Organisationen sind zwar bereit für den Wandel, aber nicht immer mit dem richtigen Rahmen. Und arbeiten folglich oft auch nicht an den richtigen Maßnahmen. Transformation und Change strapaziert die Beschäftigten. Insbesondere dann, wenn der Blick sich nur auf das Verhalten Einzelner richtet. Was stattdessen hilfreich ist, verrät Christina Grubendorfer in ihrem Artikel, zu dem es auch die Podcast-Episode Klartext HR #29 gibt.
Unangemessene Erwartungen an die Einzelnen
Alle die sich mit Veränderungen beschäftigt, werden die Reaktion von Beschäftigen kennen: „Uff, schon wieder ein Change Projekt – ist das nicht bald mal erledigt?“. Denn so wie Veränderungen häufig umgesetzt werden, handelt es sich bei den Maßnahmen um Stressoren für die Einzelnen. Insbesondere weil oft ganz viele Erwartungen an die Veränderung des individuellen Verhaltens formuliert werden. Und wer verändert sich schon gerne?
Zudem ist dann die Schuldfrage für die vermeintlich schlechten Zustände auch gleich mitkommuniziert. Aber das ist nicht nur unsinnig, sondern auch unfair.
Transformation und Change muss sich auf die Organisation beziehen
Ein anderer Blick ist notwendig. Einer, der sich auf die Veränderung der Organisation und nicht nur auf die Anpassung von Individualverhalten richtet. Die Frage muss lauten, welche organisationalen Rahmenbedingungen geändert werden müssen, um die gewünschte Veränderung zu erzielen.
Denn Individuen bewegen sich immer in den gegebenen Rahmenbedingungen und passen sich ihnen an. Ändern Unternehmen den Rahmen, man könnte auch sagen die Verhältnisse, ändert sich auch das Verhalten.
Ein einfaches Beispiel aus dem Privatleben dazu:
Überlegen Sie mal, wie Sie sich als Fußballfan im Stadion verhalten und wie als Zuhörer eines Klassikkonzerts. Auch hier sind es die Rahmenbedingungen, die Ihr Verhalten bestimmen.
Formalstrukturen im Fokus bei Transformation und Change
Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann nennt diesen Rahmen Entscheidungsprämissen. Diese findet man in der Formalstruktur von Organisationen. Also zum Beispiel in der Aufbauorganisation, ebenso wie in der Ablauforganisation. Es lohnt sich mithin der Blick auf das große Ganze.
Die passenden Fragen bei der Einleitung einer Transformation lauten: Wozu ist das nützlich? Warum machen wir das genau so? Und dann lässt sich identifizieren, was an den Bedingungen geändert werden muss, um etwas „anders“ zu machen, zu verändern. Der Einstieg in Transformation und Change.
Komplexität erfordert Transformation
Dieser Blick auf das große Ganze der Organisation, man könnte auch sagen auf die Struktur oder „das System“, kommt der wachsenden Komplexität der Dinge nach. Wenn es außen komplexer wird (Stichwort VUKA-Welt), muss auch im Unternehmen selbst mehr Komplexität zugelassen werden.
Die VUKA-Welt um das Unternehmen herum zwingt dazu, auch in der Organisation mehr Komplexität zuzulassen. Klick um zu TweetenDie Organisation muss sich selbst fragen, wie sie in ihre (relevante) Umwelt passt:
- Wo liegen die Kundenbedürfnisse?
- Welche Tendenzen gibt es am Arbeitsmarkt?
- Womit beschäftigen sich die Mitbewerber?
Eine Organisation wie ein Unternehmen braucht diese Selbstbeobachtungskompetenz.
Und damit haben wir auch den Schlüssel für erfolgreiche Transformation und Change in der Hand. Denn wenn Organisationen sich in Beziehung setzen, lassen sich daraus auch Rückschlüsse für erforderliche Anpassungen der Rahmenbedingungen ziehen, die Veränderungen ermöglichen!
Komplexität und der Wunsch nach Einfachheit
Nun führt Komplexität fast zwangsläufig zu einer Gegenbewegung: dem Wunsch nach Einfachheit. Hier den Spagat hinzubekommen, zum Beispiel indem ich mich als Führungskraft damit auseinandersetze, dass Organisationen keine in aller Konsequenz zu kontrollierenden Maschinen sind. Vielmehr sind sie eher lebende und damit undurchschaubare Organsimen.
Und das passt zum transformativen Vorgehen. Schritt für Schritt und immer mit dem Blick darauf, welche Wirkungen er hat und was sich daraus als nächster Schritt ergibt. Das Ganze geht nur durch Kommunikation und Mitgestaltung. Manche sagen gar durch „konstante Überkommunikation“.
Veränderungsprojekte werden zur Transformation
Aber warum nennen wir das alles auf einmal Transformation? Was ist aus dem guten alten Veränderungsprojekt, dem Change Projekt geworden?
Nun, wir haben es hier gewissermaßen mit der nächsten Iteration zu tun. Wenn es um uns herum und auch in der Organisation zunehmend komplexer wird, können wir nicht mehr nur die eine Veränderung an einer bestimmten Stelle in der Organisation meinen. Es geht um die Organisation als Ganzes. Und die Frage, in welcher Logik Zusammenarbeit organisiert wird. Oder wie Organisationen lernen.
Wachsende Komplexität bedeutet eben auch, die Komplexität zu würdigen und mitzudenken. Eine Veränderung wird sich immer auch an anderen Stellen im System zeigen. So wird aus einer Veränderung ein transformationaler Gedanke und deswegen macht es Sinn, von Transformation zu sprechen.
Podcast-Folge Klartext HR #29 zu Transformation und Change
Passend zum Artikel spricht Persoblogger Stefan Scheller in der Podcast-Folge Klartext HR #29 unter dem Motto „Transformation und Change – von Veränderungsschmerz und Abhilfe“ mit Christina Grubendorfer.
Newsletter