talentturbine Transformation des Talentmanagements durch ein ganzheitliche Framework: HR-Startup

talentturbine: ganzheitliches Framework und HR-Beratung als Startup

Das HR-Startup talentturbine will die digitale Transformation des Talentmanagements mit einem ganzheitlichen Framework gestalten. Dabei setzt der Anbieter auf eine Mischung aus Beratung, eigenen Methoden und Technologie, wie mir Gründer Manuel Pflumm im Interview erklärt. Auch erläutert er, wie HR es schafft, einen Platz am Entscheider-Tisch zu erhalten und gar als „Profit-Center“ angesehen zu werden.

Was das HR-Startup talentturbine anbietet

Hallo Manuel, würdest Du Dich und talentturbine bitte kurz selbst vorstellen?

Mein Name ist Manuel Pflumm und ich habe die talentturbine im September 2019 gegründet. Davor arbeitete ich 10 Jahre in einem internationalen Konzern, zuletzt als Geschäftsführer. Dort habe ich mich bereits sehr intensiv mit den Themen potenzialorientierte Organisationsentwicklung und innovative Lernkonzepte auseinandergesetzt.

Uns als talentturbine treibt an, dass wir einen Beitrag leisten wollen, den Menschen und das organisationale Vertrauen in dessen Fähigkeiten noch stärker ins Zentrum des unternehmerischen Handelns zu rücken. Leider sehe ich das Talentmanagement zu häufig als Stellenbesetzungszirkus, bei dem die Falschen in neue Jobs befördert werden, weil es keine alternativen Karrierepfade gibt. Aus unserer Sicht soll es im Talentmanagement darum gehen, die Gewinnung und Förderung der Lern- und Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation sicher zu stellen. Dazu haben wir mit Talent Growth Design® ein Transformations-Curriculum für die Neuausrichtung des Talentmanagements entwickelt, indem wir aus unterschiedlichen Disziplinen, wie unter anderem systemische Beratung, Design Thinking und strategisches Management, die passenden Modelle zusammengeführt und weiterentwickelt haben.

Wir setzen das Talentmanagement strategisch auf und befähigen Organisationen unterschiedlichster Größen und Branchen, indem wir Instrumente unseren Methoden-Ansatz einbringen.  Dieser ist konsequent darauf ausgelegt, dass unsere Kunden befähigt werden, eigenständig das Talentmanagement kontinuierlich von innen heraus zu transformieren.

Wie die Idee zu talentturbine entstand

Was hat Euch angetrieben, in diesen hart umkämpften HR-Markt mit Beratung und Training einzusteigen?

Trotz der Pandemie habe ich im vergangenen Jahr unzählige Male den Satz „Talent is the new oil“gehört. Und dann wird nachgelegt, dass das Talentmanagement bereits zur Chefsache erklärt wurde. Die Realität nehme ich jedoch anders wahr. Viele der aktuell bestehenden Konzepte erfüllen nur bedingt ihren Sinn.

Talentmanagement wird dabei zu industriell betrachtet, so dass am Ende etwas herauskommt, das als standardisiertes Verfahren vielleicht sogar die Entfaltung der Talente hindert oder ein Großteil des Potenzials der Mitarbeitenden dadurch unentdeckt bleibt. Wir haben uns deshalb die Frage gestellt, wie man auf die blinden Flecken eines Unternehmens in Bezug auf das Talentmanagement antworten kann.

Es gibt zwar zahlreiche Instrumente und Methoden, die im Talentmanagement Anwendung finden können. Was aus unserer Sicht bis dato fehlte, war ein ganzheitliches Framework. Eines, das für Organisationen den Weg ebnet von der Personalbestandssicherung hin zum Talententfaltungsmanagement. Und das damit den Anforderungen an einen attraktiven Arbeitgeber gerecht wird.

Was Kunden von talentturbine erwarten können

Beratung im Umfeld von Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting gibt es wie Sand am Meer. Wie unterscheidet Ihr Euch von anderen Anbietern?

Wir handeln als talentturbine mit einer systemischen Grundhaltung und glauben an die Selbstentwicklungsfähigkeit unserer Kunden. Damit stellen wir einen Gegenpol zur klassischen Unternehmensberatung dar. So unterstützen wir unsere Kunden dabei, die Problemlösungsfähigkeit bei der Talentarbeit zu verbessern, indem wir ihnen ein modularen Methodenbaukasten anbieten und sie in dessen Anwendung befähigen.

Veränderungsambitionen in HR scheitern aus meiner Sicht zu häufig deshalb, weil keine Klarheit und Ganzheitlichkeit über das „Wie“ und „Warum“ der Transformation existiert. Dies adressieren wir explizit beim Talent Growth Design®, das als ganzheitliches Framework die strategischen und operativen Dimensionen des Talentmanagements als integriertes System betrachtet. Anders formuliert: wer unseren Ansatz durchläuft, wird Ursache-Wirkungszusammenhänge in der Talentarbeit und folglich seine Talentsegmente besser verstehen. Dies führt zur Ableitung und Umsetzung von wirksamen Maßnahmenpakete, unter anderem für Deine genannten Bereiche Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting.

Talentorientierte Transformation mit talenturbine

Ihr bietet Unternehmen Unterstützung bei einer von Euch so sogenannten „talentorientierte Transformation“ an. Was kann man sich darunter konkret vorstellen?

Im Zuge der digitalen Transformation werden Technologie und Daten zu Schwerpunktthemen. Wir entwickeln digitale Geschäftsmodelle, versuchen die Customer Journey zu verstehen und zu optimieren. Aber: Aus meiner Sicht rückt bei vielen Digitalisierungsbestrebungen die Bedeutung der Personalarbeit und Führung zu sehr in den Hintergrund. Die digitale Transformation ist vor allem ein Kulturwandel, bei dem die Mitarbeitenden im Zentrum der Veränderung stehen müssen.

Die digitale Transformation ist vor allem ein Kulturwandel, bei dem die Mitarbeitenden im Zentrum der Veränderung stehen müssen. Klick um zu Tweeten

Gleichzeitig werden die Ansprüche an einen Arbeitgeber noch herausfordernder. Der Wunsch nach der Förderung und Entwicklung der eigenen Potenziale, verbunden mit einer erfüllenden Arbeit, ist in unserer Wahrnehmung das Gebot des digitalen Zeitalters. Deshalb ist das Talentmanagement als tragende Säule der Unternehmensführung im Unternehmen zu verankern. Organisationen müssen noch stärker als in der Vergangenheit in der Lage sein, das Potenzial der Mitarbeiter zu entfalten und neue Talente anzuziehen.

Wenn wir also von der talentorientierten Transformation sprechen, dann verstehen wir Veränderungen auf der Kultur-, Strategie- und Prozessebene im Talentmanagement. Wir schaffen neue Rahmenbedingungen, die Mitarbeiter dahingehend unterstützen, aber auch herausfordern, dass sie ihren Platz im Unternehmen selbstbestimmter finden können und ihre Talente und Kompetenzen voll entfalten und einsetzen können. Dadurch entsteht ein Sammelbecken von vielfältigen Könnern (m/w/d), die den permanenten Wandel des digitalen Zeitalters gemeinsam bewältigen und gestalten können.

Echter Wunsch nach Veränderung oder nur Kosmetik?

Alle Unternehmenslenker sprechen davon, dass sie gerade in einem Prozess der digitalen Transformation stecken. Mit Blick auf HR ist die To-Do-Liste dabei riesig. Wo siehst Du den Markt in dieser Hinsicht?

Wir haben aktuell einen großen Hype um Startups. Es existieren viele spannende HR-Tech Startups in Deutschland, von denen Du ja auch schon einige vorgestellt hast. Die haben absolut Ihre Daseinsberechtigung, denn es ist wichtig, dass wir HR-Digitalisierungskonzepte mit den passenden Plattformen umsetzen.

Doch ich möchte eines zu bedenken geben: die beste Technologie bringt nichts, wenn sich unsere HR-Mitarbeitenden nicht veränderungswillig zeigen. Unsere Digitalisierungsambitionen werden nicht funktionieren, wenn wir die Kolleginnen und Kollegen nicht überzeugt bekommen. Und überzeugt bekommen wir sie nur, wenn wir ihnen Orientierung bei der Transformation geben. Gleichzeitig aber ausreichend Freiraum für die Selbstentwicklung. Das ist ein Grund, weshalb unser Ansatz sehr gut funktioniert.

Auch wenn es mehr Konkurrenz für uns bedeuten würde: ich wünsche mir tatsächlich mehr Anbieter auf dem Markt, die auf Augenhöhe HR-Abteilungen innovative Impulse zum Out-of-the-Box-Denken geben können. Denn am Ende brauchen wir zur Bewältigung der To-Do-Liste vor allem eins. Wir müssen veralte Denkmuster und Verhaltensweisen im Personalbereich hinterfragen sowie aufbrechen und neue Fähigkeiten erlernen.

Transformation von Unternehmen – ist HR echter Partner des Business?

Das Konzept des Business Partner ist für HR attraktiv. Trotzdem wird der Personalbereich auch viele Jahre nach dem Aufbruch in diese Richtung häufig noch immer eher als interner Dienstleister denn als echter Partner des Business auf Augenhöhe gesehen. Was läuft aus Deiner Sicht falsch?

Dazu möchte ich eine kleine Anekdote erzählen. Vor circa zwei Jahren hatte ich einen Strategie-Workshop eines mittelständischen Unternehmens begleitet, bei dem es um die Neuausrichtung des Geschäftsmodells ging. Tatsächlich war niemand aus dem HR-Bereich dabei. Und irgendwann habe ich in diesem Workshop die Frage gestellt, wie ihre Einschätzung wäre, ob sie überhaupt die richtigen Talente und Kompetenzen an Bord haben, um das neue Geschäftsmodell zum Fliegen zubringen. Und die Antwort war „jetzt wäre doch jemand aus dem Personalbereich gut“. Dieses Erlebnis ist aus meiner Sicht kein Einzelfall.

Wie die Frage in meiner Anekdote bereits suggeriert, hat gerade HR bei der Transformation eine wichtige Rolle. Wir müssen in HR die Rahmenbedingungen für die Förderung der Leistungs- und Lernfähigkeit setzen. Das bedeutet, neue Programme zur Identifikation, Anwerbung, Entwicklung und Bindung von qualifiziertem Personal zu entwickeln und zu erproben. Nur dann können wir im Wettbewerb um Talente erfolgreich bestehen.

Unsere eigene Stellenbeschreibung wird folglich immer herausfordernder. Denn wir müssen (digitale) Geschäftsmodelle verstehen, müssen mit Personalkennzahlensystemen, Technologie und Daten vermehrt arbeiten, unsere Mitarbeitenden noch besser verstehen und so weiter. Das bedeutet mehr denn je, dass wir neue Fähigkeiten und Methoden im Personalbereich brauchen.

Das Reputationsproblem von HR als reines Costcenter

Des Weiteren haben wir ein Reputationsproblem, werden als Kostenstelle gesehen, die in der einfachsten betriebswirtschaftlichen Logik den Gewinn des Unternehmens reduziert. Wie kommen wir aus diesem Dilemma raus? Zunächst müssen wir den Qualifizierungsstau im Personalbereich auflösen, um mit neuen Kompetenzen und Instrumenten wirksamer in unseren Maßnahmen zu werden. Zudem müssen wir endlich lernen, wie wir dem Business aufzeigen können, dass Mitarbeiterzentrierung nicht nur in einer hohen Arbeitgeberattraktivität mündet, sondern auch klassische Geschäftsergebnisse wie Umsatz und Profitabilität steigert.

Und dann kommen wir mit neuem Selbstbewusstsein wieder an den Verhandlungstisch der digitalen Transformation: „Wir begrüßen die Kolleginnen aus dem HR-Bereich, unserem neuen Profit-Center.“ Die Innovationstalente sind in den meisten Personalabteilungen schon da, wir müssen auch hier nur ihr Potenzial besser nutzen.

So will sich talentturbine weiter entwickeln

Wie sehen Eure Planungen für die Zukunft von talentturbine aus?

Grundsätzlich wollen wir weiter Menschen dafür gewinnen, dass das Talentmanagement zum elementaren Baustein der digitalen oder Business Transformation, wie man die aktuellen Veränderungsbestrebungen in Organisationen auch immer nennen möchte, werden muss. Talentmanagement muss an strategischer Bedeutung gewinnen. Dazu gehört für uns, dass wir uns auch in diesem Jahr wieder in unterschiedlichen Communities engagieren, um noch ein tiefergehendes Verständnis für die individuellen Herausforderungen in der Talentarbeit zu bekommen.

Hinsichtlich der Entwicklung der Firma hoffe ich, dass wir weiterhin so viel positive Resonanz zu unserem Ansatz erhalten, wie dies im vergangenen Jahr der Fall war und dass wir uns am europäischen Markt weiter etablieren können. Zudem freuen wir uns sehr darüber, dass im Juli 2021 die ersten beiden Ausbildungen zum Talent Growth Designer starten werden. Und wir arbeiten aktuell an einer digitalen, kollaborativen Plattform zur Integration der Instrumente und Methoden für Transformationsprojekte unserer Kunden.

Vielen Dank für Deine spannenden und doch sehr ausführlichen Antworten, Manuel. Ich bin gespannt, wie sich Euer HR-Startup talentturbine weiterentwickelt.

 

Über den Interviewten

Manuel Pflumm vom HR-Startup talentturbine im Interview

Manuel Pflumm hat sich schon mit der organisationalen Anpassungsfähigkeit im Personalbereich beschäftigt, als der Begriff Agilität noch eine geringe Bedeutung im unternehmerischen Kontext hatte. Als langjährige Führungskraft und Geschäftsführer eines E-Learning-Anbieters in einem indischen Weltkonzern stand er stets im Spannungsfeld zwischen Umsatzwachstum, Kulturwandel und Talentbindung. Mit seinem Unternehmen talentturbine GmbH begleitet er Kunden dabei, Talentmanagement als Führungsprinzip im Unternehmen zu verankern. Als diplomierter Wirtschaftswissenschaftler und systemischer Coach ist Manuel zudem Lehrbeauftragter für Personalmanagement an internationalen Hochschulen.

>> zur Webseite von talentturbine

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Stefan Scheller

Abbinder: Persoblogger Stefan Scheller

 

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2 Antworten

  1. „Die digitale Transformation ist vor allem ein Kulturwandel, bei dem die Mitarbeitenden im Zentrum der Veränderung stehen müssen.“ = no brainer! Die Mitarbeiter sind das Unternehmen 🙂

    Zudem muss nicht immer alles digital gelöst werden.

    1. Lieber Mag, Mitarbeitendenzentrierung sollte eigentlich ein No-Brainer sein. Leider ist die Umsetzung und das kontinuierliche „Leben“ dieser Haltung in komplexen Systemen wie einer Organisation und bei einer ggf. ausgeprägten Shareholder Value-Orientierung alles andere als trivial und bedarf viel Mut, Veränderunsgbereitschaft und gute Ideen. LG, Manuel

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