Das Thema „Arbeit 4.0“ wird derzeit überall heiß diskutiert. Nicht nur die HR-Fachmesse Zukunft Personal hatte dazu eine eigene Blogparade veranstaltet, auch ich habe dazu bereits mehrfach gebloggt. Zuletzt sehr kritisch.
Es ist nun Zeit für ein Blind HR Battle zu diesem Thema, bei dem zwei Experten die jeweils konträre Position einnehmen: Dabei vertritt Simon Mamerow vom Trendence Institut die kritische Ansicht und hinterfragt Arbeit 4.0. Der bekannte Redner und Vordenker Dr. Winfried Felser, Geschäftsführer der NetSkill Solutions GmbH sowie Herausgeber der Competence Site stellt sich aus Überzeugung auf die Seite der Arbeit 4.0 Befürworter.
Und Sie als Leser meines Blogs stimmen ab, welcher Ansicht sie näher stehen und können dabei wertvolle Sachpreise gewinnen.
Starten wir also mit dem Statement von Simon Mamerow:
„Technik ist lediglich Prothese
Die Integration neuer Techniken erzeugt keine inhaltlichen Innovationen. Ähnlich wie sich der Rohstoff Öl durch Fracking nicht ändert, ändert sich die Human Ressource im Kern auch nicht durch die neuen Kommunikationswege. Bei Schülern – die mit den Kommunikationsmethoden aufwachsen – werden wieder verstärkt Eltern und Lehrer Meinungsbildner: Ein scheinbarer Rückschritt.
Zeit wird von Reaktionsnotwendigkeit gefressen
Wenn die neuen agilen Methoden genutzt werden sollen, muss die Organisation auch agil sein. Dies ist meist nicht der Fall und oftmals nicht von jedem Organisationsmitglied erwünscht. Die inneren Widerstände der Methode gegenüber sind deutlich wahrnehmbar. Es bedarf eines großen Anteils am knappen Gut Zeit, welches gewinnbringender eingesetzt werden müsste.
Technische Manipulierbarkeit
Der scheinbar positiven Offenheit steht mangelnde Abgrenzungsfähigkeit gegenüber. Die Kontrolle über die Daten wird mit zunehmender Relevanz wichtiger und benötigt weitere Zeit. Außerdem müssen Kommunikationskanäle überwacht und vor Manipulation geschützt werden. Dies ist im Alltag oft unrealistisch.
Überbewertung der Peer Group
Durch Fragmentierung der Gruppen untereinander bilden sich Kommunikationscluster heraus, die sich gegenseitig in ihrer Meinung bestärken. Äquivalent zum bekannten Groupthinking haben wir es nun mit Clusterthinking zu tun. Die Meinung eines bestimmten Clusters (Personaler) stützt sich gegenseitig, so entsteht ein Hype (bekannte Personaler befürworten etwas, keiner widerspricht – es ist also richtig!) der dann als state of the art gilt. Ob vom Endkunden, also dem Personal oder den zu rekrutierenden Fachkräften sich irgendjemand dafür interessiert ist zweitrangig geworden, die Personaler finden es richtig.
Geschehen massenhaft ist so etwas vor der Finanzkrise im Bankbereich. Alles hätte erkannt werden können, hätte man das große Ganze versucht im Blick zu behalten – statt dessen wurde das Netzwerk befragt. Die Peergroupmeinung wird so zur Wahrheit.
Reizüberflutung
Was an Informationen heute zu verarbeiten ist, ist ein Vielfaches dessen was früher Spitzenleute meistern mussten. Bei sehr vielen Informationen handelt es sich nicht um relevantes Wissen, sondern um überflüssiges Hintergrundrauschen. An Überinformation sind bereits der KGB und die Stasi gescheitert und das wird dem, der alles im Blick behalten will, nicht anders ergehen. Die Reizüberflutung kann nur durch gezielte Filter gemindert werden. Wer aber will entscheiden was genau überflüssig ist, wenn ein unbestimmtes Netzwerk diffus erkennen lassen soll was wichtig zu wissen sein könnte. Die Folge ist hektische Betriebsamkeit deren realer Output aber gen Null tendiert.
Trennung von Arbeiten und Freizeit unmöglich
Der Reizüberflutung folgend wird es im Arbeiten 4.0 unmöglich die Arbeit vom restlichen Leben zu trennen. Ständige Verfügbarkeit wird latent jederzeit erwartet, wer sich davon abkoppeln möchte als Unternehmen oder Arbeitnehmer läuft Gefahr an wichtigen Entscheidungen nicht partizipieren zu können. Dies verhindert Ruhephasen und lässt die Aufmerksamkeit im Allgemeinen sowie die Arbeitsqualität absinken.
Gefahr von Kopie statt Kreativität steigt
Unbewusste Kopie dadurch „etwas gesehen“ zu haben, was dann in Entscheidungen einfließt wird das Forcieren von Arbeit 4.0 verstärkt. Dies befördert die Beliebigkeit der Unternehmen und wirkt durch das erwähnte Groupthinking innovationshemmend. Wissen fördert Innovationen – Gruppenzwang tut dies nicht. Die reine Zugänglichkeit von Informationen hat mit anwendbarem Wissen nur bedingt etwas zu tun. Das bewusste und unbewusste Nachahmen wird relevanter. Jeder Text ist letztlich nur einen Klick entfernt: Was wurde nun wirklich erarbeitet und was „gegutenbergt“?
Verlust der Eigenkultur als USP
Arbeitgeberbindung, Arbeitszufriedenheit, Arbeitgebertreue – alles Grundpfeiler der HR-Arbeit, werden obsolet wenn der Charakter kollaborativ im Nichts verschwindet. Wir kennen die Gefahren bereits von den Schattenseiten der Teamarbeit. Was lässt uns glauben, gewaltige Teams – um solche handelt es sich letztlich – wären da weniger anfällig? Steigende Komplexität hat noch nie ein Problem gelöst, aber schon oft neue geschaffen.
Das höchste Gut eines Unternehmens ist seine eigene Kultur. Je stärker der Fokus auf dem Bereich HR liegt, desto relevanter wird dieser ohnehin wichtige Punkt. Diese Kultur muss klar definiert und abgrenzbar sein. Wenn die Übergänge zwischen Arbeit und Freizeit, zwischen Projektarbeit und Arbeitgeber, zwischen HR und Wissensmanagement verschwinden, wird die Gefahr des Identitätsverlust unterschätzt.“
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Dagegen hält nun Dr. Winfried Felser und stellt dar, warum es keinen anderen Weg als Arbeit 4.0 gibt und dass darin große Chance liegen:
„Arbeiten 4.0 ist kein Selbstzweck, sondern Muss
Arbeiten 4.0 ist kein Selbstzweck oder Nice-to-Have, auch wenn es manchmal leider technikzentriert (Arbeiten 4.0 = Mobile, …) oder hedonistisch motiviert wird (Arbeiten 4.0 = Schöner Arbeiten). Arbeiten 4.0 wird aber immer mehr zum Muss für die neue Organisation, weil nur die neue agile, autonomere Kollaboration in Netzwerken die neue Komplexität und den neuen Wettbewerb meistern kann. HR muss angesichts steigender Anforderungen in Richtung Produktindividualisierung, Lieferzeiten und Servicequalität etc. Rahmenbedingungen für die Gestaltung der Arbeit schaffen, die sowohl für Kunden und Unternehmen als auch für Mitarbeiter attraktiv sind.
Modern Times 4.0 droht, ist aber vermeidbar
Irrwege wie ein neuer digitaler Taylorismus oder ein pervertiertes Allways-On-Produktivitäts-Verständnis drohen zwar. Auch wer der Ablenkungs-Ökonomie erliegt, missversteht Wirtschaft 4.0. Hier können sich aber Personaler als Experten für die Faktoren Mensch und produktive Kollaboration in Teams positionieren, wenn sie diese Kompetenz auch aufweisen (“Agile“!) und nicht nur „Personal“ verwalten. Kronos versus Kairos, Maximierung von Arbeitsstunden und Echtzeit-Reaktion versus Kreativität und echte Wertschöpfung – diese Langeckersche Unterscheidung ist wichtiger denn je. Sie entscheidet darüber, wie lebenswert Arbeitsleben sein wird.
Arbeiten 4.0 daher Chance für HR, wenn HR sie nutzt
Arbeiten 4.0 funktioniert nicht im alten Rahmen. Transformation 4.0 kann eine Aufgabe für HR sein, gerade jetzt, wo sich HR mehr denn je hinterfragen muss. „4.0“ ist vor allem in einen neuen Wertrahmen einzubetten, wo Kunden und Mitarbeiter und nicht Maschinen und Systeme Souverän der gemeinsamen Wertschöpfung sind. Aber auch Strategie, Prozesse oder „Weiterbildung“ sind neu zu definieren und zu gestalten. Dieser Wandel ohne die Perspektive HR ist schwer denkbar. HR kann Geschäftsführung sensibilisieren und den Transformations-Prozess mitgestalten und moderieren.
Arbeiten 4.0 erfordert auch HR 4.0 als Vorbild
HR wird nur dann zum überzeugenden Partner für die Transformation und Arbeiten 4.0, wenn HR den Wandel selbst vorlebt. HR muss die Chancen wie #DigitalHR, #AgileHR und #CollaborativeHR proaktiv nutzen. Eine digitale Personalakte ohne Änderung vom Selbstverständnis von HR und HR-Strukturen oder –Prozesse ist allerdings keine ausreichende Transformation. Sie ist die Pflicht, die die differenzierende Kür braucht.
HR 4.0 erfordert Kompetenz 4.0 jenseits des Digitalen
Diese neue HR gelingt aber nur, wenn auch HR an seinen eigenen Kompetenzen und Vernetzungen arbeitet. HR muss nicht nur digital verstehen, sondern kollaborationsfähiger werden. Aus der oft ungeliebten Service-Insel muss der Steering-Partner, der Coach, der Kollaborateur werden, auf dessen Wertschöpfung man nicht mehr verzichten möchte.
Der Markt wird Irrwege bereinigen, auch bei HR 1.0, …, 4.0
Unternehmen, bei denen sich die Personalabteilung nicht wandelt, werden die notwendige Verantwortung in anderen Abteilungen verankern oder verschwinden. Denn Unternehmen, die Arbeiten 4.0 ignorieren oder einseitig hedonistisch oder technikzentriert verstehen, werden vom Markt bereinigt, weil sie entweder am Kunden- oder am Mitarbeitermarkt nicht wettbewerbsfähig sind. Kunden-, Unternehmens- und Mitarbeiter-Interessen sind in einer humanzentrierten Wirtschaft 4.0 zu balancieren.
Nicht one-size-fits all – Individualität als Komplement der Kollaboration
Um Missverständnisse zu vermeiden: Arbeiten 4.0 ist nicht Arbeiten wie Google und HR 4.0 auch nicht das Kopieren von Google-HR. Individualität ist das Komplement der Kollaboration in der neuen Netzwerk-Ökonomie. Copy-Cats und Silicon-Valley-Pilger, die mit großen Kinderaugen bewundern, was ihnen nicht entspricht, werden durch das naive Übernehmen nicht ihrem spezifischen Kontext, ihrem Ecosystem, ihren Kunden und Mitarbeitern gerecht.
Im schlimmsten Fall wiederholen wir den New-Economy-Wahn und stellen überall Kickertische ohne Nachhaltigkeit auf. Der Haufe Quadrant und andere Modelle sensibilisieren für Lösungen, die zur Unternehmens- und Markt-DNA passen.
The bigger picture – Gesellschaft 4.0
I have a dream – Nicht, dass wir eines Tages alle an einem Tisch der Brüderlichkeit sitzen, aber vielleicht eine Nummer kleiner. Vielleicht wird die neue kollaborative Netzwerk-Ökonomie eben doch nicht zur massenhaften Arbeitslosigkeit durch AI, zur neuen Dualisierung, zu einem neuen unbalancierten Kampf zwischen Unternehmen und Cloud-Workern führen. Vielleicht kann HR helfen, dass wir auf dem Fahrersitz unserer Zukunft sitzen und eine neue Partnerschaftlichkeit in Unternehmen und Gesellschaften 4.0 realisieren. Als Zukunftsinitiative Personal arbeiten wir daran.“
Das Voting-Endergebnis zum 5. Blind HR Battle
Ich freue mich auf eine angeregte weiterführende Diskussion des Themas auf diesem Blog.
Mein Name ist Stefan Scheller. In meiner Rolle als Persoblogger und Top HR-Influencer (Personalmagazin 05/22) betreibe ich diese Website und das gleichnamige 
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21 Antworten
Wenn ich so über die (neuen) Kommentare lese, erkenne ich in den meisten Ausführungen, dass wir uns im Konsens über die Relevanz einer kontinuierlichen Weiterentwicklung befinden. Wir sehen alle, dass die Welt sich (immer) schnell(er) bewegt, wir uns jedoch gleichzeitig nur wenig. Wir nehmen wahr, dass es Kräfte gibt, die das bisherige bewahren wollen und andere die einen Tsunami auf uns zurollen sehen.
Klug und weise wie wir sind wissen wir, dass keines der extreme der „rechte Weg“ sein wird. Wir werden uns weiterhin bewegen (müssen), wir werden mit all den großen und kleinen äußeren Impulsen klar kommen (müssen), und wir werden dies so gut es geht schaffen. Dabei werden (wie es im Wirtschaftsleben schon immer war) die anpassungsfähigeren überleben, und von denen, die in die Krise geraten die großen länger Reserven nutzen können und die kleinen Nischen finden müssen.
Dabei wird es unerheblich sein, ob HR (s)eine aktive Rolle einnimmt. HR wird – aktiv oder passiv – mitgezogen und gemeinsam mit dem Unternehmen überleben – oder eben nicht.
Natürlich trägt HR hier (auch) am (Wohl)ergehen des Unternehmens mit, natürlich spielt HR – so oder so – eine Rolle, aber am Ende braucht es das Verständnis und den Willen ALLER (bislang ebenfalls untätigen) um sich entweder zu behaupten (und aktiv in die Gestaltung des Umfeldes einzugreifen) oder eben nicht und das Beste zu hoffen. Dies gilt sowohl auf der Entscheiderebene, wie auf er der Mitarbeiter – in jedem Einzelfall damit auch ganz individuell. Wir alle sind unseres jeweiligen Glückes Schmied, und kochen doch alle nur mit Wasser. Die Frage ist, wie der Herd aussieht und wie schnell das Wasser darauf erhitzt werden soll und kann.
Oder um es kurz zu sagen: Egal welcher „Richtung“ oder welchem Dogma wir uns hier zugetan fühlen, am Ende bleibt es jeder Organisation selbst überlassen den individuell besten Weg zu gehen. So schwer es gerade für außenstehende Tsunamierkenner ist, die scheinbare Bewegungsunlust in den Unternehmen auszuhalten. Die große Schwierigkeit die ich sehe ist „nur“, dass erstens die Wege schneller gegangen werden wollen (zumindest in den Unternehmen, die äußeren Veränderungsdruck durch die Kunden und / oder den Wettbewerb spüren) und dass es gilt aus der immer schneller wachsenden Zahl von Entwicklungsrichtungen „die beste“ zu wählen – ohne, dass man im Tagesgeschäft absaufend Gelegenheit hat, sich mit der enormen Bandbreite an Chancen zu beschäftigen.
Vielleicht sollten „wir“ in den Unternehmen einfach mal tief durchatmen, versuchen Zeit und Raum zur Reflexion zu finden, um uns dann mit Menschen beider der o.g. Extreme auszutauschen und selbst zu verstehen wo sie „meine“ Organisation gerade befindet. Das sollte helfen das Chaos zu verstehen. Im besten Fall findet sich dabei jemand, der die eigentlichen Herausforderungen zu identifizieren und dann Hinweise zu geben vermag. Jemand, der die Entwicklungsrichtungen kennt und helfen kann zu entscheiden welche ersten Schritte funktionieren könnten.
Wobei es schwer ist einerseits im Innern zwischen Beratungsresistenz und Beratergläubigkeit Mitstreiter zu finden, die helfen, diesen Weg zu bahnen und dann noch im Äußeren einen Unterstützer zu identifizieren, der das alles wirklich mitgeht, statt, wie noch allzu oft üblich, den Weg nur auf der Landkarte zu skizzieren.
Aus meinem Verständnis können „die Unternehmen“ nur so aus ihrer oftmals sehr vertrautenund sichern Innensicht-Filterblase herauskommen, den Tellerrand erreichen und vielleicht erkennen, was dahinter alles möglich ist.
Diesen Trend des „Selbst-bewussten & selbstreflektierten Unternehmens“ sollten wir vielleicht mal etablieren.
Ohoh, ich weiß nicht, was ich spannender finden soll das Battle oder die Diskussion in den Kommentaren. In jedem Fall ein großes Lob an Stefan Scheller dafür dieses Thema und diese „Kontrahenten“ hier so zusammengebracht zu haben!
Da weiß ich gar nicht wo ich beginnen soll mich einzubringen. Vielleicht beim Kommentar von Thomas Eggert, denn auch ich war nie als Personaler im Unternehmen tätig und bin jetzt – nach meiner Erfahrung mit der dunklen Seite der Macht auf die Beraterseite (ich mag mehr den Begriff „Mentor“ gewechselt und damit zumindest in der twighllght zone angekommen). Dass ich mich viel auf Persoblogs herumtreibe (und auch schon als solcher wahrgenommen werde) liegt vor allem daran, dass kaum ein anderes Arbeitsgebiet sich überhaupt mit der Zukunft der Arbeit (meinem Thema) befasst. Dabei ist es ein Thema, dass alle, wirklich alle im Unternehmen angeht – und nicht nur die Human Relations/Resources/Reaction Manager.
Aber ich mache wohl besser mit ein paar Anmerkungen zu den Aussagen der Kontrahenten weiter.
Zunächst zu Herrn Mamerow – allein schon weil er die ersten Aussagen tätigen darf:
Eigentlich habe ich vor allem eine Gegenfrage: Welches Menschenbild glauben Sie herrscht in den Unternehmen vor, die gerade in der von außen induzierten Hektik und dem entstehenden Chaos versinken? Denen, die nicht auf neue Modelle der Zusammenarbeit setzen wollen?
Sie sagen zu Recht, dass Technik keine inhaltliche Innovation erzeugt, genauso wenig wird eine „Arbeiten 4.0“ Technik (die ich noch nicht kenne, wenn sie ein Beispiel haben, ich bin sehr interessiert) etwas verändern. Innovation entstand bislang immer in Köpfen. Köpfen, die Raum und Zeit hatten, sich Gedanken zu machen, Gedanken darüber was ist und was sein könnte und wie man diese beiden losen Enden miteinander verknüpft. Leider sind uns in der hektischen Zeit heute Raum und Zeit abhanden gekommen. Wir leben in einem Kontinuum neuer Information und neuen Wissens, ohne die Gelegenheit zur bewussten Reflexion. Ein Zustand, der uns zum einen nicht gut tut und zum anderen genau das verhindert, was wir am notwendigsten brauchen: Innovation, Anpassung an die Veränderung und achtsame Bewusstheit um zu unterscheiden, ob eine neue Idee uns auf diesem Weg weiter bringt. (Wobei jede neue Idee ausprobiert wird und wir dann ebenso bewusst entscheiden müssen, ob sie es wert war ausprobiert zu werden.)
Kennen Sie die 210 types of innovation“ von Doblin (Deloitte)? Interessanterweise kommen dabei die Innovationsbereiche, die Menschen und ihre Organisationen direkt betreffen, nur implizit vor. Hier sollte man einfach mal z. B.: Vision, Kultur und Führung ergänzen und hätte schon eine Innovationsgrid um Ideen zu entwickeln, die uns selbst stärker berücksichtigen.
Thema „Agilität“. Beim Lesen ihres Arguments habe ich mich gefragt, warum Organisationen nicht agil sind. Wir Menschen (zumindest die allermeisten von uns behaupte ich) sind agil, zumindest, wenn wir es für notwendig erachten und den Sinn darin für uns erkannt haben. Es ist, wie bei Change im Allgemeinen: Eine neue Idee überzustülpen klappt nie. Die Motivation und die Motivatoren der Beteiligten zu finden und anzusprechen öffnet zumindest den Verstand und – richtig gemacht – auch die Herzen. Wenn Agilität also verordnet wird ist, wie sie sagen, der innere Widerstand enorm. Wenn wir klar machen können, dass Agilität etwas urmenschliches ist, dass wir nur wieder für uns – auch in Organisationen!! – entdecken können, dann wird das Leben leichter. Dabei stellt sich auch die Frage nach Raum und Zeit – und warum Zeit (und Raum) heute so knappe Güter sind? Denn in Hektik und Enge steckt viel, aber keine Kraft.
Sie sagen man müsse Kommunikationskanäle überwachen und vor Manipulation schützen? Vor technischer Manipulation schützen AntiVirus Programme etc. Was, so frage ich mich, wollen Sie noch schützen? Warum wollen sie etwas tun, was heute bereits unmöglich ist. Die Mitarbeiter die gegen das Unternehmen kommunizieren wollen (warum eigentlich) tun dies sowieso und ggf. auch privaten Kanälen. Welche „Geheimnisse“ geschützt werden müssen ist auch den meisten bewusst – wobei auch hier oftmals offene Kollaboration heute zielführender wäre als Geheimnistuerei.
Ist „Arbeiten 4.0“ ein Cluster-Problem? Von der Begriffsbildung und -nutzung her gebe ich Ihnen wieder unumwunden Recht, allerdings: Arbeit hat sich immer weiter entwickelt. Zugegeben nie so schnell wie heute und zugegeben braucht niemand eine Nummerierung. Was auch hier zu oft fehlt ist der bewusst reflektierte Blick auf das Geschehen – gerade auch von vertrauensvollen Außenstehenden (die zugegeben schwer zu finden sind, denn zu viele meiner Kollegen haben erfahren, dass sie nur dann als gute Berater wahrgenommen werden, wenn sie sich kaufen lassen… (aber das ist ein anderes Thema).
Beim Thema Reizüberflutung lassen Sie leider offen, welche Filter sie vorschlagen. Drum hier ein wenig Input von meiner Seite (die Schleichwerbung für mein Buch mach ich da später – aber da geht es auch um dieses Thema – allerdings ist es eher als Betroffenenhandbuch mit Reflexionsunterstützung, denn als „Arbeiten 4.0“ Buch gedacht ): Mit der Reizüberflutung kommen wir nur gemeinsam und im „Netzwerk der Vielen“ klar – und mehr als diffuse Lösungen gibt es in dem heutigen mehrdimensionalen Lösungsraum nicht mehr. Die Kunst ist die Kommunikation im Netzwerk so zu gestalten, dass die „Filter“ auch gemeinsam wirken können. Hier kommen dann die „neuen“ technischen Hilfsmittel ins Spiel, die vielen noch zu viel Angst machen.
Noch mehr Reizüberflutung entsteht tatsächlich, wenn ich die Arbeit mit nach Hause nehme. Etwas, dass viele bislang auch schon gemacht haben, und andere immer vermeiden konnten. Ja, die „neue Technik“ macht es leichter die Arbeit mitzunehmen und „always on“ zu bleiben, aber ist das wirklich das Problem? Entsteht das Problem nicht viel mehr dann, wenn ich diese Arbeit erledigen muss, statt sie erbringen zu wollen? Eine Arbeit die mich interessiert und deren Nutzen ich nicht nur als Schmerzensgeld am Monatsende wahrnehme, sondern deren Bedeutung mir und anderen bewusst ist, kann hier die Sichtweise und auch den Stresslevel deutlich verändern.
Beim Thema „Kopieren“ statt Kreativität haben Sie meine volle Unterstützung. Heute weniger den je ist „best practice“ oder das Kopieren vermeintlich erfolgreicher Konzepte eine gute Idee gewesen, denn nie waren die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen wirklich identisch. Wirklich passende und damit geeignete Ansätze sind immer organisationsindividuell, sie entstehen immer mit und in der Kultur und dem Gesamtsystem einer Organisation.
So – nun habe ich sicherlich deutlich mehr Raum eingenommen, als Sie ihn zur Verfügung hatten. ich hoffe sie verzeihen mir so ausschweifend gewesen zu sein und ich hoffe ebenso einen Beitrag zur Diskussion in diesem Blog geleistet zu haben.
Doch ich möchte auch kurz auf Stefan Döring eingehen und ihm „meinen“ Begriff der „Berufspubertät“ als Anregung mitgeben. Mit Arbeiten 4.0 ist es wie mit der Digitalisierung: Wir können das Wort verdammen, treffen wird uns der Inhalt der Botschaft dennoch. So wie Maurer, Anwälte und auch Vorstandsmitglieder durch Roboter und intelligente Systeme ersetzt werden können (alles heute schon möglich, bzw. geschehen) so werden viele Mitarbeiter eine Berufspubertät durchleben (müssen) in der sie neu lernen Verantwortung zu übernehmen und zu entscheiden. Wobei 9-to-5 zu überwinden wird Zeit brauchen, denn zu viele von uns sind seit der Schulzeit genau so sozialisiert und normiert worden. Ob das wirklich immer schon so in „uns“ verankert war wage ich zu bezweifeln.
In Bezug auf die Zukunft bin ich ganz nah bei R. Lüngen bzw. Erik Händeler. Es sind die großen Themen die uns beschäftigen sollten, nicht die Symptome und Begriffsbildungen. Meine Stichworte in dem Kontext sind „Menschlichkeit“ und „Bedeutung der eigenen Aufgabe“. Wenn wir lernen diese beiden Punkte (wieder) in unserem (Arbeits-)Alltag mehr zu berücksichtigen wäre schon viel gewonnen. Interessanterweise sind diese beiden Punkte die fundamentale Basis jeder „new work“ praktizierenden Unternehmung.
Und dann noch etwas zu Winfried (Felser). Ich denke auch (ohne Frage) „Pro“ in Bezug uaf die dringende Notwendigkeit HR und die Unternehmen in Bezug auf die von außen induzierte Veränderung Fahrt aufnehmen zu lassen. Die Zeit sich den durch Dynamik und Komplexität der Außenwelt aufoktroyierten Entwicklungen zu stellen ist längst da und der Zug ist aus dem Bahnhof raus.
Vieles habe ich oben schon angemerkt. Wir brauchen Menschlichkeit für Innovation und lebenswerte Zusammennarbeitskultur. Wir brauchen HR um diesen Weg (gemeinsam mit den anderen und doch auch im Lead) zu gestalten. Und wir brauchen gerade hier Offenheit einfach mal zu machen und (Ver-)Irrungen zu nutzen um daraus zu lernen.
Neue Zusammenarbeit zielt dabei nicht nur nach innen, sie zielt bewusst auch nach außen. Neben den Potenzialen im Innern (die im Schnitt zu 30 % brach liegen) liegt noch mehr Potenzial z. B. in der interdisziplinären Zusammenarbeit mit der Außen—Welt. Diese zu gestalten braucht „neu“ digitale und soziale Technik. Sie braucht Netzwerkkompetenz und Social Media. Sie braucht die Cloud und das Gespräch face-to-face. Organisationsindividuelle Konzepte sind gefragt. Diese zu finden ist schwer und gleichzeitig erfüllend. In diesem Sinne wünsche ich mir viel Erfüllung und damit viele langfristig sehr erfolgreiche Unternehmen.
Danke für das Kompliment, Herr Bosbach. Spannende Battle-Themen gibt es einige, aber ich glaube, dass hier alsbald eine gewisse „Sättigung“ eintreten wird. Insbesondere mit Blick auf die großen Magazine, die dieses Format alle „(re)aktiviert“ haben. – Wie Sie jedoch richtig erkannt haben, geht es mir in erster Linie um die Diskussion eines Themas. Die Anfangsstatements des Battle sind lediglich der Rahmen und die Impulse, um beide Seiten argumentativ zu befeuern.
Es ist sehr interessant, auch hier wieder die reflexhafte Abwehr ungewöhnlicher, neuer oder innovativer Positionen, die u.a. Winfried Felser – aber auch einige Kommentatoren – vertreten, zu beobachten ist. Ich kenne die Bezeichnungen des Neuen als „Hype“, „Trend“ usw nur zu gut aus Reaktion ggü meinen eigenen Vorträgen zum Thema. Genau dieser Abwehrreflex ist es aber, der symptomatisch für weite Teile der Industrie und auch des Dienstleistungssektors in Deutschland ist. Es ist egal, ob ich in deutsche kulturpessimistische Medien (Weltregierung Google) schaue oder die Verlautbarungen älterer Auto-Manager lese; überall wird davor gewarnt, diese Digitalisierung in ihrer Wirkkraft zu überschätzen. Ich bin neugierig, wie lange wir noch abwarten sollen, ob die Digitalisierung denn bleibt oder an uns vorbeigeht. D ist inzwischen bei vielen Kennziffern (Breitbandversorgung, digitale Bildung, Cloud-Arbeiten, digitale Kompetenzen) international allenfalls nur noch im Mittelfeld zu finden.
Zudem zeigen Einwürfe dahingehend, dass manche Leute einfach „geführt“ werden müssten, das Problem, dass das Verständnis von einem mündigen Arbeitnehmer noch lange nicht in den Köpfen der „Entscheider“ angekommen ist. Wie wäre es denn, sich mal die Frage zu stellen, ob das mangelnde Engagement der Mitarbeiter nicht Ausdruck mangelnder digitaler Ausrüstung, Weiterbildung oder schlechter „Führung“ ist? Ich empfehle einen Blick in den aktuellen D21 Digitalindex der Initiative D21, der deutlich zeigt, dass die Menschen sehr viel selbständiger und digitaler arbeiten würde, wenn die Arbeitgeber sie nur ließen.
Zudem erinnert mich die anachronistische Dichotomie von „Geführten“ und „Führungskräften“ immer an das Bild der Schafherde und des Schäfers. Diese mit dem Bild verbundene „Rangordnung“ wertschätzt den Menschen nicht ausreichend. „Führung“ gehört in die Asservatenkammer des Industriezeitalters und der damit verbundenen soldatischen Hierarchie und Führungsgläubigkeit.
Hallo Herr Wintermann,
ich kann bei den Kommentaren keine reflexhafte Abwehr erkennen. Vielmehr sehe ich kritische Auseinandersetzung. Und das ist gut so.
Genau so sollte es doch zu diesem und zu jedem andere Thema sein. Wenn (bestenfalls HR) Trends überprüft und als für das Unternehmen wertschöpfend beurteilt, dann bitte umsetzen. Aber das wird nun einmal nicht überall so sein. Auch muss sich HR mit der Digitalisierung auseinandersetzen. Aber bitte mit offenem Ergebnis. Was mich stört, ist die reflexhafte Druck, dass nun alle bitte Arbeiten 4.0 einführen müssen. Das Sie diese Themen referieren, zeigt doch bereits, dass sich die Zuhörer damit auseinandersetzen. Mehr kann man nicht erwarten.
Ich sehe „Trend“ auch gar nicht negativ belegt. Es gibt Trends, die werden Alltag. Social Media zum Beispiel. Wir nutzen es gerade wie selbstverständlich. Andere verschwinden wieder. Die Digitalisierung wird bleiben, bei Arbeiten 4.0 bin ich mir nicht so sicher.
Zum Thema Führung. Ich gebe Ihnen Recht, dass der überwiegende Anteil der Kollegen viel selbständiger, ideenreicher und engagierter arbeiten würden, wenn man sie ließe. Ein klarer Auftrag an HR zur Überprüfung der Arbeitseisen und Führungsmodelle. Aber was ist mit den anderen? Sie beschrieben das Henne-Ei-Problem. War es erst schlechte Führung, Sozialisation oder Unternehmenskultur, die zu 9-to-5 geführt hat oder war es die Arbeitseinstellung, die als Reaktion immer neue Führungsmodelle nach sich zieht. Ich weiß es nicht.
Ich kenne aber nicht wenige Menschen, die Arbeit als Mittel zum Leben sehen und entsprechend handeln. Keine Lust auf Veranwortung, keine Karriere. Ich finde das vollkommen ok. Sollen wir sie jetzt zwingen, weil Arbeiten 4.0 nun mal da ist? Das kann wohl kaum die Lösung sein.
Wenn Sie außerdem der Meinung sind, das „geführt“ werden müssen, überholt ist, dass stelle ich die Frage, ob Sie den von mir beschriebenen Kollegen ihre Kinder zur Betreuung überlassen würden? In meinem Arbeitsumfeld gibt es Personen, wo ich das lieber lasse. Das ein Unternehmer allergisch reagiert, wenn HR ihm vorschlägt, ab sofort alle Entscheidungen durch die Mitarbeiterschaft treffen zu lassen, kann ich sehr gut nachempfinden.
Auch hier bitte nicht falsch verstehen. Ich denke sehr wohl, dass mehr Einbeziehung, weniger Hierarchien, mehr Verantwortung etc. einen deutlichen Mehrwert bringen – für Unternehmen und Mitarbeiter. Ich bitte nur um mehr Augenmaß und weniger Pauschalisierung bei diesen „Trends“.
Wenn man die Studie von Osborn-Frey liest, wird man feststellen, dass gerde die Jobs unter Druck kommen werden, die Routine sind. Können wir uns alte Muster wie 9-to-5, Dienst nach Vorschrift, unkooperatives Arbeiten im stillen Kämmerlein … wirklich auch in Zukunft leisten? Einige Organisationen können sich dies vielleicht noch eine lange Zeit leisten, z.B. weil sie staatlich oder Quasi-Monopolist sind oder noch von den Erfolgen der Vergangenheit leben. Wer aber glaubt, dass Self-Service, Automatisierung und AI in the long run bei menschlicher Arbeit vor alllem Kreativität, Flexibilität und Innovation im Team einfordern, der wird im Hier und Jetzt schon handeln, um auch morgen noch zukunftsfähig zu sein. Natürlich gilt nicht One-Size-Fits-All und die Anpassungsgeschwindigkeiten sind verschieden, daher setzte Haufe in seinem Quadranten z.B. auf situativ jeweils passende Modelle, aber nur den wenigsten wird das Glück geschenkt werden, auch langfristig alles beim Alten lassen zu können.
Hallo Thomas, Frank Widmayer hat es eigentlich schon ausführlich beschrieben: Es geht seiner und meiner Meinung nach eigentlich nicht um ein spezifisches HR- oder Arbeits-Thema (oder um ein Thema, das nur gestandene HRler angeht ;-)), sondern um die generelle Neuausrichtung von Unternehmen mit dem Ziel einer agilen und kollaborativen Netzwerk-Organisation, die für immer mehr Unternehmen zur Notwendigkeit wird. Und die eigentliche Industrie 4.0-Community bzw. die Trumpfs, SEW Eurodrives, …., die das Thema im Kontext der Industrie vorantreiben, treiben das Thema ganzheitlich voran und nicht unter dem spezifischen Label und Fokus Arbeit 4.0 oder HR 4.0, sondern z.B. wie SEW als Lean Industrie 4.0 oder Selbstorganisation etc. Da findest Du direkt ganz viele Treffer. Und Trumpf bindet sogar die Maschinen in die neue Netzwerk-Organisation ein, einfach mal nach Social Machines googlen. Auch direkt ganz viele Treffer von Trumpf.
Die sehr spezifischen Begriffe Arbeit 4.0 und HR 4.0 kommen oft aus einer anderen Ecke, das Thema wurde ja z.B. vom BAMS und vielen HRlern eher ex post bzw. als Reaktion auf das Industrie 4.0-Projekt besetzt. HR muss sich allerdings fragen, welche Rolle man generell beim Wandel spielen möchte. Am 19.2 werden wir das z.B. mit Professor Gunter Olesch und Johann Soder diskutieren und klären, wie wichtiger ihre HR bei der Transformation ist, wobei Soder CHRO und Soder CTO ist und beide mehrfach ausgezeichnet wurden. Zuletzt auf dem Talent Management Gipfel hat aber z.B. auch Professor Fischer ein Forum zur Agilen Organisation moderiert. Da waren die Personaler hochinteressiert und die Boschs & Co berichteten mir von ihren Transformationen in Richtung selbstorganisierender Netzwerk-Organisation. Nun kann es aber sein, dass bei anderen der Veränderungsdruck doch nicht in diese Richtung gegeben ist. Insofern bin ich schon sehr gespannt auf die Studie der Zukunftsinitiative Personal zu diesem Thema.
Wenn es hier um die Alternative zwischen der fremdgesteuerten Arbeit in verordneten Hierarchien einerseits und dem selbstbestimmten, sinnerfüllten Tätigkeit andererseits geht, dann ist die Wahl für mich klar. Und so habe ich es auch verstanden. Denn „Arbeit 4.0“ ist nicht mehr und nicht weniger als eine Notwendigkeit in der Anpassung an die zunehmende Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA), die wir erleben. Nach meiner Einschätzung kann man das Rad hier nicht zurückdrehen, die „Netzwerkisierung“ aller Lebensbereiche führt einfach dazu. Deshalb ganz klar: PRO Arbeit 4.0!
Übrigens: Ob man jetzt dazu „Arbeit 4.0“ sagt, New Work, oder was auch immer ist für mich nicht entscheidend. Wer sich an dem Begriff stört, der mag einen beliebigen anderen nehmen. Übrigens wird auch das mit Sicherheit wie alles nur ein Stadium und kein perfekter Endzustand sein. Wir haben schon immer geglaubt, den Gipfel der menschlichen Evolution erreicht zu haben und dann gab es doch wieder etwas Neues.
Zum Eingangsstatement der CONTRA-Position („Die Integration neuer Techniken erzeugt keine inhaltlichen Innovationen.“): Vielleicht war das anders gemeint, aber das kann man ist so nicht stehen lassen. Neue Technologien ermöglichen uns immer wieder die Umsetzungen inhaltlicher Innovationen und gerade die modernen Informations- und Kommunikationstechniken auf Basis des Internet erlauben völlig neue Formen der Interaktion. Ob das die Zusammenarbeit über weite Entfernungen hinweg, die Schaffung von Transparenz im Unternehmen oder die Umsetzung partizipativer Entscheidungen – es gibt viele Möglichkeiten der Zusammenarbeit, die durch neue Technologie ermöglicht wird.
Und klar – es gibt auch Risiken. Aber verweigern hilft wohl nicht und deswegen sollten wir alle gemeinsam eher das „Wie“ und nicht das „Ob“ diskutieren. Dass sich da gerade eine gewaltige Transformation abzeichnet oder schon in vollem Gange ist, wird wohl klar sein. Oder täusche ich mich da?
Noch ein Satz zu „eigene Kultur“: Wie bei allem liegt darin natürlich ein großer Wert, aber auch eine Gefahr, wenn es zu viel ist. Wenn unter „eigen“ gleichzeitig „kohärent“ zu verstehen ist, dann kann darin auch eine Gefahr liegen („Group Thinking“). Eine „gute“ Kultur wäre aus meiner Sicht eine agile Kultur, die möglichst viel Diversifikation zulässt und dadurch hohe Anpassungsfähigkeit gewährleistet. Kohärenz und dadurch Identifikation würde ich eher über den gemeinsamen Sinn herstellen und nicht über „die Kultur“…
Da sind doch einige der Punkte enthalten die ich eher kritisch sehe. Selbstverständlich bietet Kommunikation Erfahrungszusatz und die Möglichkeit der Optimierung der eigenen Strukturen.
Dies kann und darf jedoch nicht zum Selbstzweck des Netzwerks werden da sonst der eigentliche Sinn, die Verbesserung, gar nicht mehr vorkommt und es sich in reinen Kopien ergiesst. Eine reine Kopie allerdings, in ihrer Austauschbarkeit, wird allenthalben überflüssig und genau hier sehe ich die Gefahr.
Um auf die Vergangenheit zu verweisen ist Lean Management ein hervorragendes Beispiel. In vielen Fällen fragt man sich ernsthaft ist die Organisation nun „Lean“ (schlank) im eigentlichen Sinne oder ist sie magersüchtig?
Tatsächlich immer mehr als 100 % zu geben führt zwangsläufig zum Burnout, den Sprüchen einiger Motivationstrainer ganz zum Trotze – und die Tonlage mit der teilweise „HR 4.0“ gefeiert wird erinnert doch sehr an ehemalige Gesänge von denen mittlerweile nur noch die Tonation bekannt ist, oder diejenigen sprechen zu deren Kultur es auch tatsächlich passte.
Betrachtet man HR 4.0 lediglich als die Fähigkeit sich zu verändern wenn es nötig ist, so kann man der wohl kaum widersprechen – wenn es nur das ist braucht es aber auch nicht den popigen Begriff möchte ich meinen.
Oft genug betone ich – auch in diesem Post – dass #Technik40 nicht reicht und eigentlich der unproblematischste Teil des Wandels ist. Auch Vernetzung alleine bringt uns nicht in die Zukunft, da bin ich bei Ihnen Herr Mamerow. Wir brauchen vor allem einen kulturellen und dann auch strukturellen Wandel, damit eine neue agilere und kollaborativere Form der Wertschöpfung gelingt. Hier ist HR als Transformator eigentlich gefordert, aber mehr denn je bezweifle ich das HR diese Rolle einnimmt. Stattdessen Business as Usual und lineare Fortschreibung der Vergangeneheit vielleicht maximal mit Effizientsteugerung durch Digitalisierung alter Prozesse. Wenn wir aber schon Vergangenheit zitieren, um das scheinnbare Scheitern von #Lean anzuführen (ich kenne viele Lean-Erfolge in der Praxis!), dann sollten wir uns daran erinnern, wie Deutschland die erste Halbzeit um die Zukunft vverloren hat, alsoZukunftsverweigerung dafür sorgte, dass wir in der New Economy nicht auf das Thema Internet-Ökonomie setzten. Heute jammern wir über Google, Amazon, Apple, … und andere global Player, die auf Zukunft setzten, wo Siemens, Telekom und andere ihre Assets verkauften oder nicht weiterentwickelten. Diese Story wiederholt sich. Unternehmen nun zu raten alles beim Alten zu lassen, ist fast schon fahrlässig. In 10 Jahren werden wir zurückblicken und sehen, wie Zukunftsverweigerung uns weiter hat zurückfallen lassen. Und wie gesagt: Es gibt sie ja die Erfolgsbeispiele im Hier und Jetzt und nicht irgendwelche Startups, sondern z.B. das Milliarden-Familienunternehmen SEW Eurodrive, dass Lean und 4.0 kombiniert.
Ich finde die ganze Diskussion schon spannend. Da „batteln“ sich zwei Menschen, die noch nie verantwortlich Personalarbeit in einem Unternehmen gemacht haben, sehr theoretisch über die Zukunft der Personalarbeit (Herr Mamerow, Winfried – bitte nicht falsch verstehen). Und wenn man die Diskussionen hier oder auch auf Facebook und anderen Foren sieht, diskutieren zum Großteil Berater. Wo bleibt denn die wirkliche Sicht der Personaler? Wieso kommen die in dem Battle nicht zu Wort und wo bleiben sie in den Diskussionen?
Und die ganzen Praxisbeispiele, die immer wieder genannt werden (komischerweise immer die gleichen) haben auch noch nicht bewiesen, dass bei ihnen das Ganze nachhaltig auch funktioniert und zu positiven Veränderungen führt. Versucht doch mal, bei der Telekom einen Support zu erreichen, da hat sich nicht wirklich etwas verändert. Die können nur gutes Marketing. Oder sucht mal bei Google nach trumpf und Arbeiten 4.0 – da kommt ein Artikel, dass die mit dem Fraunhofer-Institut eine Kooperation machen und neue Fertigungslösungen suchen. Bei Trumpf und HR 4.0 kommt gar nichts zu dem Thema.
Ich bin da ganz bei R. Lüngen, Werner M. oder Stefan Döring – ein Riesen Hype und diese Nummerierung kann ich auch schon nicht mehr hören. Ich glaube, da haben viele Berater oder Publizisten einfach ein neues Thema gesucht, nachdem die Generation Y ja nun bis zum Ende durchdiskutiert wurde.
Prinzipiell stimme ich Ihnen zu, verantwortet habe ich Personalarbeit noch nie. Jenseits meiner Hauptprofession habe ich allerdings in sehr großem Umfang Lehrpläne verantwortet und großvolumige Projekte z.B. in der akademischen Verwaltung verantwortlich mitbetreut. Das Personal dort gehört mit Sicherheit zur Bildungselite und schon dort wird die beschriebene Zusammenarbeit zur Zerreissprobe, ich möchte mir gar nicht ausmalen auf welche Schwierigkeiten dies anderenorts stoßen mag.
Die fehlenden Beispiele liegen in der Vertraulichkeit begründet, aber soviel als Beispiel. In einer forschungsstarken und für ihre intensive Kommunikation bekannten Wirtschaftseinheit wurde vor einigen Jahren eine technische Lösung entwickelt, die in einem – zur gleichen Einheit gehörenden – durch einen Zufall bereits fertiggestellt wurde. Der Faktor war bekannt, allerdings wurde an dem Plan des Projekts welches auf fünf Jahre angelegt war festgehalten, da erst 3 1/2 Jahre um und die restlichen 1 1/2 eben bereits genehmigt waren.
Die Ergebnisse waren bekannt, der Fakt war bekannt, es wurde darüber gesprochen – es änderte nichts an der Tatsache. Bereichsegoismen und Kommunikationswege halfen auch nichts, 1 1/2 Jahre Arbeitsleben einer kleinen Abteilung mit hochbezahlten Spezialisten waren absehbar sinnlos. Dies meine ich wenn ich sage „die Vernetzung allein ändert gar nichts“, es sind nichts weiter als Möglichkeiten und die Anzahl der Möglichkeiten zu erweitern schafft keine neuen produktive Potenziale – es schafft eben nur mehr Möglichkeiten.
Dies mal rein aus der Praxis, natürlich komplett ohne die Möglichkeiten der Quellenverfolgbarkeit. Leider führt dies zu den immer gleichen Beispielen, welches Unternehmen, oder welche Einheit würde schon Wert darauf legen in einem solchen Kontext als Beispiel zu dienen? Es sei denn natürlich es hätte diese Phase überwunden.
Hallo Herr Mamerow. Vielen Dank für Ihre klare Sicht der Dinge!
Ich bin unbedingt der Meinung, dass neue Arten der Zusammenarbeit von HR diskutiert werden müssen. Auch finde ich die Unternehmensbeispiele, bei denen agiles Management, hierarchiefreies Arbeiten etc. erfolgreich funktionieren, faszinierend.
Ich wehre mich aber gegen eine pauschale Anwendung und den Druck, der durch den Hype aufgebaut wird. Jedes Unternehmen, sein Business und vor allem seine Kultur ist anders. Meine Skepsis bezieht beim Thema „Arbeiten 4.0“ aber vor allem auf die Mitarbeiter. Jeder Leser diesen tollen Battel sollte kurz an die Kollegen denken, denen er nur sehr ungern Verantwortung übertragen würde. Oder die in der Praxis ganz klare Anweisung brauchen. Oder die 9-to-5-Worker. Ohne Zweifel fallen den meisten ohne großes Nachdenken sofort 2-5 Kollegen ein. Genau darum wird „Arbeiten 4.0“ (noch) nicht (überall) funktionieren. Man mag mir ein pessimistisches Menschenbild vorwerfen. Aber das ist nun einmal meine Erfahrung nach 20 Jahren HR.
Mehr dazu in meinem Blog-Beitrag vom September: http://wp.me/p2Dl4J-Qm
Schöne Grüße
Stefan Döring
Meine Stimme gilt der Contra-Position von Herrn Marmerow, denn ich schätze in seinen Gedanken die kritisch-besonnene Nüchternheit gegenüber einem Hype, dem sich heutzutage kaum jemand entziehen kann. Doch ob an der Börse oder auf einem Schiff: Wenn sich alle auf eine Seite drängen, droht mindestens eine Schieflage, wenn nicht eine Katastrophe.
Was sich da etwas wichtigtuerisch an die Versionsnumerierung von Software anlehnt, trägt eine unfreiwillige Botschaft in sich: Software ist stets unvollkommen und fehlerbehaftet, deshalb änderungsbedürftig, und deshalb schnell veraltet und bald von etwas Neuem überschrieben.
Ich fürchte, das scheint auch für die „Arbeit 4.0“ zu gelten: Heute ein Megahype, morgen vergessen. Was, wenn es mit der „Arbeit 4.0“ genauso läuft wie mit der „New Economy“ vor 15 Jahren? Was, wenn in ein paar Jahren die digitale Blase platzt und sich analoge Ernüchterung breit macht, weil statt der Produktivität nur die Gesundheitskosten gestiegen sind? Vielleicht haben ja dann ausgerechnet die Unternehmen die Nase vorn, denen man heute ankreidet, daß sie „noch“ keine digitale Strategie haben.
Warum meine Skepsis? Wahrscheinlich weil ich zufällig gerade vorher einen Text gelesen habe, der WIRKLICH das ganz große Bild zeichnet: Eine Leseprobe aus dem wegweisenden Buch „Die Geschichte der Zukunft“ von Erik Händeler. Hier bekommt das Denken Weite. Hier geht es nicht um kurzlebige Technologie, sondern um die großen Linien, die aus der Vergangenheit an uns vorbei in die Zukunft führen. Schaffen wir den Aufsprung? Ich hoffe, ich darf den Link an dieser Stelle nennen – das Thema ist ja speziell aus HR-Sicht spannend:
http://www.kondratieff.biz/download/haendeler_geschichte_der_zukunft_auflage9.pdf
#Beispiele für Arbeiten40 und #HR40 finden sich schon in meinem alten Huffington-Post-Beitrag, Telekom, Continental, Haufe umantis, SEW Eurodrive, Trumpf, … soowohl in der Industrie als uch in Dienstleistungs-Branchen findet der Wandel bereits heute statt http://www.huffingtonpost.de/winfried-felser/the-future-of-work-human-relations-schicksalsjahre-_b_7575772.html
Lieber Werner M. , in vielen Punkte bin ich ganz bei Ihnen, auch wenn ich denke, dass wir die Zukunft der Arbeit mit neuen Konzepten gestalten müssen. Ein Zurück geht nicht mehr, aber die Hausaufgaben der Gegenwart, gerade in Bezug auf gutes People Management, sollten wir auch machen- mehr denn je! Vielleicht haben Sie auch Spaß an meinem Beitrag in Sachen New Work.
https://www.linkedin.com/pulse/new-work-auf-irrwegen-eine-polemik-gegen-visionen-ursula-vranken?published=u
Noch ein Hinweis für alle, die vertiefte Hinweise zu Arbeit 4.0 und HR 4.0 wünschen: Es gab ein eigenes Barcamp zu Arbeiten 4.0 von der Bertelsmann Stiftung. Das Ergebnis finden Sie hier http://de.slideshare.net/BertelsmannStiftung/arbeiten-40-wie-werden-wir-in-zukunft-arbeiten. Für die Industrie 4.0 haben wir das in einer ersten Version beleuchtet. Wir werden aber jetzt ein Buch zu New Work mit sehr konkreten Erfolgsbeispielen und Lösungsmustern ergänzen http://www.competence-site.de/competence-book-industrie-4-0-ii/
Sehr geehrter Herr Werner M., vielen Dank für Ihren Hinweis. Sie haben natürlich insofern recht, dass man abstrakte Aussagen eigentlich noch beliebig tief konkretisieren müsste. Das ist aber beim HR-Battle das Problem von maximal 640 erlaubten Zeichen, wenn man gleichzeitig mehrere Fragen grundsätzlich beantworten muss. Natürlich konkretisieren wir diese Aussagen in anderen Zusammenhängen, z.B. in unseren Competence Talks und in zum Teil 200-Seiten langen Competence Books. Ralf Gräßler spricht z.B. mit mir über #CollaborativeHR hier https://www.youtube.com/watch?v=RNNJ4rui4EQ und hier unsere über 2.000 Seiten Competence Books: http://www.competence-books.de/ Insofern ist also ihre persönliche Kritik nur bedingt korrekt 😉
Dr. Felser ist mit Sicherheit ein sehr kluger Kopf. Leider sind seine Worte derart abgehoben und theoretisch, dass selbst halbwegs gebildete Menschen nicht alles verstehen. Sollen aber Überzeugungsarbeit geleistet und Menschen mitgenommen werden, ist das kontraproduktiv. Auch Politiker reden derart abstrakt und inhaltsleer; verpacken dazu ihre Argumente mit einer „alternativlos“-Schleife. Felser nennt es hier „ein Muss“.
Im Grunde ist Arbeit 4.0 ein Kunstprodukt mit einem ebenso synthetischen Namen, das höchst erklärungsbedürftig ist. Aber die wenigsten vermögen tatsächlich gut zu erklären und zu überzeugen. Was bedeutet Arbeit 4.0 am Ende für uns kleine Angestellte in Unternehmen, die wir tagtäglich am PC in Büros sitzen und Dienst nach Vorschrift machen und uns nicht auf den Rednerbühnen dieser Welt bewegen? Nicht auf einem abstrakten Level, sondern ganz konkret?
Mich hat die Argumentation von Simon Mamerow dort abgeholt, wo ich stehe: in der Realität, nicht in politisch motivierten Schönredereien.
Lieber Werner M. heute mache ich dazu mal ein Video. Ich poste das ASAP.
Ein wichtiges Battle! Vielen Aussagen von Simon Mamerow kann ich sogar als Pro zustimmen. Meine warnenenden Hinweise hätte ich daher zum Teil reduzieren können (digitaler Taylorismus, Always-In-Wahn, Copycat, …) In manchen bin jja auch Contra. Trotzdem bin ich froh, dass ich die Pro-Position eingenommen habe. Bei aller Kritik sollten wir die Chancen auf eine neue Wertschöpfung nicht ungenutzt lassen!