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Authentizität als Kernwert der Arbeitgebermarke

Die Tatsache, dass Employer Branding, also der gezielte Aufbau einer Arbeitgebermarke in Zeiten des War for Talents bzw. des vielbeschworenen Fachkräftemangels immer wichtiger wird, bestreitet heute kaum einer. Dabei möchte ich herausstellen, dass eine starke Arbeitgebermarke aus wesentlich mehr Elementen besteht, als auf den ersten Blick erkennbar sind. Insbesondere machen Hochglanz-Personalmarketing-Aktivitäten noch keine Arbeitgebermarke aus.
Image credit: heckmannoleg / 123RF Stock Foto
Arbeitgebermarken leben erst durch Authentizität.

Ein langer, systematischer Prozess

Unternehmen, die eine starke Arbeitgebermarke aufbauen wollen, sollten einen systematischen Prozess starten. Und dieser beginnt erst einmal im Unternehmen selbst. Eine Arbeitgebermarke ist zwar vor allem dann erfolgreich, wenn der Markt diese als attraktiv ansieht, allerdings wäre es falsch, sich schon in der ersten Phase an diesem Markt zu orientieren.

Vielmehr müssen vorher im Unternehmen die schon vorhandenen Markenwerte identifiziert, analysiert und bewertet werden. Das ist ein aufwändiger Prozess, in dem HR und Marketing Hand in Hand gehen und gemeinsam mit den Mitarbeitern des Unternehmens eine Analyse aufsetzen sollten. Was macht unser Unternehmen im Kern aus? Wie sehen wir uns selbst und unsere Aufgaben? Wo sind wir stark und wofür schätzen uns unsere Mitarbeiter?

Die Analyse und Verdichtung der Ergebnisse

Für diese Analyse sollte man sich ausreichend Zeit nehmen und unterschiedliche Unternehmensbereiche und Hierarchiestufen einbeziehen. Das hilft nicht nur, um ein ausgewogenes Bild über die IST-Situation zu erhalten, sondern auch bei der Implementierung der Arbeitgebermarke, da alle Beteiligten von Anfang an mitgestalten können.

Ein wichtiger Ansatzpunkt der inhaltlichen Verdichtung der Erkenntnisse aus der Analyse ist die Unternehmensmarke. Ein vertikaler Abgleich zwischen Unternehmensmarke und zu erarbeitender Arbeitgebermarke muss Konsistenz ergeben. Die Arbeitgebermarke darf zwar andere Schwerpunkte setzen, diese dürfen aber der Unternehmensmarke nicht zuwiderlaufen.

Während die Unternehmensmarke den Kunden und Partnern des Unternehmens verspricht, was sie bezogen auf Produkte, Dienstleistungen, Preise, Qualität usw. erwarten können, gibt die Arbeitgebermarke ein Versprechen ab, was Arbeitnehmer vom Unternehmen als Arbeitgeber erwarten können.

Insofern ist bei der Formulierung dieses Versprechens sehr viel Sorgfalt geboten, weil die Zufriedenheit neu einsteigender Mitarbeiter davon abhängt, ob die mit dem Versprechen einhergehenden Erwartungen erfüllt, übertroffen oder etwa komplett enttäuscht werden. Die zu erarbeitenden Markenwerte müssen also in erster Linie authentisch und damit glaubhaft sein, noch bevor sie auf ihre Relevanz für den Markt geprüft werden. Das lässt sich am besten an einem Praxis-Beispiel verdeutlichen.

Runter mit der Maske: Best Practice Arbeitgebermarke

Das IT-Unternehmen DATEV in Nürnberg ist eine berufsständische Genossenschaft und nutzt seit 2006 den Unternehmensclaim „Zukunft gestalten. Gemeinsam.“ Darin kommt das besondere Verhältnis zwischen 1. DATEV (Unternehmen), 2. den genossenschaftlichen Mitgliedern (Eigner und gleichzeitig vorrangige Kunden) sowie 3. den Kunden der Mitglieder (Unternehmen und Kommunen als Mandanten) zum Ausdruck. Dieser quasi in der Unternehmens-DNA verankerte Umstand einer engsten Zusammenarbeit zeigt sich deutlich im Claim. Er wird damit zur tragenden Säule der Markenbildung.

Das Besondere an der Genossenschaft DATEV
Das Besondere an der Genossenschaft DATEV

Die Arbeitgebermarke baut hierauf auf und verlängert dieses „Gemeinsame“ auf die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern. Diese werden begrifflich zu ZUSAMMEN-WIRKERN. Die hohe Mitarbeiterzufriedenheit gerade im Bereich des Gemeinschaftsgefühls ist dabei nicht nur verifiziert durch eigene interne Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen, sondern spiegelt sich in Awards wie dem 2. Platz beim Arbeitgeberwettbewerb „Great Place to Work wieder“. Das führt zu der oben genannten Authentizität.

„Zukunftsgestalter“ DATEV

Zudem stützt sich die Arbeitgebermarkenpositionierung der DATEV auf die Haltung als „Zukunftsgestalter“. In diesem Begriff gipfelt der Anspruch, sich aktiv einzubringen und mit weitem Blick zukunftsfähige (IT)-Lösungen zu erarbeiten.

Gleichzeitig kann über den Begriff „Zukunftsgestalter“ sehr klar die Anforderung des Unternehmens an seine Mitarbeiter kommuniziert und im Bewerberauswahlprozess ein wichtiger “Maßstab“ angelegt werden, der neben fachlicher Qualifikation sehr stark auch die persönliche Passung zum Unternehmen in den Fokus rückt.

Führen wir das Beispiel noch etwas weiter, den Blick intensiv auf das Thema Authentizität gerichtet: Authentisch und erfolgreich ist das Arbeitgeber-Markenversprechen dann, wenn es nicht nur glaubhaft kommuniziert wird, sondern auch authentisch gelebt wird. Das klingt erst einmal banal, stellt aber oftmals den schwierigsten und aufwändigsten Teil einer Arbeitgebermarkenbildung dar.

Die Rolle der Führungskräften kommt in diesem Prozess eine tragende Rolle zu. Sie leben die Werte der Marke vor und sind ein wichtiges Bindeglied zur Vermittlung und Einhaltung des Markenversprechens. Das gilt umso mehr, als Studien zeigen, dass Bewerber sich zwar aufgrund von Markenversprechen für ein Unternehmen entscheiden, aber oftmals wegen einer einzigen Person, der Führungskraft, das Unternehmen wieder verlassen. Insofern sollte ein großes Augenmerk auf die Entwicklung eines sogenannten „markenorientierten Führungsverständnisses“ gelegt werden. Dieses übersetzt die Arbeitgebermarke auf den beim Unternehmen erwarteten Führungsstil und unterstützt die Führungskraft dabei, zusammen mit den Mitarbeitern das Markenversprechen im Alltag zu leben.

Ein markenorientiertes Führungsverständnis etablieren und leben

Ein solches Führungsverständnis wiederum muss explizit herausgearbeitet und kommuniziert werden. Auch hier bedarf es einer vertieften Implementierung. Diesen Schritt scheut eine Vielzahl von Unternehmen. Das gilt umso mehr, wenn die Positionierung der Arbeitgebermarke stark im SOLL ist, also von der im Rahmen der anfänglich beschriebenen Analyse erkannten IST-Positionierung abweicht. In so einem Fall müssen jetzt die Anstrengungen nochmals erhöht werden.

Die DATEV hat dies insofern getan, als dass sie die knapp 650 Führungskräfte eingeladen hat, in Gruppen zu ca. 20 Personen an sogenannten Führungswerkstätten teilzunehmen. Im Rahmen dieser je zweitägigen Veranstaltungen außerhalb des Unternehmens wurden bereichs- und hierarchieübergreifend einzig das markenorientierte Führungsverständnis – Souverän gestalten, gestalten lassen und Gestaltung einfordern – sowie die ergänzend dazu entwickelten Führungsattribute – mutig, souverän, fordernd, direkt, weitblickend, pragmatisch – diskutiert und bezogen auf den eigenen Arbeits- und Führungsalltag mit Leben gefüllt.

Das Führungsverständnis der DATEV
Das Führungsverständnis der DATEV

Dabei ist eine Menge Input für sehr konkrete Maßnahmen entstanden. Über im Intranet abrufbare Videoprotokolle und Interviews mit beteiligten Vorständen bleibt diese Veranstaltungen für die Teilnehmer unvergessen. Über selbst organisierte Arbeitskreise leisten sich die Führungskräfte forthin untereinander aktive Kollegenhilfe und coachen sich, bezogen auf das Führungsverständnis, gegenseitig.

Die Mitarbeiter im Boot behalten

Selbstverständlich können die Führungskräfte alleine das Versprechen der Arbeitgebermarke gegenüber neuen Kolleginnen und Kollegen nicht einhalten. Dies ist Aufgabe aller Mitarbeiter. Konsequenterweise organisieren die Führungskräfte nach dem Besuch einer Führungswerkstatt für ihre Mitarbeiter in der Abteilung bzw. dem Bereich eine sogenannte Mitarbeiterwerkstatt. Auch hier steht die Arbeitgebermarke im Zentrum der eintägigen Veranstaltung. Mitarbeiter erarbeiten, wie sie im Alltag als Zukunftsgestalter sich und die DATEV weiterentwickeln können.

Feedback geben ausdrücklich erwünscht

Die Entwicklung hin zu einer solch offenen Unternehmenskultur, in der jeder gestalten kann, soll und auch dazu angehalten wird, gelingt nur, wenn alle Beteiligten die Chance haben, jederzeit Feedback zu geben. Denn selbstredend gelingt so ein Kulturwandel nicht über Nacht. Systemseitig eingerichtete Mitarbeiterfeedbacks an Führungskräfte im Rahmen des sogenannten 360°-Feedbacks sind dabei nur eine Möglichkeit.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass der Aufbau und die Implementierung einer Arbeitgebermarke immer der Beteiligung Aller im Unternehmen bedarf. Denn die Kraft der Arbeitgebermarke kommt von innen. Dann kann sie authentisch nach außen wirken und das Recruiting unterstützen.

Nur so kann letztendlich authentisch behauptet werden, dass man (um in unserem Beispiel zu bleiben) Zukunft gestaltet. Gemeinsam.

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Comments 0

  1. hzaborowski
    Okt 28, 2013 Reply

    Hat dies auf hzaborowski rebloggt und kommentierte:
    Hier hat HR Blogger-Kollege Stefan Scheller mal wieder sauber gearbeitet: Aus der Praxis für die Praxis, sozusagen! Sehr gut!

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