Moderne Benefits zur nachhaltigen Stärkung Ihrer Arbeitgebermarke

Die Diskussionen zum Wandel der Arbeitswelt werden geprägt von einer starken Fokussierung auf die jungen Generationen. Ihnen wird aufgrund ihrer digitalen Nähe eine besondere Bedeutung für den Erfolg in der digitalen Transformation von Unternehmen zugesprochen. Gastautor Nikolaus Kochen hingegen spricht sich für einen generationsübergreifenden Brückenschlag aus. Und er hat auch Ideen, wie Sie diesen durch moderne Benefits im Employer Branding unterstützen können.

Die jungen Generationen prägen den disruptiven Wandel

Die Arbeitswelt unterliegt einem disruptiven Wandel. Diese Feststellung ist in aller Munde. Betrachte ich die Debatte um die Transformation der Arbeitswelt insgesamt, dann stelle ich schnell fest, dass vor allem Einflussfaktoren thematisiert werden, die sich bei der jungen und jüngsten Arbeitnehmer-Generation abzeichnen.

So zum Beispiel

• die neue Lebenseinstellung der “Millennials” (Generation Y) und der “Digital Natives” (Generation Z)
• eine veränderte Arbeitsorganisation durch agile Organisationsformen
• ein neuer digitaler Toolstack oder
• tiefgreifende Umbrüche, wie die zunehmende Abkehr von hierarchischen Organisationsformen hin zu variablen Netzwerken

Neue Konzepte für Employer Branding und Recruiting als Reaktion

Als Reaktion sprießen neue Konzepte für Employer Branding und Recruiting wie Pilze aus dem Boden: Purpose, Vertrauensurlaub, Corporate Influencer oder Social Recruiting.

Insgesamt beobachte ich dabei, dass fast alle HR-Trends, die darauf reagieren möchten, sich sehr stark auf die junge Arbeitnehmer Generation konzentrieren. Angesichts der demographischen Entwicklung sollte jedoch ebenso klar sein, dass ohne die älteren Arbeitnehmer die zunehmenden personellen Herausforderungen kaum zu bewältigen sein werden. Es kommt also darauf an, auch und vor allem auf Benefits zu setzten, die ein generationsübergreifendes Wirkungspotential haben.

New Work – ein Konzept, das die Transformation auf den Punkt bringt

Ursprünglich entwickelt wurde das New Work Konzept von dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann und dies auch schon Mitte der achtziger Jahre. Das klingt nach Elfenbeinturm und zu einem gewissen Teil ist das auch so. Seine Kernthese lautet, dass der arbeitende Mensch lange nur als ein Mittel betrachtet wurde, das einem bestimmten (Herstellungs)Zweck diente, im wahrsten Sinne des Wortes.

New Work behauptet stattdessen, dieses Verhältnis komplett umkehren zu können. Die Arbeit soll nun als ein Mittel zum Zweck der umfassenden Selbstverwirklichung des Arbeitenden dienen.

Natürlich sehe ich hier ein Spannungsfeld, dem die Mehrheit der arbeitenden Menschen wohl schon fast immer ausgesetzt war. Niemand möchte zum Mittel degradiert werden, für einen Zweck, der ihn persönlich eher weniger berührt. Nicht viele Menschen können andererseits behaupten, dass ihnen umfassende Selbstverwirklichung durch den Job spielend leicht gelungen wäre. Dafür gibt es zu viele Aufgaben innerhalb einer Gesellschaft, die getan werden müssen.

Menschen wollen mit dem kulturellen Rahmen selbstbestimmt umgehen

Unabhängig davon, wie hoch der Anteil an Menschen ist, die ein aufrichtiges persönliches Interesse an ihrer Arbeit haben. Ultimativ entscheidend ist nicht der kulturelle Rahmen, in dem Menschen leben, ihre Biografie entwerfen und arbeiten, sondern die (technischen) Möglichkeiten mit diesem Rahmen umzugehen.

Die Digitalisierung als Motor von New Work

Der Megatrend der Digitalisierung bringt vor allem zwei Aspekte mit sich, die plötzlich ein ganz neues Ausmaß an potentieller Autonomie für Arbeitnehmer ermöglichen und den Übergang von der Work Life Balance zum Work Life Blending einerseits motivieren und andererseits auch zu erzwingen scheinen.

Dezentrale Kommunikations- und Arbeitsweisen einerseits

Dies ist zum einen die Aufhebung räumlicher Bindungen und zum anderen der dezentrale Charakter der digitalen Kommunikations- und Arbeitsweisen. Die Digitalisierung befördert eine Entwicklung weg von starren Arbeitsmodellen hin zu den flexiblen Wertschöpfungsprozessen. Eine entsprechend höhere räumliche, zeitliche und organisatorische Autonomie wird damit einerseits möglich und gleichzeitig auch nötig.

Genau hier entfaltet sich ein gewisser Widerspruch, der unnötigerweise oft als ein Generationenkonflikt aufgefasst und beschrieben wird. Auf der einen Seite die nachwachsenden Arbeitnehmer Generationen Y und Z, denen grundsätzlich ein weitaus höheres Autonomiebedürfnis nachgesagt wird. Die als “digital natives” aufgewachsen sind und denen ein fast bedingungslos bejahendes, ja sogar problematisch unkritisches Verhältnis zur digitalen Transformation und zu Big Data nachgesagt wird.

Stabil definierte Rollen und Prozesse andererseits

Auf der anderen Seite steht die Generation der Babyboomer. Sie ist mit klaren Hierarchien, stabil definierten Rollen und Prozessen sowie ausgefeilten Planungssystemen aufgewachsen, mit denen Standard-Geschäftsmodelle durchgesteuert wurden und werden. Dazu kommt der demographische Wandel. Dieser führt dazu, dass die Umwälzung hin zu flexiblen Wertschöpfungsprozessen nicht automatisch durch einen Generationenwechsel stattfinden wird. Stattdessen wird es nötig, die ältere Generation in die Veränderungsprozesse konstruktiv einzubinden.

Diversität als Chance

Wie sollte solch ein wichtiger Veränderungsprozess wie New Work also im Unternehmen organisiert und begleitet werden? Der Pionier des Change Managements John P. Kotter formulierte dazu das wichtige Konzept des “zweiten Betriebssystems” innerhalb eines Unternehmens.

Das Konzept ist vor allem eine Kritik an der Tendenz Veränderungs- und Innovationsprozesse aus dem “traditionellen” Teil des Unternehmens auszulagern und eine Parallelgesellschaft aufzubauen. Einen Inkubator, dem dann alle Agilität zugesprochen und abverlangt wird, die im Kernunternehmen vorurteilsbelasteter Weise unmöglich erscheint.

Als historisches Paradebeispiel für die Gefahren eines solchen Ansatzes nennt Kotter das bis heute einflussreiche Xerox Palo Alto Research Center. Dort wurden historisch bahnbrechende Konzepte wie die graphische Benutzeroberfläche entwickelt.  Jedoch wurden diese vom Kernunternehmen Xerox verkannt und erst später durch Apple und Microsoft zum Erfolg geführt wurden.

Die Erfahrung zeigt, so Kotter, dass es viel besser ist, eine agile Task Force innerhalb des Stamm-Unternehmens aufzubauen, wo dynamisch Mitarbeiter hinein und hinaus rotieren und sich die Dynamik so im ganzen Unternehmen ausbreitet. Genau das gleiche Prinzip lässt sich auch anwenden, wenn es darum geht digitale Kompetenzen und neue Arbeits- und Organisationsformen innerhalb eines Unternehmens generationsübergreifend mehr und mehr zu implementieren.

Die “ältere” Generation holt immer mehr auf

Eine groß angelegte Studie der Bundesregierung, dieses Jahr unter anderem in Zusammenarbeit mit Facebook, Huawei und Microsoft, untersucht jährlich den Digitalisierungsgrad der deutschen Bevölkerung. Zu den zentralen Ergebnissen zählt, dass die Digitalisierung in Deutschland an Geschwindigkeit gewinnt.

Der Aufwärtstrend des Digital-Index der letzten zwei Jahre verstärkte sich um weitere drei Punkte. Im Digital-Index werden die vier Subindizes Zugang, Nutzungsverhalten, Kompetenz und Offenheit zu einer einzigen Kennzahl (zwischen 0 und 100) verdichtet. Hervorzuheben ist hierbei, dass vor allem der Zugang, das heißt die Geräteausstattung und die berufliche und private Internetnutzung, langfristig der größte Treiber der Indexsteigerung war und immer noch ist.

Der Internetzugang sowie die Geräteausstattung sind die größten Treiber

“In nahezu allen gesellschaftlichen Gruppen steigt der Indexwert im Vergleich zum Vorjahr. Tendenziell haben dabei die Gruppen mit einem niedrigen Ausgangswert höhere Zuwächse” so die Studie. Außerdem wird festgestellt, dass der Abstand zwischen den Generationen sich mehr und mehr verkleinert.

Dies zeigt auch Auswirkungen im Berufsleben der Deutschen. Rund 40 Prozent der Berufstätigen sehen in der Digitalisierung Chancen für neue Jobentwicklungen, etwa genauso viele verspüren Anpassungsdruck.

Ein wichtiger Punkt ist der Beitrag der Unternehmen zur digitalen Bildung ihrer Mitarbeiter. Hierzu die Studie: “Um den digitalen Anforderungen adäquat zu begegnen, braucht es Maßnahmen seitens der Unternehmen zur Befähigung der eigenen MitarbeiterInnen. Aber nur ein Drittel der Beschäftigten gibt an, systematische Unterstützung seitens ihres Unternehmens für den kompetenten Umgang mit diesen veränderten Bedingungen durch die Digitalisierung zu erhalten. Und bei ebenso wenigen setzen die Arbeitgebenden Digitalisierung direkt zur Schulung der Belegschaft ein: Nur 31 Prozent erhalten ihre Weiterbildung in Form von Lernvideos”.

Berufsleben und Privatleben sind vergleichbaren Veränderungsprozessen unterworfen

Doch nicht nur das Berufsleben, auch im Bereich des privaten Konsums finden Veränderungen nach demselben Prinzip statt. Ein Paradebeispiel ist hier der Umgang mit Medien. Lineares Fernsehen beispielsweise ist heutzutage sowohl für die jungen Generationen als auch für große Teile der Boomer Generation ein fast schon grotesk anmutendes Format. Zumindest verglichen mit On-Demand und Streaming-Angeboten.

Immerhin 12 Prozent der Deutschen sind bereits mit Schrittzählern, Apps zur Messung der Herzfrequenz oder Blutdruck- & Schlafüberwachern in Berührung gekommen. Weitere 27 Prozent sind der Nutzung dieser Technologien gegenüber aufgeschlossen. Vor allem bei der jüngeren und der bildungsstarken Bevölkerung ist der Anteil der potenziellen Nutzer besonders hoch.

Zwischen 35 und 39 Prozent der Deutschen sind Haushaltsrobotern sowie steuerbaren Anlagen zu Hause (Kamera, Heizung, Licht, Schlösser) gegenüber offen. Eine medizinische Ferndiagnose oder -therapie durch einen Arzt oder ein mit dem Internet verbundenes Auto (Connected Car) zu nutzen, kann sich immerhin noch jeder Vierte vorstellen.

Die generationsübergreifende Aufgeschlossenheit gegenüber dem Digitalen wächst

Es kann also festgehalten werden, dass gerade in Bezug auf das Thema Digitalisierung eine deutliche generationsübergreifende Aufgeschlossenheit erkennbar ist, sich in diesem Bereich stetig fortzubilden und sowohl beruflich als auch privat die neuen Technologien für sich nutzbar zu machen. Darüber hinaus führt der Trend des Work-Life-Blendings unter anderem dazu, dass Arbeitnehmer mehr und mehr erwarten, dass ihre Arbeitgeber konkrete Beiträge zur Corporate Social Responsibility leisten.

Arbeitgeber können hier gezielt reagieren indem sie Benefits anbieten, die mit diesen Entwicklungen wirksam verknüpft sind.

Moderne “fringe benefits” sind eine passende Strategie.

Hierbei geht es vor allem um steuerbefreite und steuerlich stark vergünstigte geldwerte Vorteile, die im Gegensatz zu den traditionellen Formaten, wie Dienstautos oder betrieblicher Altersvorsorge sehr gut auf die individuellen Vorlieben der Mitarbeiter abgestimmt werden können. Gleichzeitig aber stark mit aktuellen Wertedebatten, wie dem Klimawandel oder eben der Digitalisierung verknüpft sind.

Arbeitgeber können hier punkten, indem sie bezüglich der sich wandelnden Werte ihrer Mitarbeiter als Verbündete auftreten. Relativ bekannt ist hier das Konzept des Dienstfahrrades. Im Zuge des fortschreitenden Klimawandels ein moderner Benefit, der mittelfristig wohl dem Dienstauto als dem bekanntesten fringe benefit (also freiwillige betriebliche Zusatzleistung) den Rang ablaufen wird.

Die klare Positionierung eines Unternehmens zum Thema Verkehrswende kann viele Sympathien nicht nur bei jüngeren Generationen schaffen und zahlt nachhaltig in die Arbeitgebermarke ein.

Mitarbeiter PCs – der vergessene moderne Benefit

Weniger bekannt ist die seit über zehn Jahren bestehende Möglichkeit, neueste IT-Geräte wie Smartphones, Laptops oder PCs vieler bekannter Hersteller über den Arbeitgeber zu leasen und steuerfrei auch privat zu nutzen. Gegenüber dem Privatkauf lassen sich hier Einsparungen bis zu 40% realisieren.

Die Nachfrage der Generationen Y und Z nach solchen Angeboten steht außer Frage. Wie die obige Studie zeigt, trifft dies aber auch auf weite Teile der älteren Arbeitnehmergeneration ebenso zu. Die Vorteile, die sich für Arbeitgeber ergeben, sind vielfältig. Das Leasing- Modell spart Lohnnebenkosten. Mitarbeiter mittleren oder gehobenen Alters finden einen erleichterten Zugang  zu aktueller Hardware. Dies führt in der Regel auch zu einer Steigerung der digitalen Kompetenzen.

Autodidaktik hilft beim Umgang

Die oben zitierte Studie stellt fest, dass Kompetenzen im Umgang mit Computer und Internet-Anwendungen nach wie vor überwiegend autodidaktisch, zumeist durch Ausprobieren erworben werden. Hilfe wird vorwiegend bei Freunden, Familie oder eben Kollegen gesucht. Auch hier zeigt sich wie wichtig es ist, innovative Projekte und junge Talente nicht in Inkubatoren auszulagern. Vielmehr muss der wichtige organische Wissenstransfer innerhalb eines Unternehmens aufrecht erhalten werden.

Ebenso fördert die oben genannte Verflechtung von beruflichen und privaten Digitalkompetenzen das Kompetenzwachstum und die Offenheit gegenüber neuen Technologien. Das gilt auch in beruflichen Kontexten.

Mein persönliches Fazit

Speziell die Digitalisierung übt sowohl auf Arbeitgeber als auch auf Arbeitnehmer einen durchaus erheblichen Transformationsdruck aus. Die vorgestellten fringe benefits, vor allem das sogenannte Mitarbeiter-PC-Programm, können wirksam dabei helfen, diese Transformation generationsübergreifend gemeinsam besser zu bewältigen.

Anzeige: