Keine Benefits bei echter New Work

Warum echte New Work ohne Benefits für Mitarbeiter auskommt

New Work wird noch immer oft verwechselt mit einer Flut von Benefits für Mitarbeiter. Klassiker sind hier der Kickertisch, Obstkörbe oder gar das Bällebad. Bei tiefergehender Betrachtung ist jedoch genau das Gegenteil der Fall: Echte New Work Unternehmen beziehungsweise die Zukunft der Arbeit kommt sogar ganz ohne Mitarbeiter-Benefits aus.

Meine Gedanken zu dieser provokativen These.

Experteninterview zum Thema Benefits für Mitarbeiter

Wie so häufig entsteht die Motivation für einen Artikel bei mir durch einen konkreten aktuellen Anlass. So auch diesmal. Zwei Master-Studentinnen der Wirtschaftspsychologie nahmen via LinkedIn mit mir Kontakt auf. Im Rahmen ihrer Abschlussarbeit beschäftigten Sie sich mit der Frage, wie es um Mitarbeiter-Benefits im Zusammenhang mit Mitarbeitermotivation, HR-Kommunikation und Employer Branding stehe.

Solche Interviews habe ich in den letzten drei Jahren über 80 Mal gegeben. Neben der Unterstützung für die Studierenden, die oftmals nur schwer eine ausreichende Anzahl an Gesprächspartnern finden können, einem positiven Impact auf das Arbeitgeberimage meines Arbeitgebers (Stichwort: persönlicher Markenbotschafter), lerne ich selbst dabei eine Menge über die jeweiligen Themen. Denn sie fordern mich, meine entsprechende Haltung zu konkretisieren, zu justieren und sie prägnant kommunizierbar zu machen.

So hatte ich auch bei diesem Interview erkenntnisreiche Gedanken, die ich im Folgenden schildern möchte.

Definition von Benefits für Mitarbeiter

Klassischerweise sollte vorher die Definition des Begriffs Benefits mit Blick auf Mitarbeiter (m/w/d) geklärt werden. Dabei war meine gegebene Antwort anscheinend in einer Linie mit den bei Google recherchierbaren Definitionen:

Benefits sind Vorteile, die Unternehmen ihren Beschäftigten zusätzlich zur klassischen Vergütung zukommen lassen.

Welche Rolle Benefits mit Blick auf die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern spielen

Entgegen der landläufigen Meinung halte ich Benefits für nur mäßig als motivierende Arbeitsanreize geeignet. Dabei kam mir die Idee für eine Gleichung, die meine Haltung untermauern und verständlich machen könnte.

Die Wirkung von Benefits auf die Mitarbeitermotivation ist berechenbar

Meine Gleichung für die Wirkung von Benefits lautet:

Vergütung + Unternehmenskultur + Benefits > Erwartungshaltung

Das bedeutet, dass die Summe aus den Komponenten Vergütung beziehungsweise Entlohnung, plus Faktoren der Unternehmenskultur, plus Benefits, größer sein muss, als die Erwartungshaltung der Zielgruppe an die Summe dieser Leistungen.

Definition von Unternehmenskultur in diesem Zusammenhang

Wichtig: Dabei verstehe ich unter dem Begriff Unternehmenskultur in diesem Zusammenhang nicht nur das abstrakte System der gemeinsam gelebten und akzeptierten Werte, Normen und Verhaltensweisen.

Vielmehr meine ich damit auch Arbeitsmethoden und Rahmenbedingungen der Arbeit, wie beispielsweise flexible oder alternative Arbeitszeitmodelle, mobiles Arbeiten oder die Nutzung gewisser Methoden, beispielsweise im Bereich Agilität sowie Arbeitsräume und Arbeitsausstattung.

Wenn Benefits nur Kompensation sind

Ist die Vergütung für die ausgeführte Tätigkeit deutlich niedriger als die auf dem Arbeitsmarkt dafür übliche Entlohnung (Fall 1), muss dieses Defizit durch eine besonders positive Wahrnehmung der Unternehmenskultur sowie Benefits ausgeglichen werden.

Die Benefits haben dann aber eher den Charakter einer Kompensation. Im schlimmsten Fall werden sie sogar als eine Art „Schmerzensgeld“ empfunden. Sie wirken somit bis zum Erreichen der Erwartungshaltung noch nicht wirklich motivierend.

Zu viele Benefits verringern die Wirkung jeder einzelnen Maßnahme

Übersteigt die Summe aus Vergütung und Unternehmenskultur die Erwartungshaltung deutlich (Fall 2), verlieren Benefits ebenfalls ihre motivatorische Wirkung mit jeder zusätzlichen Steigerung. Dies hat auch mit der Tatsache zu tun, dass mit der Zeit diese Benefits als selbstverständlich angesehen werden und sich die Erwartungshaltung in dieser Hinsicht erhöht („Gewöhnungseffekte“).

Allerdings können Sie auf die Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Bindung an den Arbeitgeber einzahlen. Stichwort: „There is no wonderland besides my company“. Was den erzielbaren „Grenznutzen” beim massiven Einsatz von Mitarbeiter-Benefits angeht, habe ich bereits in meinem Artikel „Wie Benefits und Feelgood-Management der Performance schaden“ ausführlich dargestellt.

Echte New Work Unternehmen kommen ohne Benefits aus
Quelle: eigene Darstellung Persoblogger.de (c)

Schon aus den beiden dargestellten Fällen lässt sich ableiten, dass extrinsische Motivation durch Benefits nur begrenzt beziehungsweise lediglich eine bestimmte Zeit lang funktioniert.

Natürlich ist die von mir aufgestellte Gleichung eine höchst subjektive. Denn jeder einzelne Mensch rechnet von Zeit zu Zeit für sich diese Gleichung aus. Und entscheidet dann, ob er im aktuellen Unternehmen noch zufrieden ist oder einen Jobwechsel anstrebt. In der Rolle Bewerberin und Bewerber wird die Gleichung erstrecht relevant, da sie darüber entscheidet, welcher Arbeitgeber ins sogenannte „relevant set“ kommt.

Wieso echte New Work Unternehmen ohne Benefits auskommen

Kommen wir also nun zur Ausgangsthese meines Artikels. Dabei lege ich die bereits mehrfach dargestellte, ausführliche Definition von New Work über die New Work Charta zugrunde. Die darin verankerten fünf Prinzipien Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung zähle ich mit Blick auf die Gleichung allesamt in den Bereich der Unternehmenskultur.

Auch den zweiten Summanden „Vergütung“ lege ich mit Blick auf New Work eher im Sinne von New Pay aus. Denn New Work benötigt New Pay, wie Stefanie Hornung in einem aktuellen Artikel bei mir schreibt.

Wenn also sowohl die Kriterien wahrer New Work Unternehmenskultur sowie dazu passend New Pay vorhanden sind, welchen Raum haben dann noch Benefits?

Das Ikigai-Modell mit Blick auf New Work und Benefits

Ich untermauere das gerne nochmal mit einem weiteren Modell: dem Ikigai. Dazu habe ich vor einiger Zeit einen wissenschaftlichen Beitrag zum Sonderband 12 „Zukunft der Arbeit“ verfasst. Ausführlich, wenngleich nicht so wissenschaftlich hergeleitet, habe ich das Ikigai-Modell bereits 2018 in meinem Artikel zum Ikigai in Bezug auf Berufsorientierung und Jobwahl beschrieben.

To make a long story short: Menschen leben in ihrem persönlichen Ikigai, wenn sie das tun, (meint modern übersetzt: etwas arbeiten, …)

  • was sie gut können
  • was ihnen Spaß macht
  • womit sie das für den Lebensunterhalt nötige Geld verdienen können
  • und dabei einen sinnstiftenden Beitrag leisten

IKIGAI-via-Persoblogger

Das Ikigai ist somit eine mögliche Lesart des vom New Work „Erfinders“ Fritjof Bergmann so genannten Tätigkeit, die eine Person „wirklich wirklich will“. Wobei sich das genau genommen bei ihm nicht auf die Arbeit in einer abhängigen Beschäftigung als Mitarbeitende bezog. Sei es drum.

Was ich sagen will: Arbeiten Menschen in ihrem Ikigai oder finden sie New Work und New Pay vor und entsprechend attraktiv, braucht es keine Benefits mehr.

Arbeiten Menschen in ihrem #Ikigai oder finden sie #NewWork und #NewPay vor und entsprechend attraktiv, braucht es keine #Benefits mehr. Klick um zu Tweeten

Der Einschlag des Purpose

Schon heute gibt es Unternehmungen, die auf Basis von nichtkommerziellen Geschäftsmodellen einen Beitrag für eine lebenswertere Welt leisten wollen. Unternehmen, die die „Enkelfähigkeit“ der Welt bewahren wollen. Sei es im Bereich Umweltschutz oder durch freiwillige unbezahlte sowie ehrenamtliche Arbeit.

Hier steht die intrinsische Motivation durch den Purpose im Vordergrund. Selbst wenn damit der Summand der Vergütung komplett wegfällt. Alles wird über das große Why (warum eine Person etwas tut) getragen. Solche Unternehmen kommen ebenfalls ohne (klassische) Benefits aus. „Bezahlung“ kann dabei sogar reine Anerkennung und damit verbundener sozialer Status sein.

Mein Fazit

Wie so oft sollen meine Ideen und Thesen dazu anregen, Themen weiter zu hinterfragen, sich Gedanken zu machen und zu diskutieren. So auch hier. Möglicherweise sind mir dabei Denkfehler unterlaufen – ganz abgesehen von möglichen anders lautenden wissenschaftlichen Erkenntnissen.

Ich für meinen Teil habe einfach versucht meinen Blick auf Benefits zu schärfen. Und ich bin zur Überzeugung gelangt, dass Mitarbeiter-Benefits ein Relikt der „Old Work“ sind und im Zusammenhang mit New Work komplett neu gedacht werden müssen.

Trotzdem können sie helfen, den Übergang zu schaffen. Am Ende der Transition aber sollten sie aus der Gleichung entfallen und feste Teile von New Pay und / oder der Unternehmenskultur sein.

Hinterlassen Sie gerne unten Ihre Kommentare oder beteiligen Sie sich an der ausführlichen Diskussion auf LinkedIn!


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Stefan Scheller

Abbinder: Persoblogger Stefan Scheller

 

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2 Antworten

    1. Lieber Mike,
      selbstverständlich gehe ich morgens zum Bäcker – auch gehe ich nur „zur Arbeit“. 🙂
      Allerdings handelt es sich hier um einen Personaler-Fachblog. Dort verwende ich natürlich die entsprechenden Fachbegriffe.
      Ich kann jedoch verstehen, dass viele dieser Begriffe teilweise inflationär oder Buzzword-artig verwendet werden und sich Menschen fragen, „was bitte, sind das für Filterblasen-Diskussionen?“.
      Ihnen jetzt erstmal einen erholsamen Feierabend und bleiben Sie gesund
      Stefan Scheller

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