Titelbild: Führung im Tech-Bereich - ein Interview mit René Demin

Die perfekte Führungskraft im Tech-Umfeld: Ein Interview

Um die perfekte Führungskraft im Tech-Umfeld zu werden, bedarf es eines ganz besonderen „Leadership fit“. Wie sieht dieser aus? Welche Werthaltungen, Eigenschaften oder auch methodische Aktivitäten sind dazu notwendig?

Das wollten wir von René Demin, Personalleiter, Coach und Trainer bei Jochen Schweizer mydays, wissen. Ivana Hilgers im Interview mit ihm.

Führung spielt gerade im IT-Bereich eine große Rolle

Als wir in die Planung für unsere aktuelle Ideen-Kampagne #TalentHacks einstiegen, war ziemlich schnell klar, dass wir nicht nur das Thema Gewinnung von Tech-Talenten beleuchten möchten. Wir wollten deutlich tiefer tauchen. Denn es gibt einfach sehr viele Fragen, die wir uns alle stellen. Bei denen wir auf der Suche nach einer Antwort sind. Der zweite wichtige Aspekt für uns war, nicht nur über die Zielgruppe zu sprechen, sondern mit den unmittelbar betroffenen Personen aus der IT-Szene. So wollten wir beispielsweise wissen, wie es um das perfekte „Leadership fit“ im Tech-Umfeld bestellt ist.

Denn wir wissen alle, um die herausragende Rolle der Führungskraft in Bezug auf die Mitarbeiterbindung. Here we go!

Vorstellung von René Demin

Portrait: René Demin zum Thema Führungskraft im Tech-UmfeldIvana: René, magst Du Dich zuerst kurz vorstellen.

Ich heiße René Demin, bin 43, verheiratet und habe drei Kinder zwischen 9 und 17. Hauptberuflich bin ich HR-Director bei Jochen Schweizer mydays in München. Wir haben über 500 Mitarbeiter, im Schwerpunkt ITler und Online-Marketer.

Personaler bin ich seit über 20 Jahren und war bei Siemens, Danone, ProSiebenSat.1 und im Bereich Automotiv. Nebenberuflich bin ich Trainer und Coach und begleite Teams, Führungskräfte und Organisationen bei dem Themenfeldern Führung, Change und Transformation. Neben klassischen Methoden teste ich hier auch Ansätze aus dem Embodyment und nutze Bewegung und Sport als Katalysator für Persönlichkeitsthemen.

Wie Führung bei Tech-Talenten schieflaufen kann

Steigen wir gleich voll ins Thema ein. Nenne uns doch bitte mal ein Beispiel, wie Führung bei Tech-Talenten richtig schiefgehen kann.

Ich habe da tatsächlich ein Beispiel von einem Tech-Team, bei dem nur die Dinge gemacht wurden, die die Teammitglieder für richtig gehalten haben. Es handelte sich um die Entwicklung einer App. In diesem Team wurde alles basisdemokratisch entschieden. Und es wurden Entscheidungen getroffen, die entgegen der Meinung von Sales und Marketing waren. Am Ende wurde die App abgeschaltet, weil die Investoren die Geduld verloren haben.

Die User waren zwar mega happy, leider gab es kaum relevante Umsatzentwicklungen. Die Betroffenheit war natürlich groß. Wenn man so will, kann man hier auch von Führungsversagen sprechen. Ich finde das Beispiel so spannend, weil es die Grenzen von Unternehmertum und von Selbststeuerung in Teams aufzeigt.

Unterschiede bei der Führung von Tech- und Nicht-Tech-Teams

Welche Unterschiede gibt es beim Thema Führung innerhalb von Tech- und Nicht-Tech-Unternehmen?

Ich glaube, dass die Anforderungen und Bedürfnisse von Tech-Talenten im Wesentlichen auch nicht anders sind als bei Non-Tech. Was mir jedoch auffällt ist, dass die Führungskraft viel mehr erklären und kommunizieren muss als in klassischen Teams. Ich erlebe Mitarbeiter anderer Fachabteilung als offener in der Kommunikation. Wenn dort Fragen oder Unklarheiten auftauchen, werden die in der Regel recht schnell angesprochen und diskutiert.

In Tech-Teams können solche Dinge auch gerne eine ganze Zeit im Verdeckten gären und nicht zur Sprache kommen. Das erzeugt Unsicherheit und Frust, von denen die Führungskraft dann oft nicht mal was merkt. Ich denke, eine Führungskraft im Tech-Umfeld muss sorgsamer und intensiver kommunizieren und sich noch intensiver rückversichern, wie die Stimmung im Team ist.

Eine #Führungskraft im #IT Umfeld muss sorgsamer und intensiver kommunizieren und sich intensiver rückversichern, wie die Stimmung im Team ist. Klick um zu Tweeten

Herausforderungen bei der Führung von Mitarbeitern

Was sind die täglichen Herausforderungen für Führungskräfte im Tech-Umfeld, die Du als Coach berätst oder als Personalleiter kennengelernt hast? 

Führungskräfte befinden sich in zahlreichen Spannungsfeldern. Das ist nicht wirklich neu. Ich weiß nicht, wie viele Jahrzehnte es schon den Begriff von der Sandwichposition“ einer Führungskraft auf unterer und mittlerer Hierarchieebene gibt.

Jedoch habe ich das Gefühl, dass durch den angespannten Arbeitsmarkt und die steigenden Ansprüche der nachkommenden Generationen das Spannungsfeld zunehmend an Kraft gewinnt.

Von Führungskräften wir viel erwartet

Einerseits sollen Führungskräfte visionär Ziele und Missionen aufzeigen, aber Selbstbestimmung und Selbststeuerung zulassen.

Sie sollen Potentiale fördern und Performance steuern. Aber alles soll einem größeren „Why“ dienen. Führungskräfte sollen „Servant Leader“ sein, zeitgleich aber auch die Vorgaben und Erwartungen von Gesellschaftern und Investoren bedienen.

Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter hat eigene Vorstellungen von einer Work-Life-Balance. Diese müssen nicht zwingend zu den Vorstellungen der restlichen Teammitglieder passen. So entstehen Konflikte und Spannungen. Und viele Führungskräfte tun sich schwer, einen Weg für sich zu finden.

Die Frage, wo muss und wo darf ich als Führungskraft sehr klar und konsequent sein und an welcher Stelle sollen Freiräume entstehen -auch wenn Fehler möglich sind-, beschäftigt viele Führungskräfte.

Wie sich die Leadership- und Führungs-Lehre verändert hat

Du bist als Dozent an einer Hochschule tätig und lehrst dort das Thema „Leadership und Führung“. Die Lehre basiert auf seit vielen Jahren etablierten Theorien. Was hat sich in den letzten 10 Jahren bedeutend geändert, und könntest Du uns dazu die Hintergründe erklären?

Ich sehe zwei wichtige Änderungen. Dabei geht es noch nicht mal so sehr um inhaltliche Änderungen. Viele der aktuellen Leadership-Ansätze sind bei näherer Betrachtung nicht wirklich neu oder haben ihre Wurzeln in lange bekannten und bereits etablierten Konzepten. Das finde ich auch in Ordnung. Der Mensch als solcher hat sich in seiner Evolution innerhalb von zehn Jahren meiner Meinung nach ja nicht grundlegend verändert.

Was jedoch neu ist, sind zum einen die aktuellen Erkenntnisse aus dem Bereich der Neuropsychologie, die viele Ansätze und Konzepte, nach denen Firmen arbeiten, nun auch biologisch erklären kann und damit noch mehr Relevanz verleihen.

So wurde zum Beispiel nachwiesen, dass Methodenvielfalt beim Lernen und Entwickeln, also das Abwechseln von Theorieinput, kreativen Techniken oder emotionalen Aspekten und Körperarbeit, den Lernerfolg signifikant erhöhen, im Vergleich zu rein geistiger Arbeit.

#Methodenvielfalt beim #Lernen und Entwickeln erhöht den #Lernerfolg signifikant, sagt René Demin Klick um zu Tweeten

Feedback als Schlüsselfaktor für Kompetenzerweiterung

Auch die Wichtigkeit von Feedback für den Lernerfolg wurde untersucht und als ein Schlüsselfaktor für Kompetenzerweiterung identifiziert. Vieles, was bisher eher esoterisch oder abgehoben gewirkt hat, erfährt derzeit rückwirkend Wissenschaftlichkeit, was mich als Coach und Trainer sehr freut.

Zum anderen hat der Kampf um Mitarbeiter (alle Personaler kennen den „War for Talent“, vor dem man uns jahrelang warnte und der nun seit ein paar Jahren da ist) dazu geführt, dass sich Firmen zwangläufig mehr Gedanken über Kultur, Umgang mit Mitarbeiter und damit natürlich mit dem Thema Führung machen müssen. Vor allem wenn sie Key-Positionen gut besetzen und Talente halten wollen.

Salopp gesagt: Während Mitarbeiter (m/w/d) früher die Marotten und Führungsschwächen des Chefs ausgehalten und runtergeschluckt haben, haben heute gute Mitarbeiter in wenigen Wochen einen neuen Job gefunden.

Die Rolle der Führungskraft in selbstgeführten Teams

Welche Rolle hat eine Führungskraft in selbstgeführten Teams? Hast Du dazu Beispiele für uns aus Deiner täglichen Praxis? 

Meiner Beobachtung nach ist die Rolle der Führungskraft hier besonders anspruchsvoll. Sie muss dem Team Freiräume geben und Hindernisse aus dem Weg räumen. Selbststeuerung braucht viel Zeit und Geduld, bis sich Teams geformt haben und Performance aufrufen können. Die Führungskraft hat die Aufgabe, mit den Mitarbeitern an ihrer Rolle im Team zu arbeiten. Nicht jedem ist Teamfähigkeit in die Wiege gelegt worden.

Deshalb glaube ich, dass –gerade, wenn es in den Bereich um ein kritisches Feedback geht– die Führungskraft hier auch immer eine Rolle spielen muss. Ich habe Teams erlebt, in denen ein Mitarbeiter über Jahre hinweg gute Mitarbeiter aus selbststeuernden Teams vertrieben hat, weil die Themen zwar bekannt waren, aber die Teammitglieder sie nicht ansprechen wollten und die Führungskraft auf die Selbststeuerung des Teams gesetzt hat.

Wir müssen uns immer bewusst machen: Selbststeuerung ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Sie setzt ein hohes Maß an Kooperationsfähigkeit, Konsensfähigkeit, aber auch Konflikt und Durchsetzungsfähigkeit voraus. Ganz zu schweigen von Reflexionsfähigkeit. Wenn ich auf die durchschnittlichen Skills der Mitarbeiter blicke, die mir bisher begegnet sind, kann ich leider nicht sagen, dass jeder damit im vollen Maß gesegnet ist. Und wenn es hier Defizite gibt, ist es die Aufgabe der Führungskraft, daran zu arbeiten.

Nicht alles kann von Teams in Selbststeuerung erledigt werden

Auch wenn es um persönliche Zielsetzung und Performance der Mitarbeiter geht, kann nicht alles im Team selbst geregelt werden. Ich habe selten erlebt, dass Teams zum Beispiel eigenverantwortlich ihre Gehälter erhöhen können, ohne dass es Friktionen und Unmut gibt. Bei der Frage, wer wieviel verdient hat oder bekommen sollte, kommt man schnell an persönliche Wertevorstellungen. Und da kann es schnell sehr konfliktreich werden.

Im besten Falle werden die Konflikte ausgetragen. Leider aber oft genug auch verschwiegen und verdrängt. Meiner Meinung nach hat es auch eine Ventilfunktion und Reinigungsfunktion, wenn die Führungskraft bestimmte Dinge vorgibt und entscheidet. Wo da die Grenze verläuft, lässt sich mit Sicherheit nicht pauschal sagen. Sicher muss das von Team zu Team abgesteckt werden. Aber eine komplette Selbststeuerung halte ich –zumindest im klassischen Angestelltenverhältnis– für modellhaft und nicht praktikabel.

Eine komplette #Selbststeuerung der #Mitarbeiter im Angestelltenverhältnis halte ich für rein modellhaft und nicht praktikabel, sagt René Demin. Klick um zu Tweeten

Eine gute Führungskraft aus Sicht der Mitarbeitenden

Rückblickend auf viele Ergebnisse aus den Mitarbeiterbefragungen, jahrelanger Berufspraxis – was ist eine gute Führungskraft aus Sicht der Mitarbeitenden? 

Hm, ich bin mir nicht sicher, ob man das pauschal beantworten kann. Es hängt ja stark vom Ziel des Teams, der Vorerfahrung der Mitarbeiter und dem Kontext der Firma ab.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Mitarbeiter am meisten zu schätzen wissen, wenn eine Führungskraft transparent und berechenbar ist. Ich glaube, dass sich Menschen auf Vieles einstellen können, solange sie wissen, wann was passiert.

Mitunter am schwierigsten kommen Mitarbeiter mit Unklarheit zurecht. Das erzeugt häufig Unsicherheit und auch Ängste. Wenn die Spielregeln und die Erwartungen durch die Führungskraft transparent sind, wenn also jeder weiß, was er erwarten kann und was nicht, dann können sich die Menschen und das Team entsprechend einfinden und ausrichten.

Herzlichen Dank für das Interview.


Dieser Beitrag ist Teil der Ideen-Kampagne #Talenthacks (Volume 2) zum Recruiting von IT-Talenten. Mehr über die Aktion sowie die Möglichkeit auf das kostenfreie eBooklet mit den besten Hacks fürs IT-Recruiting gibt es unter www.talenthacks.de!

TalentHacks 2 - Titelbild: Die besten Hacks fürs Tech-Recruiting

Ivana Hilgers

Expertenpanel Ivana Hilgers

 

Ivana Hilgers bringt mehr als 20 Jahre HR Erfahrung in internationalen (NASDAQ- und DAX-)Unternehmen aus der Telekommunikation-, IT- und Medienindustrie mit, davon über 10 Jahre mit Führungsverantwortung.

Zuletzt war sie tätig als Head of Employer Branding bei der ProSiebenSat.1 Media SE bevor sie 2017 gleichnamige Beratungsagentur gründete. Im April 2020 hat sie zusammen mit Julian Ziesing die Plattform Recrunauten gegründet.

Unter dem Claim “Einfach von den Besten lernen” können Personaler derzeit virtuelle Kurse und Beratungen buchen.

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