen. Wer hier die richtigen Tools einsetzt, erkennt Veränderungsnotwendigkeiten früher und kann schneller und effektiver auf sie reagieren.

Am Entscheidertisch Platz nehmen

Zusammenfassend möchte ich daher all meinen Kolleginnen und Kollegen im Management, aber auch unseren Partner:innen in den Fachbereichen HR, OE und IT zurufen: Keine Angst vor Reorganisation und der Arbeit an Strukturen und Verhältnissen, in denen Menschen ihr Bestes geben können!

Moderne Technik schafft für diese Umbauarbeiten die besten Voraussetzungen. Die genannten Fachspezialist:innen werden dabei zusätzlich noch geschätzte Partner:innen am Tisch der Unternehmensleitung.

Denn wer baut schon ein Haus, ohne sich immer wieder mit der Architektin zusammenzusetzen?